淺談施工企業(yè)工程項目成本管理_工程管理

1、淺談施工企業(yè)工程項目成本管理施工企業(yè)工程項目成本管理，是企業(yè)實現(xiàn)目標利潤的途徑。加強項目成本管理，要增加項目成本掌握意識，完善經(jīng)濟責任制，建立成本掌握體系;要加強分包作業(yè)成本和人工費掌握;加強物資采供和機械設備管理;加強質(zhì)量、工期成本的管理和掌握以及合同管理。對施工企業(yè)而言，加強工程項目的管理，必需強化工程項目成本管理，實施有效的成本掌握，確保成本的降低，才能確保目標利潤的實現(xiàn)。加強項目成本管理，重點要抓好以下九方面的工作：一、項目成本管理要增加成本掌握意識，從運作體制和機制上加以保證加強項目成本管理，首先要樹立劇烈的成本掌握意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。這必需從項目運作體制和機制

2、上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權(quán)力與義務不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依靠于項目經(jīng)理的個人素養(yǎng)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能消失“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)懷，于是成本掌握就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至消失嚴峻虧損。因此，要從體制上做文章，照實行項目股份制或風險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個人(

3、項目班子)的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押;二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應準時調(diào)離崗位并追究責任。這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益親密相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的樂觀性，形成全員參加管理的成本掌握體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益。二、完善項目經(jīng)濟責任制，明確責任權(quán)利，樹立整體意識建立健全各種經(jīng)濟責任制，是實現(xiàn)項目成本掌握的制度保障。因此，項目部必需建立各種相關(guān)的經(jīng)濟制度，明確相關(guān)人員的責任權(quán)利，做到權(quán)責明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，

4、不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術(shù)部門只顧施工技術(shù)的可行性，不顧經(jīng)濟效益性;物資部門只顧材料的質(zhì)量問題，購買質(zhì)高價貴的材料物資，不顧經(jīng)濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權(quán)責掛鉤，落實責任兌現(xiàn)。對工作有突出貢獻的要兌現(xiàn)嘉獎，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴厲處理。三、建立和完善成本掌握體系，堅持成本費用過程掌握成本掌握體系，指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參加其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著肯定的成本管理內(nèi)容。在項目成本管理中，項目部要依據(jù)項目內(nèi)部責任承包指標，根據(jù)內(nèi)部承包價-稅金及附加-勞務分包成本-

5、項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費方案，制定科學合理的項目利潤方案。從項目經(jīng)營班子到管理人員都必需落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的掌握目標以及如何掌握。成本掌握體系應依據(jù)工程的進展和需要準時調(diào)整和完善，同時要注意對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素養(yǎng)和管理水平。四、加強分包作業(yè)成本掌握和人工費的掌握，促進成本降低嚴格掌握分包作業(yè)成本，是促進項目成本降低的關(guān)鍵。隨著生產(chǎn)任務的不斷增加，內(nèi)部工程設備、勞動力等資源已供不應求。外協(xié)隊伍的進入已成為施工生產(chǎn)的主要力氣和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標的形式將有資質(zhì)、高資質(zhì)、力量強、設備新、閱歷足、報價合理

6、的外協(xié)隊伍用在技術(shù)含量較低的工程項目上。勞務分包價格的確定，是一個相當慎重的問題。項目部肯定要依據(jù)公司確定的勞務分包指導價為基礎，結(jié)合工程項目實際，按分部、分項子目內(nèi)部分包單價實行倒算的方法反復進行測算分包單價標底。標底不能突破公司指導價，標底價加上項目自身成本費用預算不能突破內(nèi)部責任成本預算指標且要保證項目部目標利潤的實現(xiàn)。在簽訂分包合同時，肯定要具體、嚴謹、明確，在實際執(zhí)行中堅持每月考核評比制度，發(fā)覺問題，準時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴禁先干活，后簽合同。為確保勞務合同的順當履行和工程質(zhì)量達到規(guī)定標準，對勞務工隊實行合同履約金制度和結(jié)算扣押質(zhì)量保證金制度 。勞務分包實行按月?lián)嵔Y(jié)

7、算，嚴禁預付和超付結(jié)算款，否則追究相關(guān)人員責任。五、加強物資采供管理，確保暢通材料成本占整個項目成本60%70%，且涉及的范圍廣，內(nèi)容簡單，在保證質(zhì)量、工期的前提下，如何盡量降低材料成本，對能否實現(xiàn)目標成本至關(guān)重要。切實搞好材料物資的采供管理是實現(xiàn)項目成本降低的主要途徑。(一)物資選購管理物資選購應依據(jù)施工技術(shù)部門供應的項目用料方案實行限額選購，大宗材料如鋼材、水泥、木料、線上料等除由業(yè)主或甲方強制供應外，應實行招標選購，特別狀況應至少選擇三家以上的供應商進行質(zhì)價對比選購，應嚴格掌握單價、核實數(shù)量、確保質(zhì)量。物資部門要隨時把握物資市場價格信息變動趨勢。物資選購在滿意質(zhì)量要求的前提下，價格應嚴格

8、掌握在公司核定的參考價格指標之內(nèi)。(二)物資使用管理物資部門應依據(jù)月份施工方案確定材料需要量，提前做好支配，防止材料供應和使用脫節(jié)。項目部本身領(lǐng)用材料時，領(lǐng)料人要辦理請領(lǐng)手續(xù)，發(fā)料人要準時辦理發(fā)料手續(xù)，并隨時登記大宗分類材料消耗登記表，把握用料數(shù)量變化;分包隊伍調(diào)撥材料時，一要依據(jù)施工進度和項目需要實行限額調(diào)撥，二要確保調(diào)撥價格不低于公司核定價格或?qū)嶋H選購價格，三要準時完善調(diào)撥手續(xù)，四要登記分包隊伍大宗料調(diào)撥登記表，五要對調(diào)撥料的使用狀況進行跟蹤監(jiān)督，六要準時(按月)向財務部門辦理材料調(diào)撥轉(zhuǎn)帳扣款手續(xù)。(三)物資核算和清查物資部門應按月依據(jù)收、發(fā)(領(lǐng))、調(diào)撥單核算材料收支狀況，編制材料物資動態(tài)

9、表、材料物資消耗狀況表，核算材料物資的選購盈虧和供應盈虧以及料差、價差，出據(jù)分析材料，總結(jié)管理閱歷和不足，制訂改進措施。同時，要對材料物資進行定期或不定期的抽查、盤點，防止材料物資的毀損和流失，確保材料物資的平安和完整。年終或項目結(jié)束時進行全面清查。六、加強機械設備的管理，提高設備利用率施工機械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機械費是綜合考慮的，不會因上述條件的變化而相應調(diào)整，因此需要對機械的性能、配備狀況綜合管理，在滿意工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過程中留意提高機械設備的利用率和完好率，施工設備包括外來和自有設備兩種。對自有施工設備，一要專

10、人進行日常修理和保養(yǎng)，確保設備的完整和良好;二要對操作人員或機械手進行任務定額承包，提高設備利用率。對租用外來設備，一要依據(jù)設備租賃市場價格信息選擇價格相宜，成新率高的設備;二要簽訂嚴格的租賃合同;三要依據(jù)工程項目機械臺班預算數(shù)量和工期進度支配確定租賃總價或設備進退時間。對外出租設備，一要確保租賃價格不低于市價;二要確保租賃價款收回的牢靠;三要收取適當?shù)难航?四要簽訂嚴格的出租合同。提高設備的使用率，最關(guān)鍵的還要調(diào)動人的樂觀性，優(yōu)化施工組織設計，促進存貨(材料物資等)周轉(zhuǎn)速度，從而推動機械設備的周轉(zhuǎn)率。七、加強質(zhì)量成本的掌握和管理質(zhì)量成本是指在工程項目的質(zhì)量管理過程中發(fā)生的質(zhì)量內(nèi)部成本(停工、

11、窩工、返工損失)，質(zhì)量外部成本(修理，索賠等費用)，質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用。質(zhì)量成本的增減直接影響項目總成本，因此，質(zhì)量成本應掌握在最低水平。如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結(jié)合，難度較大，過度追求工程質(zhì)量，導致質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用的增加，質(zhì)量標準過低又影響企業(yè)聲譽和形象，同時使質(zhì)量內(nèi)部成本和外部成本上升。為此，質(zhì)量成本的投入愈加重要，必需在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下建成質(zhì)量進度掌握系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進度的因素進行分析和猜測，為企業(yè)制造社會價值的同時，削減機會成本的支出;在工程質(zhì)量方面應以達到業(yè)主或設計標準為宜，使質(zhì)量成本趨于合理。八、加強工期成本的管理和掌握工期成本是指工期的延長或提前而發(fā)生的費用。項目部應依據(jù)工程項目的特點和所在地施工環(huán)境等自然條件，合理編制和優(yōu)化施工組織設計，制定科學合理的工期目標。過度地壓縮工期必定會因此而增加工期投入，使工期成本增加，同樣，工期的拖延亦會增加工期費用。所以，工期的支配應以滿意業(yè)主要求為宜。九、加強合同管理，杜絕合同損失合同包括勞務合同、分包合同、租賃合同等。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方 的身份也很簡單，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必需加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落