李寧庫存案例

1、李寧庫存案例分析摘 要：李寧公司在2008年奧運會后，由于迅速擴(kuò)張導(dǎo)致了高庫存問題，并連帶引發(fā)了庫存成本增高、現(xiàn)金流短缺及盈利變差等較為嚴(yán)峻的問題。本報告分析了2012年以來李寧在清理渠道存貨、優(yōu)化產(chǎn)品上市流程和改善供應(yīng)鏈三個方面所做的變革內(nèi)容及影響，并給出今后在運營管理方面的建議。關(guān)鍵詞：庫存、現(xiàn)金流、供應(yīng)鏈、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)案例正文:0 本案例的幾個主要問題渠道存貨的清理、供應(yīng)鏈管理水平的提高及產(chǎn)品上市流程的優(yōu)化。1 本案例的背景分析李寧公司是中國“體操王子”李寧先生于1990年創(chuàng)立的體育用品公司，并于2004年6月在香港上市。公司主要生產(chǎn)運動及休閑鞋類、服裝、器材和配件產(chǎn)品，經(jīng)過20多年的探

2、索發(fā)展，該公司已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運動品牌公司。2018年北京奧運會時，中國體育用品行業(yè)的發(fā)展達(dá)到頂峰，李寧、安踏等體育用品公司加大馬力生產(chǎn)運動產(chǎn)品，導(dǎo)致各大體育用品商都面臨了高庫存問題。產(chǎn)業(yè)鏈過長造成李寧對終端消費者需求把握不足，而產(chǎn)業(yè)鏈終端的需求波動在上游被成倍放大；通過開設(shè)新店和壓貨帶來的只是虛假繁榮。高庫存及其產(chǎn)生的問題導(dǎo)致了李寧公司營業(yè)收入及利潤大幅下滑，甚至在2012年出現(xiàn)虧損。2 公司的發(fā)展?fàn)顩r分析由表1、表2及表3可知，李寧公司在不斷擴(kuò)張過程中，隨著庫存及成本等問題的愈演愈烈，雖然零售店鋪數(shù)量增加，但其營業(yè)收入?yún)s發(fā)生了減少，而其利潤也由2010年的1333百萬到20

3、11年降至415百萬，減少69%。2012年，李寧公司迎來了創(chuàng)建以來的最大的虧損，總虧損將近20億。在渠道上，前期大規(guī)模擴(kuò)張及采用傳統(tǒng)的批發(fā)式訂貨，出現(xiàn)了大量的庫存，這些庫存占據(jù)了渠道上各相關(guān)者的現(xiàn)金流，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率下降和流動資金減少。同時，存貨隨著時間的推移會不斷貶值，尤其是在現(xiàn)有的市場環(huán)境下，消費者差異化需求越來越高，貶值速度也愈演愈烈。過高的庫存已經(jīng)成為阻礙李寧發(fā)展的一個重要因素，能否處理好庫存問題，走出庫存壓滯的惡性循環(huán)關(guān)系變成李寧公司未來發(fā)展態(tài)勢的關(guān)鍵。表1：李寧公司營業(yè)收入（07-15年）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報）表2：李寧公司零售店鋪數(shù)量（07-15年）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報）表3：

4、李寧公司營業(yè)利潤（07-15年）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報）3李寧公司自2012年至2015年所做的努力自2012年開始，李寧公司圍繞“打造一個以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式”的公司總體戰(zhàn)略，在針對運營方面主要做了一下幾個方面工作：（1）去庫存，恢復(fù)現(xiàn)金流及盈利能力李寧公司自2012年開始大規(guī)模開展渠道復(fù)興計劃，并將其作為公司的重點工作，加速庫存清理，通過支持經(jīng)銷商清理庫存、一次性庫存回購協(xié)助經(jīng)銷商伙伴清理渠道滯壓存貨及通過針對性的計劃重整應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)，使其優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，恢復(fù)健康的現(xiàn)金流及盈利能力。同時，為渠道提供更多新產(chǎn)品組合，為未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。同時，李寧公司還加強(qiáng)清貨渠道管理，持續(xù)通過設(shè)立清貨專門渠道

5、提升清貨能力。通過自營工廠店、普通折扣店、臨時特賣場、電子商務(wù)及體系外渠道，大力推進(jìn)老舊庫存的清理，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。（2）優(yōu)化產(chǎn)品上市流程，防止庫存問卷土重來傳統(tǒng)上，包括李寧在內(nèi)的公司基本通過每季度一次的展銷會上訂購未來交付貨品，公司根據(jù)訂單安排產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付和推出。隨著消費者需求日益多元化，市場環(huán)境迅速變化，顯然這種模式已經(jīng)無法適應(yīng)市場的變化鑒于此，李寧公司著手優(yōu)化產(chǎn)品上市流程，根據(jù)消費者研究和市場分析，最終確定了有指導(dǎo)性的訂貨（A+）+快速補貨（QR）+快速反應(yīng)（QS）的產(chǎn)品上市流程。為全國設(shè)立A+(最暢銷庫存量單位)組合及制定SKU計劃，以滿足區(qū)內(nèi)不同消費者需求，幫助經(jīng)銷商和子經(jīng)銷商根據(jù)

6、店鋪分析做出更恰當(dāng)訂貨。當(dāng)展銷會上訂購的產(chǎn)品推出世面時，時實監(jiān)察A+SKU零售銷售并提供即使補貨支持。同時，除展銷會外，李寧亦根據(jù)市場需要推出快速反應(yīng)產(chǎn)品，緊貼市場趨勢變動，滿足消費者的需要。另外，李寧公司還優(yōu)化存貨資源的資源管理平臺，利用此平臺，預(yù)測未來訂單匹配狀況，及時發(fā)現(xiàn)集團(tuán)倉庫、經(jīng)銷商及附屬公司的存貨過剩/短缺情況，并且相應(yīng)作出加減單、貨品調(diào)配、促銷清貨等決策。（3）改善公司供應(yīng)鏈管理，提升市場變化反應(yīng)能力為從根本上解決庫存問題，李寧公司致力于增強(qiáng)供應(yīng)鏈管理能力，以構(gòu)建以需求為驅(qū)動，靈活應(yīng)對市場的供應(yīng)鏈體系，以提升公司零售運營能力和支撐業(yè)務(wù)增長。其內(nèi)容主要包括：同一級/二級供應(yīng)商使用統(tǒng)

7、一的規(guī)劃工具可以根據(jù)需求變化快速響應(yīng)，管理效率大幅提升；鞏固分段生產(chǎn)/分段發(fā)貨模式，有效降低庫存風(fēng)險并能夠針對實時銷售需求快速響應(yīng)；實施精益生產(chǎn)線以滿足零售模式對小批量/高頻次/短周期產(chǎn)品的需求，同時針對快速反應(yīng)和快速補貨訂單提供綠色通道；集中中央倉庫使其更貼近生產(chǎn)工廠以縮短訂單前置期，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析和預(yù)測提前將適量回聘運送到離門店更近的區(qū)域分揀中心以確保快速補貨；并開始將遍布全國的所有配送中心的信息系統(tǒng)全部標(biāo)準(zhǔn)化；通過入股核心供應(yīng)商、基地向中部轉(zhuǎn)移和從東南亞采購等方法，優(yōu)化供應(yīng)基地布局以控制供應(yīng)資源、避免勞動力不足，節(jié)約成本和補充體能；加強(qiáng)與國內(nèi)外領(lǐng)先供應(yīng)商的ODM模式合作，提升產(chǎn)品、生產(chǎn)效

8、率。4、現(xiàn)存問題經(jīng)過幾年的改革，李寧完成了渠道復(fù)興計劃，自營店數(shù)目不斷增加，低效能的零售店也逐漸減少，使店鋪結(jié)構(gòu)有所改善，現(xiàn)金流量得到改善，渠道庫存也逐漸恢復(fù)健康水平，至15年底公司也實現(xiàn)扭虧為盈，盈利6100萬元。但是，公司存貨問題依然比較嚴(yán)峻。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)及應(yīng)收/應(yīng)付貿(mào)易款項周轉(zhuǎn)天數(shù)遠(yuǎn)高于競爭對手。從表4中可以看出，李寧平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)要遠(yuǎn)高于競爭對手安踏，商品周轉(zhuǎn)效率并未得到根本的改善，推新去陳問題依然很嚴(yán)峻。同時，應(yīng)收/應(yīng)付貿(mào)易款項周轉(zhuǎn)天數(shù)也遠(yuǎn)高于安踏，現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)較慢，對未來發(fā)展造成一定程度阻礙。李寧安踏項目/日期2014年2015年2014年2015年平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)1091005

9、858平均應(yīng)收貿(mào)易款項周轉(zhuǎn)天數(shù)71693533平均應(yīng)付貿(mào)易款項周轉(zhuǎn)天數(shù)84935441表4：庫存情況對比（李寧-安踏）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報、安踏年報）5、對策建議基于上述分析，我認(rèn)為李寧公司應(yīng)在在運營管理方面應(yīng)繼續(xù)圍繞“打造一個以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式”的公司總體戰(zhàn)略，進(jìn)一步加大庫存和供應(yīng)鏈變革。一方面，繼續(xù)推進(jìn)直營店布局，提高存貨的控制和管理。由表5可以看出，自2011年起，李寧公司不斷增加自營店數(shù)目，關(guān)閉低效率店鋪，使店鋪結(jié)構(gòu)有所改善，成本結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)健，現(xiàn)金流得以改善，并且渠道庫存回復(fù)健康水平。由于直營店在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營，總部對店鋪的人、財、物及物流、信息等方面統(tǒng)一管理。直營店作為

10、大資本運作，實行集中管理、分散銷售，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。開設(shè)直營店有利于更好的管理存貨，控制新存貨的產(chǎn)生。因此，李寧公司應(yīng)繼續(xù)推進(jìn)直營店的布局，真正實現(xiàn)統(tǒng)一經(jīng)營和管理。年份加盟零售店鋪數(shù)量直營經(jīng)營零售店鋪總計20075233352558520086245310655520097249395764420107915582849720118255760901520126434631706520135915926684120145626120268282015613315157648表5：李寧零售店數(shù)量（2007年-2015年）（數(shù)據(jù)來源：李寧年報）另一方面，進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈管理水平，縮短市場反應(yīng)時間

11、。對于Zara等快時尚品牌，60天出新品是平常事，他們的設(shè)計師最快可以在兩周時間內(nèi)設(shè)計出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現(xiàn)在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。傳統(tǒng)體育用品公司，一款產(chǎn)品從設(shè)計到擺上貨架需要15個月。供應(yīng)鏈管理能力的落后，導(dǎo)致李寧公司面對競爭日益激烈的市場時，不能夠很好的把消費者的需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品從而贏得利潤，這也是造成庫存問題的關(guān)鍵原因，為此李寧公司應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高供應(yīng)鏈管理水平，提升對市場的反應(yīng)速度。為此，李寧公司應(yīng)成立相應(yīng)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈部門和商品管理決策平臺，以從整體上對供應(yīng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，提升產(chǎn)品規(guī)劃、上市、加單等流程的管理效率。同時，通過改造物流運作系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)

12、布局優(yōu)化，庫存管理優(yōu)化，分銷直配，滾動排產(chǎn)、快速生產(chǎn)、各級供應(yīng)商一體化運作，以及改造IT平臺等手段，建立快速反應(yīng)運作體系，提升供應(yīng)鏈和反應(yīng)能力。6可能的結(jié)果/需要注意的問題直營店標(biāo)志著由“輕資本化”模式向“重資本化”模式轉(zhuǎn)變，直營店比重越大，意味著運營成本越高，要求企業(yè)具有更安全的現(xiàn)金流水平以支付各種經(jīng)營開支。為此，在實施過程中應(yīng)結(jié)合公司現(xiàn)金狀況循序漸進(jìn)的推動，以防止現(xiàn)金流短缺造成更大的問題。（案例正文字?jǐn)?shù)：3000字）Analysis of Inventory for Lining CorporationAbstract After the Olimpic Games in 2008 , The corporation of Li Nings expansion caused the high inventory problem, and jointly caused higher inventory costs, cash flow shortage and poor profit become more prominent. In this pape