戰(zhàn)略管理制度概念與案例第10版

1、戰(zhàn)略管理制度概念與案例第 版作者:日期:戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)一、名詞解釋1. 戰(zhàn)略競爭力：當(dāng)一個公司成功地制定并且執(zhí)行價值創(chuàng)造戰(zhàn)略時，它將獲得戰(zhàn)略競爭力。2. 戰(zhàn)略：就是用來發(fā)展核心競爭力，獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)性的約定和行動。3. 競爭優(yōu)勢：當(dāng)一個公司具有競爭優(yōu)勢時，其戰(zhàn)略的執(zhí)行將給顧客帶來更多的價值，競爭對手也無法復(fù)制，并且高昂 的成本也使對手難以模仿。4. 超額利潤：是指一項投資的利潤超過投資者預(yù)期的、能從其他相同風(fēng)險投資項目所獲得的利潤。5. 戰(zhàn)略管理過程：是公司獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤所必需的，由約定、決策和行動所組成的一套體系。6愿景：是對公司期望最終成為什么所作的描繪。7. 使命

2、：使命指明了一個公司從事的和想要從事的業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客。8. 有形資源：指那些可以看見的、量化的資產(chǎn)。（舉例：財務(wù)資源、組織資源、實物資源、技術(shù)資源）9. 無形資源：是指深深地根植于公司的歷史之中，隨著時間的流逝不斷積累的、競爭對手難以分析和模仿的資產(chǎn)。（舉例：人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽資源）10. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指在具體的產(chǎn)品市場上，公司用來開放核心競爭力以獲得競爭優(yōu)勢的一系列互相組合、協(xié)調(diào)的約 定和行動。11. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本， 為顧客提供可接受的、 具有特性的產(chǎn)品或服務(wù)。12. 差異化戰(zhàn)略：指以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)

3、（以可接受的成本）的一系列整合行動。13. 公司層戰(zhàn)略：是指通過選取和管理不同市場上的不同業(yè)務(wù)來贏得競爭優(yōu)勢的行動。14. 范圍經(jīng)濟：是指通過資源和能力共享，或者將一個業(yè)務(wù)建立的一種或多種核心競爭力傳遞給其他業(yè)務(wù)，從而降低公 司成本的一種方式，它可以用于在多個產(chǎn)品市場或行業(yè)中運營的公司。15. 重組戰(zhàn)略：是指公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。16. 收購：是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。17. 多國化戰(zhàn)略：是指公司將戰(zhàn)略和經(jīng)營的決策權(quán)分配給各國或地區(qū)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，從而使各業(yè)務(wù)單元有機會為當(dāng)?shù)?市場提供更加本土化的產(chǎn)品。18. 全球化戰(zhàn)略：

4、是指由公司總部決定每一個國家或地區(qū)的業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略。19. 跨國化戰(zhàn)略：是指公司尋求同時實現(xiàn)高效的全球化和敏捷的本土反應(yīng)。20. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指為了在一個或多個市場獲得競爭優(yōu)勢，而將不同公司的資源和能力結(jié)合在一起的戰(zhàn)略。21. 公司層合作聯(lián)盟：是指公司為了擴大經(jīng)營而與一個或多個公司進行合作的戰(zhàn)略。22. 多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指公司通過共享資源和能力來獲得產(chǎn)品和市場多元化的戰(zhàn)略。23. 協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指公司通過共享資源和能力來創(chuàng)造范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略。24. 特許經(jīng)營炸略：是指公司（授權(quán)人）把特許經(jīng)營作為一種契約關(guān)系來描述和控制它與伙伴（被授權(quán)人）間的資源和 能力的共享的戰(zhàn)略。25. 公司治理：是指

5、用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向以及組織業(yè)績的一套機制。26. 所有權(quán)集中：是由公司大股東的數(shù)量以及他們持有的公司股權(quán)的整體比例所決定。27. 董事會：是指有股東選舉出的一些人組成的集體，他們的主要職責(zé)是通過正式地監(jiān)督和控制高層管理者來實現(xiàn)股東 利益最大化。28. 管理者報酬：是一種尋求通過工資、獎金和長期激勵（如股票和期權(quán)），來使管理者和所有者利益相一致的公司治理機制。二、簡答1. 外部環(huán)境分析的過程的四個步驟是什么？掃描，檢測，預(yù)測，評估。掃描：識別環(huán)境變化和趨勢的早期信號；監(jiān)測：通過對環(huán)境變化和趨勢的持續(xù)觀察來探索其中的含義；預(yù)測：根據(jù)監(jiān)測到的變化和趨勢推斷預(yù)期的結(jié)果

6、；評估：判斷環(huán)境變化和趨勢對公司的戰(zhàn)略和管理的影響時間和影響程度。2. 能力必須要具備哪四個標(biāo)準(zhǔn)才能成為核心競爭力？有價值的，稀缺的，難以模仿的，不可替代的。3. 為什么說這四個標(biāo)準(zhǔn)是很重要的？（1）有價值的能力能讓公司抓住外部環(huán)境中的機遇，消除環(huán)境中的威脅。（2）稀缺的能力指只有極少數(shù)競爭對手擁有的能力。這種能力能讓公司獲得競爭優(yōu)勢。（3）難以模仿的能力是指其他公司不能輕易建立的能力。公司基于特定歷史條件建立起來的能力、無法復(fù)制的獨特的 企業(yè)文化、社會的復(fù)雜性都使得這種能力難以被模仿。（4）不可替代的能力是指那些不具有戰(zhàn)略對等性的能力。一種能力越是難以替代，越是無形，其他公司就越難模仿和 替

7、代它的戰(zhàn)略。3. 在實施不同的公司層戰(zhàn)略時，企業(yè)可以選擇的多元化層次有哪些？（1）低層次多元化：包括單一業(yè)務(wù)型、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型；（2） 中高層次多元化：包括相關(guān)約束型、相關(guān)聯(lián)系型（混合相關(guān)和非相關(guān)）；（3）極高層次多元化：包括非相關(guān)。4. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、聚焦差異化戰(zhàn)略、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。顧客價值基礎(chǔ)低成本獨特性寬范圉成本領(lǐng)先差異化目標(biāo)市場廠?體成宏輛點乂暫異化 y窄范圍聚焦成本領(lǐng)先聚焦差異化5. 重組的三個主要形式是什么？精簡、收縮、杠杠收購。6. 哪些原因促使企業(yè)使用收購戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競爭力？（1）提高市場影響力；（2）克服進入新市場核心地

8、區(qū)的壁壘；（3）避免開發(fā)新產(chǎn)品的成本，加快進入市場的速度；（4）降低進入新業(yè)務(wù)的風(fēng)險；（5）更加多元化；（6）通過發(fā)展不同的業(yè)務(wù)組合重塑競爭范圍；（7）加強學(xué)習(xí)，以此作為發(fā)展新能力的基礎(chǔ)。7. 公司層國際化戰(zhàn)略的三種主要類型是什么？（1）全球化戰(zhàn)略（2）跨國化戰(zhàn)略（3）多國化戰(zhàn)略8. 公司進入國際市場的五種模式是什么？公司使用這五種模式的一般順序是怎樣的？（1）出口（ 2）特許經(jīng)營（3 ）戰(zhàn)略聯(lián)盟（4）收購（5）新建子公司（順序從左到右依次遞增。9. 四種業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略分別是什么?（1）互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）競爭性反應(yīng)戰(zhàn)略（3）降低不確定性的戰(zhàn)略（4）減少競爭的戰(zhàn)略10. 這四種業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略之

9、間有什么區(qū)別？（1）互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟通過縱向和橫向互補聯(lián)盟，公司可以將價值鏈不同環(huán)節(jié)（縱向）或者相同環(huán)節(jié)（橫向）的能力 和資源整合在一起，來創(chuàng)造價值；（2）競爭性反應(yīng)戰(zhàn)略主要用來回應(yīng)競爭對手的行動，尤其是戰(zhàn)略行動；（3）降低不確定性戰(zhàn)略主要是為了規(guī)避不確定性競爭環(huán)境（如新產(chǎn)品市場）帶來的風(fēng)險；（4）減少競爭的戰(zhàn)略可以用來避免公司間的過度競爭，這樣公司可以集中資源和能力來提高戰(zhàn)略競爭力。（互補型戰(zhàn)略幫助公司獲得競爭優(yōu)勢的可能性最大，減少競爭的聯(lián)盟獲得競爭優(yōu)勢可能性最?。?1. 有哪三種公司層合作戰(zhàn)略？（1）多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟（3）特許經(jīng)營12. 公司如何利用公司層合作戰(zhàn)略來創(chuàng)造競爭優(yōu)

10、勢？（1）多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟：公司通過共享資源和能力來獲得產(chǎn)品和市場多元化。（2）協(xié)同戰(zhàn)略聯(lián)盟：公司通過共享資源和能力來創(chuàng)造范圍經(jīng)濟。通過合作伙伴間的多種功能或業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng) 造價值。（3）特許經(jīng)營：法律上獨立的兩家公司，通過一種契約，一家公司授權(quán)另一家公司，在一定時期、一定區(qū)域內(nèi)銷售公 司的產(chǎn)品，或以公司的商標(biāo)進行商業(yè)活動。論述1.根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織模型（I/O模型），企業(yè)應(yīng)如何獲取超額利潤？（ 6步）（1） 研究外部環(huán)境（包括總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭者環(huán)境），尤其是行業(yè)環(huán)境。（2）選擇超額利潤潛力大的行業(yè)。行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點預(yù)示著超額利潤。（3）識別在具有吸引力的行業(yè)中，獲取超額利潤所需要的戰(zhàn)略。

11、（4）發(fā)展或收購實施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)和技能。（5）利用公司優(yōu)勢實施戰(zhàn)略。（6）獲得超額利潤。2.根據(jù)資源基礎(chǔ)模型(resource-based 模型)，企業(yè)應(yīng)如何獲取超額利潤?(1) 識別公司資源：研究自己與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。(2) 確定公司的能力：這種能力可以讓公司做些什么來戰(zhàn)勝競爭對手。(3) 確定能使公司獲得競爭優(yōu)勢的資源和能力。(4) 選擇具有吸引力的行業(yè)，禾U用公司的資源和能力挖掘出有機會的行業(yè)。(5) 選擇能使公司最大限度地利用其資源和能力來挖掘外部環(huán)境中的機會的戰(zhàn)略。(6) 獲得超額利潤。3. 五力模型是如何影響企業(yè)潛在盈利性的？(1)五力競爭模型包括新進入者的威脅、供方議價能

12、力、買方議價能力、替代品的威脅以及競爭對手間的競爭強度。識別新的進入者對公司是非常重要的，因為它們可能威脅到現(xiàn)有競爭者的市場份額。新進入者帶來了額外的生產(chǎn)能力， 它們會降低消費者的成本，從而導(dǎo)致競爭公司的收入和回報下降。(2) 提高價格和降低產(chǎn)品質(zhì)量是供方對公司施加影響的手段。如果公司無法通過自身的價格結(jié)構(gòu)，來彌補由供方引起 的成本的增加，那么它的盈利能力就會因供方的行為而降低。(3) 公司總是追求投資回報最大化，相反，買方則總是希望以盡可能低的價格購買產(chǎn)品一一在這個價格上，行業(yè)只能 獲得可接受的最低投資回報率。(4) 如果顧客的轉(zhuǎn)換成本很低，甚至為零，或者替代品的價格更低而質(zhì)量或功能卻等同于

13、甚至超過競爭產(chǎn)品，那么替 代品就會給公司帶來很大的威脅。(5) 由于行業(yè)中各公司是相互制約的，所以一個公司的行為會引起其他公司的競爭。如果公司受到競爭對手的挑戰(zhàn)， 或者發(fā)現(xiàn)了改善市場地位的機會，競爭行為往往會加劇。4. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的類型、內(nèi)容及其風(fēng)險。(1) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本，為顧客提供可接受的、具有特性的產(chǎn)品或服 務(wù)。騷：通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的尋求競爭優(yōu)勢的公司，通常為行業(yè)中的典型顧客生產(chǎn)無任何裝飾的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。然而 這些低成本產(chǎn)品必須具有一定程度的差異化。只有持續(xù)地強調(diào)效率以使成本比競爭對手更低，同時為顧客提供可接受 的差異化特征，公司才能獲得超額

14、利潤。風(fēng)險：a因新技術(shù)而喪失競爭優(yōu)勢；b未能識別顧客需求的變化；c競爭對手通過自己獨特的戰(zhàn)略行動來模仿成本領(lǐng)先者的競爭優(yōu)勢。(2) 差異化戰(zhàn)略：指以顧客認為重要的差異化方式來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)(以可接受的成本)的一系列整合行動。內(nèi)容：公司通過差異化戰(zhàn)略為顧客提供具有差異化特征(有價值)的產(chǎn)品。與競爭對手的產(chǎn)品相比，差異化產(chǎn)品必須 以顧客認為有競爭力的價格進行銷售。由于這些產(chǎn)品或服務(wù)具有差異化的特征，因此它們的售價通常比較高。產(chǎn)品可 以從顧客群體認為有價值的任何一個維度進行差異化。采取這種戰(zhàn)略的公司通常會從盡可能多的維度使自己的產(chǎn)品或 服務(wù)與競爭對手相區(qū)別。與競爭對手產(chǎn)品的相似性越少，公司受競爭

15、對手的挑戰(zhàn)也就越少。風(fēng)險：a與成本領(lǐng)先者的產(chǎn)品或服務(wù)相比，顧客認為不值得為差異化產(chǎn)品支付額外的費用；b差異化產(chǎn)品無法為顧客創(chuàng)造值得支付高價的價值；c競爭對手有能力以更低的價格為顧客提供具有相同特征的產(chǎn)品；d來自偽造品的威脅，即其他公司產(chǎn)品價格低廉的模仿品。(3) 聚焦戰(zhàn)略些：通過聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與聚焦差異化戰(zhàn)略，公司可以為窄細分市場提供服務(wù)。當(dāng)公司具有的核心競爭力能為具 體的細分市場創(chuàng)造價值，并且該價值超出在整個行業(yè)范圍內(nèi)進行競爭的公司所創(chuàng)造的加之時，該戰(zhàn)略才會成功。風(fēng)險：a競爭對手利用核心競爭力服務(wù)于一個更窄的細分市場，使原聚焦戰(zhàn)略不再聚焦；b在整個行業(yè)單位內(nèi)的競爭公司決定聚焦于顧客群的特殊

16、需求；c窄細分市場和整個行業(yè)市場內(nèi)顧客需求間的差異逐漸減小。(4) 整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略內(nèi)容：使用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的公司尋求的是以較低的價格為顧客提供有價值的、差異化的產(chǎn)品。柔性對于公 司學(xué)習(xí)如何利用價值鏈的主要活動和輔助活動，為顧客提供低成本的差異化產(chǎn)品，是非常必要的。風(fēng)險：公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在價格和差異化方面無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值。此時公司會陷入兩難的境地，這將導(dǎo)致公司 在競爭地位處于不利位置，并且無法獲得超額利潤。5 公司層戰(zhàn)略的重要性。(1) 公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取新的、旨在提高公司價值的戰(zhàn)略立場。(2) 公司層戰(zhàn)略關(guān)注：公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場和業(yè)務(wù)的競爭；公司總部應(yīng)如何管

17、理這些業(yè)務(wù)。(3) 一個有效的公司層戰(zhàn)略能幫助公司獲取超額利潤回報，提高公司的戰(zhàn)略競爭力和獲取超額利潤的能力。6公司的三種內(nèi)部治理機制是如何使所有者和管理者的利益相統(tǒng)一的？(1) 三種內(nèi)部治理機制是：所有權(quán)集中、董事會、管理者報酬 。(2) 所有權(quán)集中是由公司大股東的數(shù)量以及他們持有的公司股權(quán)的整體比例所決定的。 所有權(quán)的分散會削弱對管理者決策的監(jiān)督。 高水平的監(jiān)管才能更好地避免管理者做出有損股東價值的戰(zhàn)略決策，如過度多元化。所有權(quán)集中程度越高，管理者 的決策越可能實現(xiàn)股東價值的最大化。 機構(gòu)投資者和其他大股東更能影響公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略決策。（2）董事會成員能監(jiān)督管理者，并保證公司能以利益相關(guān)者

18、的利益的最大化來進行經(jīng)營運作。為了達到董事會期望 的目標(biāo)，他們有權(quán)指揮組織中的某些活動，并對管理者進行獎勵和約束。如果管理者做得好，就進行獎勵；如果管理 者為了自己的利益做出損害利益相關(guān)者的事情，董事會就要做出約束和調(diào)整。董事會成員有重要的經(jīng)驗和知識，會幫助公司制定和執(zhí)行有效的戰(zhàn)略。（3） 管理者報酬通過工資、獎金和長期激勵（如股票和期權(quán)），使管理者和所有者的利益相一致。長期激勵計劃通過 管理者報酬和普通股東的財富相聯(lián)系，來幫助公司避免潛在的代理問題。7德國、日本和中國的公司治理機制各有什么特點？（1）德國：在許多德國私人公司、上市公司里，所有者和經(jīng)營者可能是同一個人，即一個股東占主導(dǎo)地位。所有權(quán)集 中在德國是一種重要的公司治理機制。（2）日本：在日本，責(zé)任、家庭和認同等觀念影響著人們對公司治理機制的態(tài)度。以企業(yè)為家的特殊責(zé)任感和認同感 是日本公司治理機制的重要影響因素。（3）中國：在中國，國有大型企業(yè)持有的產(chǎn)權(quán)在逐漸減少，私有企業(yè)的數(shù)量在逐漸增加，但政府仍然依靠直接或間 接的控制來影響公司的戰(zhàn)略。中國的公司治理機制在傾向于西方模式。越來越多的公司高層管理者的報酬開始與公司之前和現(xiàn)在的財務(wù)表現(xiàn)掛鉤。但是中國公司的治理機制想要達到國際的標(biāo)準(zhǔn)，還有