麥肯錫神州數(shù)碼KPI資料0414

1、機(jī)密此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二00一年二月二十日建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系體系1會(huì)議日程會(huì)議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例2建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對神州數(shù)碼有重大意義意義意義描述描述以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個(gè)人/部門/公司的回報(bào)相結(jié)合結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了

2、解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員3現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) KPI選擇選擇子公司級部門考核指標(biāo)包括稅前利潤（70）、收入（30）、準(zhǔn)備金率（10）、人均收入（4）、人均利潤（6）一級部門考核指標(biāo) 職能：工作任務(wù)（100）費(fèi)用控制（20） 事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創(chuàng)利、兩金 平臺：經(jīng)營業(yè)績（50）任務(wù)職責(zé)（50

3、）費(fèi)用控制（20）部門考核指標(biāo)部門考核指標(biāo)總裁室成員同時(shí)承擔(dān)神州綜合指標(biāo)及本部門業(yè)績指標(biāo)，其中神州綜合指標(biāo)包括： 財(cái)務(wù)類（50%）：市盈率、利潤增長率、品牌價(jià)值 經(jīng)營（20%）：收入增長率、市場份額、客戶滿意度 管理（25%）：費(fèi)用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、準(zhǔn)備金率 人事（5%）：平均收入、培訓(xùn)率、人均創(chuàng)利 本部門業(yè)績指標(biāo)即子公司或職能部門考核指標(biāo)一級部門總經(jīng)理及以下的個(gè)人考核指標(biāo)由主管經(jīng)理逐級制定，上級管理部門審批個(gè)人考核指標(biāo)個(gè)人考核指標(biāo)4現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng)現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) 目標(biāo)設(shè)定與業(yè)績目標(biāo)設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)）考核（續(xù)）子公司及一級部門經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)來源于財(cái)務(wù)報(bào)表

4、和人事部統(tǒng)計(jì)表中的預(yù)算數(shù)據(jù)其它工作目標(biāo)的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工會(huì)談確定指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工部門考核結(jié)果對應(yīng)子公司獎(jiǎng)金發(fā)放總額，在LTL還對應(yīng)一級部門員工KD值個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果對應(yīng)員工每月浮動(dòng)工資，并與半年評價(jià)共同決定標(biāo)準(zhǔn)工資提升資格業(yè)績回顧與考核業(yè)績回顧與考核5神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對的挑戰(zhàn)對考核體系的新要求對考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機(jī)構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)有考核體系暴露的問題現(xiàn)有考核體系暴露的問題經(jīng)營部門

5、考核指標(biāo)集中于收入、利潤、風(fēng)險(xiǎn)控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化，責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點(diǎn)個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準(zhǔn)各異，缺乏公司的整體一致性制定適用于不制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題決的核心問題6現(xiàn)有體系存在問題舉例現(xiàn)有體系存在問題舉例KPI LTL子公司子公司稅前利潤銷售收入準(zhǔn)備金率人均收入人均利潤神州綜合指標(biāo)70分30分10分4分6分單純考核利潤

6、，未考慮資本的運(yùn)作效率及價(jià)值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動(dòng)，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運(yùn)作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項(xiàng)目非常多，難以突出重點(diǎn)存在問題存在問題KPI LAS子公司子公司稅前利潤銷售收入準(zhǔn)備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期利潤，這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運(yùn)指標(biāo)，如項(xiàng)目的收費(fèi)額高低和實(shí)際實(shí)現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例7會(huì)議日程會(huì)議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑

7、戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例8高效業(yè)績管理體系的主要特征高效業(yè)績管理體系的主要特征以業(yè)績合同的方式考核多項(xiàng)指標(biāo)的綜合執(zhí)行結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，反映當(dāng)年工作重點(diǎn)與個(gè)人獎(jiǎng)金 直接掛鉤高度透明，突出重點(diǎn)，以起到指導(dǎo)行為的作用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不只考核利潤，更注重價(jià)值創(chuàng)造個(gè)人考核結(jié)果直接對應(yīng)其獎(jiǎng)金通過與工作重點(diǎn)緊密連接的各項(xiàng)營運(yùn)指標(biāo)指導(dǎo)行為關(guān)鍵特征關(guān)鍵特征與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別9職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年工作重點(diǎn)擴(kuò)大并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競爭領(lǐng)域加快資金周轉(zhuǎn)，減

8、少資金占用鞏固下級代理商關(guān)系通過增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：_時(shí)間：_KPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值業(yè)績分值業(yè)績分值財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%總業(yè)績得分總業(yè)績得分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分散與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量權(quán)重權(quán)重反映KPI的相對重要性一般不小于5%，以避免權(quán)重太小失去衡量意義業(yè)績分值計(jì)算業(yè)績分值計(jì)算業(yè)績分值計(jì)算方法根據(jù)各KPI性質(zhì)不

9、同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用目標(biāo)值設(shè)定目標(biāo)值設(shè)定符合實(shí)際、可達(dá)到的同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫高效的業(yè)績管理體系以業(yè)績合同為核心工具高效的業(yè)績管理體系以業(yè)績合同為核心工具業(yè)績總分業(yè)績總分一薪酬、股票期權(quán)等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價(jià)，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)10關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定范例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定范例以多家分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI數(shù)字辦公數(shù)字辦公事業(yè)本部總經(jīng)理事業(yè)本部總經(jīng)理PC事業(yè)部事業(yè)部經(jīng)理經(jīng)理PC事業(yè)部事業(yè)部銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類銷售額毛利率市場占有率重點(diǎn)廠商銷售占有率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞

10、帳比例銷售費(fèi)用率存貨周轉(zhuǎn)率原有渠道銷量增長新渠道收入占總收入比例組織類人均銷售額PC事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理說明說明神州銷售該廠商產(chǎn)品額/廠商總銷售額營運(yùn)利潤/營運(yùn)占用資本11投資資本投資資本回報(bào)率回報(bào)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1 1 所得稅率所得稅率息稅前利潤息稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)來源于公司價(jià)值樹的分解，代表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)來源于公司價(jià)值樹的分解，代表關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用其它產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模市場份額XX+X+其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主營運(yùn)類

11、指標(biāo)為主12KPI還可通過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出還可通過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素品牌知名度不斷創(chuàng)新改進(jìn)的軟件產(chǎn)品廣泛而密切的合作伙伴關(guān)系全球化現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點(diǎn)：現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點(diǎn)：宜采用的宜采用的KPI核心能力核心能力營銷能力研發(fā)創(chuàng)新能力保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才的能力聯(lián)盟合作能力擴(kuò)張能力建立優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍解決方案軟件化培養(yǎng)研發(fā)能力，積累研發(fā)成果建立合理的人員激勵(lì)考核制度建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟市場份額產(chǎn)品化周期軟件產(chǎn)品占銷售收入比例人員培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人均銷售額戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造銷售收入項(xiàng)目收費(fèi)率不宜采用的不宜采用的KPI研發(fā)費(fèi)用控制營銷費(fèi)用控制人均創(chuàng)利以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例，示意13在每個(gè)

12、管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性縱向保持一致性強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作神州數(shù)碼高級管理層，事業(yè)本部事業(yè)部管理層基層人員稅前凈利潤按業(yè)務(wù)種類計(jì)的銷售額和市場份額流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率市場份額毛利率廠商銷售占有率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率銷售費(fèi)用率一致的數(shù)據(jù)庫公司和事業(yè)本部的投資資本回報(bào)率(ROIC)自由現(xiàn)金流稅前利潤以分銷業(yè)務(wù)為例，示意14精心設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有如下特點(diǎn)精心設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有如下特點(diǎn)特點(diǎn)特點(diǎn)可衡量的/可定量分析的*確切的可控制/可影響有重點(diǎn)的

13、重要的說明說明可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果對負(fù)責(zé)的人員/小組而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/小組的影響，得到可衡量的改善數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/小組最主要的職責(zé)代表業(yè)績的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對戰(zhàn)略目標(biāo)的完成其重要作用*業(yè)務(wù)人員的KPI應(yīng)能夠客觀量化，但職能性人員的KPI趨向于主觀定性化15業(yè)績合同中業(yè)績合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致一致原則原則對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性權(quán)重一般不低于5%，加總為1

14、00%16業(yè)績目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實(shí)際業(yè)績目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實(shí)際歷史增長情況歷史增長情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中包含在經(jīng)營計(jì)劃中) 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司的需求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績17業(yè)績完成情況通過有針對性的

15、分值計(jì)算方法轉(zhuǎn)化業(yè)績完成情況通過有針對性的分值計(jì)算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績分值為業(yè)績分值業(yè)績分值業(yè)績分值1000目標(biāo)值業(yè)績完成情況業(yè)績分值業(yè)績分值1000業(yè)績完成情況分區(qū)間的業(yè)績分值計(jì)算方法連續(xù)變化的業(yè)績分值計(jì)算方法適用的適用的指標(biāo)舉例指標(biāo)舉例所需工作所需工作其連續(xù)變化對公司有連續(xù)性影響的指標(biāo)如：利潤銷售收入界定兩者之間變化的相對彈性(斜率)要求必須在一定限度內(nèi)變化的指標(biāo)，如：營銷支出占成本比例軟件收入比例界定關(guān)鍵臨界點(diǎn)和不同區(qū)間的對應(yīng)關(guān)系根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定目標(biāo)值18業(yè)績目標(biāo)的完成情況對應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果業(yè)績目標(biāo)的完成情況對應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果示意財(cái)務(wù)類1.投資資本回報(bào)率2. 稅前利

16、潤B. 營運(yùn)類1.市場份額2. 毛利率3. 新產(chǎn)品收入比例C. 組織類1.員工滿意度30%20%10%10%20%10%10%1000萬元5%12%20%85%完成情況一：完成情況一：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%8%1100萬元6%13%15%85%8011012010875100業(yè)績總分 93.8完成情況二：完成情況二：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%13%900萬元4%12%22%95%1309080100110118業(yè)績總分 108.8雖然超額完成了利潤、收入等指標(biāo)，但由于沒有完成投資資本回報(bào)率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要指標(biāo)，業(yè)

17、績總分未達(dá)到100利潤、收入指標(biāo)未完成，但其它指標(biāo)完成很好，業(yè)績總分仍可能超過100KPI 權(quán)重目標(biāo)值業(yè)績合同業(yè)績合同KPI 權(quán)重完成值業(yè)績得分 權(quán)重KPI 權(quán)重完成值業(yè)績得分 權(quán)重19業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵(lì)政策掛鉤業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵(lì)政策掛鉤業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績分值物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金基本工資增長人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)*培訓(xùn)職位晉升其它*與個(gè)人能力評估相結(jié)合考慮100%200%10012080獎(jiǎng)金額業(yè)績分值薪酬曲線20會(huì)議日程會(huì)議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉

18、例21業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對業(yè)績進(jìn)行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進(jìn)行經(jīng)營進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績審核制定制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)22業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程確定與

19、戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序預(yù)算程序人力資源管理程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法跨越組織等級的、透明的、公開的考核與公平的激勵(lì)制度掛鉤簽訂各層管理人員業(yè)績合同通過經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序確定年度業(yè)績目標(biāo)通過業(yè)績審核會(huì)，定期監(jiān)控各有關(guān)部門的業(yè)績達(dá)成情況23關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點(diǎn)和價(jià)值的特點(diǎn)和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)是對業(yè)績結(jié)果中可

20、影響部分的衡量是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同的重要組成部分24關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動(dòng)業(yè)績的改善以及未來的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動(dòng)業(yè)績的改善以及未來的價(jià)值創(chuàng)造創(chuàng)造銷售收入市場份額單元成本報(bào)廢率人工生產(chǎn)率長期價(jià)值創(chuàng)造長期價(jià)值創(chuàng)造流程管理流程管理投資者觀念管

21、理投資者觀念管理公司管理公司管理近期業(yè)績改善近期業(yè)績改善增長管理增長管理業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用應(yīng)用損益(P&L)投資資本回報(bào)率(ROIC)經(jīng)濟(jì)利潤(EP)資本充足度清償能力凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價(jià)加權(quán)平均資本(WACC) 專注于關(guān)鍵 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用于公司的各個(gè)層次，用來設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績評價(jià)并比較增長和投資戰(zhàn)略進(jìn)行長期利弊的權(quán)衡評估公司的總體質(zhì)量反映了對高層管理層的信心度25關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類效益類營運(yùn)類組織類界定界定考核目的考核目的類別細(xì)分類別細(xì)分體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率

22、現(xiàn)金獲利能力盈利水平實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量衡量通過各種營運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力成本控制收入管理結(jié)構(gòu)優(yōu)化投資管理進(jìn)度管理研發(fā)管理實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量建立企業(yè)價(jià)值觀與人員組織競爭力的能力人員規(guī)劃企業(yè)文化建設(shè)與制度建立舉例舉例投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費(fèi)用率市場份額平均毛利率投資收益產(chǎn)量計(jì)劃完成率新產(chǎn)品推出平均周期員工人均創(chuàng)利培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度26業(yè)績合同的目的業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定確

23、定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn)參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲目的目的保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使管理者把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性27通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層管控管控神州數(shù)碼總裁室事業(yè)本部及總公司職能部門各基層小組及個(gè)人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)好處好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個(gè)主要部門/公司均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)

24、、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時(shí)可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)管控原則管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司的業(yè)績指標(biāo)事業(yè)部及本部職能部門28業(yè)績審核會(huì)應(yīng)定期召開并形成行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績審核會(huì)應(yīng)定期召開并形成行動(dòng)計(jì)劃公司對公司對事業(yè)本部事業(yè)本部事業(yè)本部對事業(yè)本部對下屬事業(yè)部下屬事業(yè)部事業(yè)部對事業(yè)部對下屬個(gè)人下屬個(gè)人R季度業(yè)績審核會(huì)四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 MMRRMMRRMMRRMM年度業(yè)績審

25、核會(huì)M月度業(yè)績審核會(huì)RRR主要議題：主要議題：業(yè)績完成情況與預(yù)測的差異及原因分析如何調(diào)整下階段按經(jīng)營活動(dòng)下階段的合理目標(biāo) 為制定下年目標(biāo)作準(zhǔn)備29會(huì)議日程會(huì)議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例30建議的業(yè)績合同制定流程建議的業(yè)績合同制定流程1. KPI生成生成步驟步驟描述描述2. 2. KPIKPI篩選篩選3. 3. 賦予權(quán)重賦予權(quán)重通過預(yù)算設(shè)定目標(biāo)，完成業(yè)績合同ROICROIC分解分解關(guān)鍵成功因素：KPIKPI矩陣矩陣KPIabcdef 崗位12345KPI A. B. C.

26、 權(quán)重權(quán)重分配分配根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，將投資資本回報(bào)率按照符合該業(yè)務(wù)特點(diǎn)的方式分解，識別其中的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素，補(bǔ)充ROIC樹形圖上無法體現(xiàn)的其它業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素收集全部反映業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的業(yè)績指標(biāo)，形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)列表根據(jù)各崗位特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略，明確各崗位2001年工作重點(diǎn)根據(jù)工作重點(diǎn)將產(chǎn)生的業(yè)績結(jié)果，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)列表上篩選出符合各崗位職責(zé)的年度考核指標(biāo)通過KPI矩陣檢查所選指標(biāo)的統(tǒng)一性、重迭性和完整性評價(jià)所選各指標(biāo)的重要性、相關(guān)性和綜合性根據(jù)評價(jià)結(jié)果為各指標(biāo)賦予權(quán)重確保各權(quán)重不小于5%，加總為100%31投資資本投資資本回報(bào)率回報(bào)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定

27、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1 1 所得稅率所得稅率息稅前利潤息稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率 1. 1.根據(jù)投資資本回報(bào)率樹形圖生成根據(jù)投資資本回報(bào)率樹形圖生成KPIKPI費(fèi)用銷售毛利銷售費(fèi)用一般管理費(fèi)用其它老產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模收入占有率XX+X+其它應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主營運(yùn)類指標(biāo)為主關(guān)鍵成功因素分銷規(guī)模營運(yùn)成本控制增值服務(wù)廠商合作關(guān)系營運(yùn)資本效率以分銷事業(yè)本部為例322.分銷業(yè)務(wù)的分銷業(yè)務(wù)的KPI篩選篩選2001年工作重點(diǎn)年工作重點(diǎn)擴(kuò)大并優(yōu)化渠道及產(chǎn)品線以增加收入加快資金周轉(zhuǎn)，減少占用鞏固下級經(jīng)銷商關(guān)系通過增值服務(wù)提高盈利水平事業(yè)本部總經(jīng)理事業(yè)本部總經(jīng)理財(cái)務(wù)

28、類財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類營運(yùn)類銷售額網(wǎng)上收入比例增值收入比例原渠道收入增長新渠道收入比例市場份額重點(diǎn)廠商銷售占有率廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率現(xiàn)金營運(yùn)費(fèi)用率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率物流費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率壞帳比例組織類組織類人均收入人均利潤人均管理費(fèi)用以分銷事業(yè)本部為例33通過通過KPI矩陣進(jìn)行檢查矩陣進(jìn)行檢查以分銷事業(yè)本部為例34權(quán)重設(shè)定舉例權(quán)重設(shè)定舉例KPI 分銷事業(yè)本部總經(jīng)理分銷事業(yè)本部總經(jīng)理神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤銷售額平均毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例人均銷售收入戰(zhàn)略戰(zhàn)略 重

29、要性重要性B. 受約人受約人 影響力影響力C. 綜合性綜合性權(quán)重權(quán)重比例比例高低以分銷事業(yè)本部為例5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%權(quán)重權(quán)重分配分配35業(yè)績合同制定范例業(yè)績合同制定范例 1職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年工作重點(diǎn)優(yōu)化/擴(kuò)大產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競爭領(lǐng)域擴(kuò)大渠道數(shù)量,優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu), 鞏固下級代理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用通過增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：_時(shí)間：_KPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值業(yè)績分值業(yè)績分值財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新

30、增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%總業(yè)績得分總業(yè)績得分適用于：數(shù)字辦公事業(yè)本部企業(yè)解決方案事業(yè)本部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部通訊產(chǎn)品事業(yè)本部36業(yè)績合同制定范例業(yè)績合同制定范例 2職位：軟件集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年工作重點(diǎn)建立/軟件服務(wù)產(chǎn)品化機(jī)制，培育產(chǎn)品化能力營造軟件品牌，擴(kuò)大產(chǎn)品知名度和市場份額加強(qiáng)專業(yè)服務(wù)的項(xiàng)目管理培養(yǎng)軟件及服務(wù)銷售能力企業(yè)文化培養(yǎng),職業(yè)規(guī)劃,人員激勵(lì)主管人職位：姓名：_時(shí)間：_KPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值業(yè)績分值業(yè)績分值財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)

31、類：銷售收入自有軟件產(chǎn)品收入比例總成本占收入比例營銷支出占成本比例新產(chǎn)品推出數(shù)目服務(wù)項(xiàng)目收入實(shí)現(xiàn)率組織類：員工滿意度5%10%5%5%20%15%5%5%5%15%10%總業(yè)績得分總業(yè)績得分適用于軟件集成事業(yè)本部37業(yè)績合同制定范例業(yè)績合同制定范例 3職位：系統(tǒng)集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年工作重點(diǎn)發(fā)展硬件集成銷售能力，擴(kuò)大銷售收入削減硬件集成成本，實(shí)現(xiàn)硬件項(xiàng)目盈利控制硬件銷售風(fēng)險(xiǎn)，加快資金周轉(zhuǎn)提高網(wǎng)絡(luò)集成等增值服務(wù)的比例主管人職位：姓名：_時(shí)間：_KPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值業(yè)績分值業(yè)績分值財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售額項(xiàng)目收

32、入實(shí)現(xiàn)率增值收入比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目成本超預(yù)算比例組織類：員工滿意度5%20%10%10%10%10%10%10%5%10%總業(yè)績得分總業(yè)績得分適用于系統(tǒng)集成事業(yè)本部38業(yè)績合同制定范例業(yè)績合同制定范例 4職位：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部總經(jīng)理姓名：_2001年工作重點(diǎn)增加高端產(chǎn)品銷售收入發(fā)展新產(chǎn)品線，進(jìn)入通訊產(chǎn)品領(lǐng)域確立自有品牌，占領(lǐng)市場份額，實(shí)現(xiàn)快速增長培育產(chǎn)品研發(fā)能力主管人職位：姓名：_時(shí)間：_KPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值業(yè)績分值業(yè)績分值財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類：銷售收入高端產(chǎn)品收入比例毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率研發(fā)及營銷費(fèi)用占成本比例組織類：

33、人均銷售收入員工滿意度5%20%5%10%15%10%10%10%5%5%5%總業(yè)績得分總業(yè)績得分適用于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部39業(yè)績合同制定范例業(yè)績合同制定范例 5職位：分銷多家代理事業(yè)部總經(jīng)理姓名：_2001年工作重點(diǎn)擴(kuò)大并優(yōu)化產(chǎn)品線，以增加收入利潤優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu), 擴(kuò)大渠道數(shù)量, 鞏固下級代理商關(guān)系加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用控制營運(yùn)成本通過增值服務(wù)提高盈利水平主管人職位：姓名：_時(shí)間：_KPI權(quán)重權(quán)重目標(biāo)值目標(biāo)值實(shí)際值實(shí)際值業(yè)績分值業(yè)績分值財(cái)務(wù)類：事業(yè)本部投資資本回報(bào)率事業(yè)部稅前利潤營運(yùn)類：產(chǎn)品市場份額占重點(diǎn)廠商銷售比例毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入客戶滿意度5%25%10%10%15%15%5%5%5%5%總業(yè)績得分總業(yè)績得分適用于數(shù)字辦公事業(yè)本部各事業(yè)部，筆記本事業(yè)部除外企業(yè)解決方案事業(yè)本部各事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部各事業(yè)部通訊產(chǎn)品事業(yè)本部各事業(yè)部40業(yè)績合同制定范例業(yè)績合同制定范例 6職位