公司領(lǐng)導(dǎo)層能力建設(shè)

1、公司領(lǐng)導(dǎo)層能力建設(shè)1、提高解決沖突的能力在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個肯定是不必要的。既然兩個人同時都留在公司里了，那么這兩個人之間就會因為價值觀、性格、目標(biāo)、分析問題的角度等各種客觀或主觀原因而產(chǎn)生不一致，這就是沖突。沖突的產(chǎn)生暴漏出公司與員工或員工之間存在矛盾和問題，如果處理的好，員工和睦相處，共同協(xié)作，便于公司的改進(jìn)和創(chuàng)新；如果處理不好，無疑會加深彼此的矛盾，影響團(tuán)隊的凝聚力和員工的工作士氣，降低員工對工作的滿意度。重塑員工的行為，就要合理解決員工之間的沖突。所以，提高領(lǐng)導(dǎo)解決沖突的能力是可行的。2、提高溝通技能在平時與下屬的談話中，你真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是習(xí)慣

2、性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言？我們經(jīng)常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，員工會對你產(chǎn)生反感，不愿與你說真實的想法，其工作積極性也會極大地受挫，對公司的忠誠度日漸下降，個人主義將占主導(dǎo)地位。1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了溝通宣傳周活動，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；可以對真實的問題進(jìn)行評論、建議或投訴；定期召開座談會，

3、當(dāng)場答復(fù)員工提出的問題，并在7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋；在大家、移動之聲等雜志上及時地報道公司的大事動態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營狀況、重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表的各種問題。通過這一系列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業(yè)對自己的尊重和信任，從而產(chǎn)生了極大的責(zé)任感、認(rèn)同感和歸屬感，促使員工以強(qiáng)烈的責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神為企業(yè)工作。溝通還能化解矛盾、澄清疑慮，消除誤會。在聯(lián)想的企業(yè)文化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得

4、到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合地訓(xùn)人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些贊揚，少在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。正是通過這些溝通渠道，聯(lián)想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了一個和諧溫馨，信息暢通的工作氛圍，達(dá)到了一種真正的上下同心。古語云：上下同心，其利斷金。聯(lián)想取得的成就很好地說明了這一點。一個溝通順暢的企業(yè)必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業(yè)，員工在這樣的企業(yè)里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因為心情是愉快的！溝通創(chuàng)造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐

5、企業(yè)大廈的中堅和脊梁。有了這樣的中堅和脊梁，必定人心所向，又何愁企業(yè)不發(fā)展呢？總上所述：我們要重塑員工的信心，必須提高領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力。3、適當(dāng)分權(quán)與授權(quán)所謂分權(quán)，就是現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮低層組織的主動性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織，最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán)。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。分權(quán)與授權(quán)是建立在雙方互信，互重，雙贏的原則上，它代表公司對員工的極度信任，從而加重員工身上的擔(dān)子，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，從而調(diào)動員工的工作熱情，更大

6、發(fā)揮出其內(nèi)在的潛力。公司賦予員工部分權(quán)力，使員工感覺到公司對其的尊重、信任與榮譽，無疑增加員工對企業(yè)的忠誠度。所以，重塑員工信心，提高領(lǐng)導(dǎo)分權(quán)與授權(quán)的能力是可行的。（四）、了解員工的不同時期的需求美國心理學(xué)家馬斯洛1954年提出著名的需求層次理論，他將人類的需求分為五個不同的層次，它們分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。這些需求從基本需求開始排列，依次上升到最高需求。生理需求包括對食物、水、空氣和住房的需求等，它們是人們最基本的需求。安全需求是指對于安全穩(wěn)定、無憂慮和一個有結(jié)構(gòu)的、有序的環(huán)境的需求。在員工工作中，員工的安全需求表現(xiàn)在安全的工作條件、公正和明確的規(guī)章、規(guī)定

7、、工作保證、輕松自在的工作環(huán)境、退休和保險計劃等。社交需求是指對社會交往、感情、愛情、友誼和友情的需要，包括在工作中的交往機(jī)會、協(xié)作機(jī)會和發(fā)展新的社會關(guān)系的機(jī)會等。人們需要從別人那里得到尊重，也需要自尊。在組織中，社會需求包括獲得能產(chǎn)生成就感和責(zé)任感的機(jī)會。最高一層是自我實現(xiàn)的需求。從本質(zhì)上說，這種需要是指一種能最充分地發(fā)展個人的真正潛力，表現(xiàn)個人的技能、才干和情緒的愿望。后三個層次的需要稱為高層需要。不同員工在不同時期，需要是不同的，也是動態(tài)變化的。需求產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)產(chǎn)生行為，企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行調(diào)查，弄清員工處于哪個需求層次，有那些需求，還有哪些需求沒有得到滿足，然后采取有針對性的對策，滿足員

8、工不同時期的不同需求。員工的特定需求滿足了，從而調(diào)動了員工的工作積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感，員工就會以公司的行為規(guī)范嚴(yán)格要求自己。筆者結(jié)合馬斯洛的需求理論把不同時期員工的需求和滿足員工需求的對策總結(jié)如下表：表1：員工成長圖與需求分析員工時期比喻員工需求員工付出企業(yè)需求企業(yè)付出成長期矛盾期安身住處、吃飯、著裝、學(xué)習(xí)、工作、基本收入事務(wù)性工作、熱情、沖擊力執(zhí)行力基本工資風(fēng)暴期危險期立業(yè)方向感、安全感、基礎(chǔ)收入事務(wù)性工作、風(fēng)暴表現(xiàn)希望、持久機(jī)會、生理保障斷奶期脆弱期齊家結(jié)婚、生子、房子、孩子、穩(wěn)定期競爭性工作、不可替代性作用、忠成度中流砥柱，技術(shù)中堅，最后堡壘，穩(wěn)定軍心，錦上添花交通，福利、獎金、豐厚

9、工資績效期能量期治國尊重、社會地位、二次成長管理、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)造，高級技術(shù)掌控局面，力挽狂瀾股份、期權(quán)、高福利豐富收入品牌期影響期平天下健康、理想實現(xiàn)、興趣事業(yè)不一般的能量付出，不可替代吸引力，影響力、創(chuàng)造力、穩(wěn)定力欲之則供之及時、準(zhǔn)確地了解員工不同時期的需求，并盡最大的努力滿足它。員工的需求滿足了，在一定時期內(nèi)其對企業(yè)的忠誠度會增加，工作熱情隨之提高，從而重塑了員工的行為。（五）、設(shè)置有效的激勵機(jī)制1、激勵機(jī)制的原理激勵機(jī)制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵措施的總和。通過這一機(jī)制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標(biāo)的動

10、機(jī)，產(chǎn)生實現(xiàn)目標(biāo)的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過績效評價，得到自豪感和相應(yīng)的獎酬，強(qiáng)化自己的行為。2、激勵機(jī)制的類型2.1強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是通過獎勵或懲罰的方法，使員工按企業(yè)要求改變自己對公司而言的不良行為。它分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化指使個體的感官或心理產(chǎn)生愉快的感覺，補償個體為組織做出的犧牲或貢獻(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化指使個體的感官或心理產(chǎn)生不愉快的感覺以阻止個體行為的發(fā)生。2.2雙因素理論雙因素理論分為保健因素和激勵因素，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的，如工作條件的改變等。而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的，如工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞等。2.3公平理論公平理論指企業(yè)員工所得

11、到的與付出之比與別的員工所得到的與付出之比一樣，即多勞多得。3、運用激勵機(jī)制的意義國內(nèi)外的實踐證明，有效的運用激勵機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步研究改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資矛盾，形成“同舟共濟(jì)”意識，齊心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。4、設(shè)置有效的激勵機(jī)制方法1、制定具有競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)俗話說“水往低處流，人往高處走”，特別在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，物價水平大幅度提高，員工的收入多少直接影響到其生活水平質(zhì)量的高低，而生活質(zhì)量的高低與員工的工作熱情的高低及對企業(yè)

12、的忠誠度成正比。如果企業(yè)的工資水平在市場上沒有競爭力，企業(yè)中人才的收入不理想，大大打擊其工作積極性，降低對企業(yè)的忠誠度，最后難免跳槽到競爭對手那里。所以要想留住人才，要想改變員工的不良行為，我們務(wù)必要通過工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對較高的工資水平。當(dāng)然企業(yè)在制定工資時也應(yīng)考慮到所招人才的素質(zhì)，自身的財力狀況，不可盲目跟風(fēng)，以免給企業(yè)帶來太大的成本壓力。制定具有競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)能夠留住人才，穩(wěn)定員工的心，使其為公司的價值觀而努力工作，用公司的行為規(guī)范約束自己，從而起到重塑員工行為的作用。2、建立與績效掛鉤的獎金制度大部分國有企業(yè)存在干多干少一個樣，干好干壞一個樣的平均分配主義思想。

13、大量的國企破產(chǎn)的事實證明，這種思想極大的打擊了員工的工作熱情，摧殘了員工的創(chuàng)新意識。建立與績效掛鉤的獎金制度，打破了國企平均分配的作風(fēng)，實行多勞多得的公平主義的作風(fēng)，一方面對業(yè)績好，做出貢獻(xiàn)的員工高工資獎勵，肯定了員工的能力，增強(qiáng)其成就感，激發(fā)其更大的熱情，為企業(yè)的價值觀而努力；另一方面對業(yè)績不好的員工以懲罰，糾正其于企業(yè)而言不良的行為，對其進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，使其按公司的行為規(guī)范自覺要求自己。針對不同的工作崗位設(shè)置不同的獎勵措施，滿足了不同員工的不同需要，有利于調(diào)動全體員工的工作積極性。如技術(shù)骨干獎金根據(jù)其技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的利潤多少來抽成；業(yè)務(wù)骨干則選擇業(yè)務(wù)額、市場占有率作為參考因素；

14、高層管理人才，可選用利潤、業(yè)務(wù)額、市場占有率等多項指標(biāo)考核。企業(yè)還可以根據(jù)自身的需要設(shè)立各種獎金建立與績效掛鉤的獎金制度，不僅提高了員工的成就感，而且滿足不同崗位員工的不同心理需求，極大地調(diào)動員工的工作熱情，從而重塑了員工的行為。3、建立靈活的福利制度隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭的日益激烈，企業(yè)可借鑒國外企業(yè)的做法，搞福利組合，如組織全體員工體育競賽、集體為過生日的員工祝福、住房貸款補貼、免費全家旅游等。員工可根據(jù)自己的需要自主選擇，而且，以后每年還可根據(jù)員工的需要不斷調(diào)整。這種適應(yīng)員工需要、靈活的福利組合滿足員工精神上的需要，讓其感覺到公司注重他，時刻關(guān)注他，使其認(rèn)識到自己是公司這個大家庭中的一員。這樣

15、能更大地調(diào)動員工的積極性，增加員工對企業(yè)的忠誠度，從而有利于重塑員工的行為。4、建立具有長期激勵作用的股權(quán)制度股權(quán)是留住和激勵員工的主要手段之一。公司讓員工入股，使其成為公司股東中的一員，這時公司的存亡與之息息相關(guān)。為了維護(hù)自己在公司里的利益，員工就會以最大的熱情投入到工作中去，處處維護(hù)公司的利益。員工一旦成為股東，其責(zé)任感就會增加，對于公司來說不良的行為，他會全力制止，并時刻用公司的行為規(guī)范來嚴(yán)格要求自己，以身作則。其實在我國，民營企業(yè)是股權(quán)激勵的先行者。1993年，深圳萬科集團(tuán)就開始實行了類似的制度。而且，以后的幾年里，也實施了股權(quán)激勵制度，取得了很好的效果。如格蘭仕公司、聯(lián)想集團(tuán)、深圳盛

16、潤公司等，這些企業(yè)通過讓員工購買公司股票或贈與員工股票，把員工的利益與企業(yè)的利益結(jié)合起來，極大地調(diào)動了員工的主人翁精神。5、重視員工的個人目標(biāo)，開展職業(yè)生涯管理世界上沒有兩片完全相同的樹葉，也沒有兩個完全相同的人，因為每個人的性格，氣質(zhì)和能力不可能相同，進(jìn)而每個人的追求和個人目標(biāo)也不相同。公司針對員工不同的性格，氣質(zhì)和能力，結(jié)合員工的個人目標(biāo)，安排合適的職位，做到人與職位相匹配。依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定出切合員工本人的詳細(xì)的職業(yè)生涯規(guī)劃。員工能從規(guī)劃中清楚的看到自己以后在公司發(fā)展?fàn)顩r。員工為了實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，為了實現(xiàn)公司對自己的晉升計劃，將會改變以往的工作行為，積極工作，開拓創(chuàng)新。讓自己的

17、發(fā)展目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相接近，時刻以公司的行為規(guī)范要求自己。（六）、提高員工的工作滿意度行為科學(xué)研究表明，企業(yè)員工的滿意度情況，影響他們的士氣從而會影響他們的工作績效。員工對現(xiàn)任工作是否滿意，是否認(rèn)為在機(jī)構(gòu)中將有發(fā)展機(jī)會，這種心理感受會直接影響到員工工作時的情緒，企業(yè)員工的不滿意可能導(dǎo)致負(fù)面影響。如高離職率，造成企業(yè)人才的流失；或出現(xiàn)遲到、曠工、小病大養(yǎng)或干脆休病假等缺職現(xiàn)象，影響企業(yè)的工作效率；還可能出現(xiàn)怠工、以非正式組織形式與企業(yè)管理層進(jìn)行對抗等行為。所以提高員工的滿意度有利于重塑員工的行為。1、賦予員工具有心理挑戰(zhàn)性的工作員工更喜歡得到具有心理挑戰(zhàn)性的工作，這些工作能為他們提供施展技術(shù)和能力的機(jī)會，能夠為他們提供多種多樣不同的任務(wù)，有一定的自由度讓他們決定如何工作，可以得到反饋以了解自己的工作成效。從而自己的能力得到肯定，員工心理上有一種滿足感和成就感。2、得到公平的報酬員工希望薪酬制度和晉升政策能讓他們感到公正、明確，并與他們的期望相一致。把報酬建立在工作要求、個人工作業(yè)績、技能水平和工作態(tài)度上時，就會被視為公平，它會導(dǎo)致員工對工作的滿意。公平的晉升為員工提供個人成長的機(jī)會，隨之增加更多的責(zé)任感，發(fā)掘出更多的潛能。3、提供舒適的工作環(huán)境工作條