業(yè)績評價(財務(wù)管理)

1、1業(yè)績評價業(yè)績評價p業(yè)績評價的理論與發(fā)展p企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計p戰(zhàn)略性業(yè)績評價體系統(tǒng)p功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價p平衡計分卡與戰(zhàn)略管理pTEMP方法與企業(yè)活力p績效棱鏡與企業(yè)創(chuàng)新p績效評估方法p評價策略第一節(jié)第一節(jié) 業(yè)績評價的理論與發(fā)展業(yè)績評價的理論與發(fā)展p委托委托代理理論代理理論p激勵理論激勵理論p控制理論控制理論p企業(yè)管理理論企業(yè)管理理論p美國企業(yè)績效衡量制度美國企業(yè)績效衡量制度 1 1、委托一代理理論認(rèn)為、委托一代理理論認(rèn)為, ,社會中委托一代理社會中委托一代理關(guān)系是普遍存在的關(guān)系是普遍存在的, ,委托人與代理人明確地委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決或隱含地訂立契

2、約，授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動。最理想的策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動。最理想的情況是委托人與代理人目標(biāo)一致，而實際情情況是委托人與代理人目標(biāo)一致，而實際情況卻大相近庭。況卻大相近庭。組織內(nèi)部評價被看做是委托一代理關(guān)系中降組織內(nèi)部評價被看做是委托一代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。低代理成本的有效工具?？茖W(xué)的業(yè)績評價系統(tǒng)可以及時反饋代理人的科學(xué)的業(yè)績評價系統(tǒng)可以及時反饋代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為。另一止代理人的道德危機和逆向選擇行為。另一方面通過業(yè)績評價系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略方面通過業(yè)

3、績評價系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。為與委托人的目標(biāo)相協(xié)調(diào)。 2、激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。最具代表性的弗洛姆的期望理論認(rèn)為，一個目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素影響：一是目標(biāo)效價，指人對實現(xiàn)該目標(biāo)有多大價值的主觀判斷；二是期望值，指人對實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計。3、控制理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)的控制過程包括以下三個基本環(huán)節(jié)：確定系統(tǒng)運行目標(biāo)；根據(jù)目標(biāo)衡量系統(tǒng)運行情況；分析偏離目標(biāo)的差距并在約定時機以約定方式進(jìn)行矯正。概括地表述為控制的事前準(zhǔn)備、事中反映和事后

4、判斷。 4、企業(yè)管理理論 早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個企業(yè)管理界。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和資本市場的發(fā)展投資者對于企業(yè)投資回報能力的要求受到越來越多的重視。大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績評價指標(biāo)，而后逐漸發(fā)展成為投資報酬率和剩余收益等評價指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實際利潤比較、投資報酬率、現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價方法體系。 5、美國企業(yè)績效衡量制度 美國會計人員協(xié)會(簡稱NAA)于1986年發(fā)布了管理會計公報第四號，主要目的是為了規(guī)范管理會計衡量績效行為。NAA認(rèn)為績效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。 (一)計量指標(biāo)選擇 NAA根據(jù)實務(wù)操作的要求，分別提出了下

5、述指標(biāo)作為衡量個企業(yè)績效的綜合指標(biāo)： 1、凈利與每股盈余 該指標(biāo)的優(yōu)點是：(1)具力客觀性；(2)指標(biāo)計算簡單，便于使用。 缺點為：(1)未考慮資產(chǎn)貶值因素；(2)忽視無形資產(chǎn)價值(3)作為向?qū)е笜?biāo)，容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。 2、現(xiàn)金流量 該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點： (1)可用以衡量企業(yè)績效、以及評估償債能力及流動性； (2)可幫助企業(yè)了解經(jīng)營、投資及理財活動的動態(tài)層情況 現(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點也非常突出，僅僅現(xiàn)金流量一個指標(biāo)不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。 3、投資報酬率 該指標(biāo)的優(yōu)點為： (1)可用以綜合反映企業(yè)運用資產(chǎn)的效率；(2)可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。 缺點是：(1

6、)計算口徑復(fù)雜，必須的前后一致，但不易做到，結(jié)果計算存易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性； (2)過分強調(diào)ROI，對管理當(dāng)局的決策將產(chǎn)生負(fù)面影響，例如，放棄高于資余成本卻低于企業(yè)平均報酬率的投資方案。 (二)企業(yè)成長階段與業(yè)績評價指標(biāo)的選擇 1.企業(yè)創(chuàng)始階段 此時企業(yè)發(fā)展取決于非財務(wù)事項，例如，新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財務(wù)件績效指標(biāo)都重要：因此，創(chuàng)始階段的企業(yè)，如何以有限的資源獲取市場上的有利地位，通常是最關(guān)鍵的因素，收人的增長及經(jīng)營的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關(guān)注的指標(biāo)。 2.企業(yè)成長階段 此階段除了仍必須關(guān)注收入增長外，還因同時考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實

7、現(xiàn)收入與報酬的平衡。 3.企業(yè)成熟階段 此一階段的核心指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報酬率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財務(wù)性績效指標(biāo)，這樣才能使企業(yè)擁有活力，避免衰退。 4.企業(yè)衰退階段 這一時期，現(xiàn)金流量特別重要。成為衡量企業(yè)績效的中心指標(biāo)，而一些長期性的績效指標(biāo)已變得不那么重要了。 (三)非財務(wù)性績效衡量指標(biāo) 長期以來，財務(wù)績效指標(biāo)主宰了整個對企業(yè)及其管理當(dāng)局的績效衡量，但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，非財務(wù)性績效指標(biāo)如市場占有率、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓(xùn)等，逐漸在企業(yè)的績效衡量上，扮演著比較重要的角色。 返 回 第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)設(shè)計一、業(yè)績

8、評價系統(tǒng)的設(shè)計原則一、業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計原則p以成果為重p追求遠(yuǎn)大的績效p評估正確的項目p明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu) 二、業(yè)績評價體系的實施步驟122 1.戰(zhàn)略開發(fā) 業(yè)績評價首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動汁劃完成的情況。 2.制定預(yù)算 這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體經(jīng)濟業(yè)務(wù)和過程的目標(biāo)，并通過預(yù)算的形式分配資源。 3.績效計測 這一程序及時收集、處理和歸集與績效相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。 4.績效檢查 這一程序及時檢查實際績效與目標(biāo)的差距，并進(jìn)行必要的預(yù)測，以確保及時采取更正性和預(yù)防性行動，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。 5.激勵性報酬 通過一種報酬和福利相結(jié)合的平衡政策，激勵性的報酬

9、計劃把具體的運營行動和影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素聯(lián)系起來。 三、業(yè)績評價模式的選擇 1.總公司對子公司的管轄方式 (1)戰(zhàn)略計劃型。業(yè)績評價的中心主要是完成長期戰(zhàn)略目標(biāo)總公司只是在運營結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng)，控制程序比較靈活。 (2)戰(zhàn)略控制型，總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。 (3)財務(wù)控制型。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計劃，只是對分公司和單位是否完成了計劃中預(yù)測的財務(wù)指標(biāo)感興趣。 2.與管輻方式相對應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu) (1)簡單報告結(jié)構(gòu)?？偣局苯犹幱跇I(yè)務(wù)單位之上，所以兩個管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸; (2)分散的管轄結(jié)

10、構(gòu)。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評價和控制，增強了總公司的管理能力；有4種子結(jié)構(gòu)：l 業(yè)務(wù)總監(jiān)。 l 現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展。l 分擔(dān)責(zé)任。l 矩陣l (3)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里，不同管理層設(shè)置相對應(yīng)的管理職能，重復(fù)基本任務(wù)。 返 回 第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng) 1.如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動 有效的業(yè)績評價的基礎(chǔ)是，將長期計劃分解為短期的切合實際的行動，執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略計劃。 2如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評的指標(biāo) 二、財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財務(wù)業(yè)績指標(biāo) 美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項研究，調(diào)查投資者和分析家對各種非財務(wù)的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量它們對于股

11、票價值的影響。 調(diào)查結(jié)論有力地證明了關(guān)于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財務(wù)績效因素與股東評價有關(guān)。 三、整合績效管理戰(zhàn)略性業(yè)績評價 1、整合績效管理如何結(jié)合價值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價 整合績效管理(簡稱IPM)是一個連貫的、整體的業(yè)績評價系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動公司對價值的追求。 2.整合績效管理的內(nèi)容 整合績效管理包招四個過程即： (1)闡述戰(zhàn)略 實際上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運轉(zhuǎn)模型的過程。在這一過程中，平衡計分卡是一個有用的工具它用于明確各種財務(wù)和非財務(wù)績效目標(biāo)。 (2)形成收益和資本計劃 (3)考評績效 這一過程根據(jù)具體的績效期望來考評、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。 (4)調(diào)整行動或戰(zhàn)略

12、根據(jù)業(yè)績評價的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)決定是采取改進(jìn)的措施以更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，還是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得IPM成為一個閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進(jìn)。 返 回 第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價 功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，對每一項評價指標(biāo)確定一個滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標(biāo)實現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再經(jīng)過加權(quán)平均進(jìn)行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。 運用功效系數(shù)法進(jìn)行業(yè)統(tǒng)評價、企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財務(wù)的和非財務(wù)的、定量的和非定量的。p國有資本金績效評價p綜合判斷法p矩陣分析法 一、國有資本金績效評價 基本

13、指標(biāo)反映企業(yè)的基本情況，是對企業(yè)業(yè)績的初步評價?；局笜?biāo)評價的參照水平及標(biāo)準(zhǔn)值由財政部定期頒布，分為五檔，分別為優(yōu)秀(標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為1)、良好(0.8)、平均值(0.6)、較低值(0.4)、較差值(0.2)。 不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)值、如大型普通機械制造業(yè)的凈資產(chǎn)收益率標(biāo)準(zhǔn)為：優(yōu)秀165；良好9.5；平均值l.7；較低值36；較差值20.0 單項基本指標(biāo)得分：本檔基礎(chǔ)分+本檔調(diào)整分 本檔基礎(chǔ)分指標(biāo)權(quán)數(shù)*本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù) 本檔調(diào)整分=【（實際值本檔標(biāo)準(zhǔn)值）/（上檔標(biāo)準(zhǔn)值本檔標(biāo)準(zhǔn)值）】*（上檔基礎(chǔ)分本檔基礎(chǔ)分） 二、綜合判斷法 綜合判斷法是功效系數(shù)法的另一種具體做法，它的特點是能夠區(qū)別對待正指

14、標(biāo)、反指標(biāo)和狀態(tài)指標(biāo)。 具體的分?jǐn)?shù)計算方法為； 正指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值*指標(biāo)的實際值/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值 反指標(biāo)得分=指標(biāo)的標(biāo)評分值*指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值/指標(biāo)的實際值 狀態(tài)指標(biāo)得分指標(biāo)的標(biāo)評分值*(2*指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)的實際值）/指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值 具體算法見表106。 三、矩陣分析法 矩陣分析法的分析思路也是功效系數(shù)法，只是在數(shù)據(jù)處理上與前面兩種表現(xiàn)不同。 步驟為： 首先，將企業(yè)財務(wù)及管理劃分為若干指標(biāo)區(qū)域，每一指標(biāo)包括若干因子，確定各因子在不同狀況下的得分； 其次，確定各因子對指標(biāo)的重要程度，求各指標(biāo)的綜合得分系數(shù)； 再次，建立各指標(biāo)對總指標(biāo)(評價對象)的重要系數(shù)，求總指標(biāo)綜合得分系數(shù)； 最后，建立總指

15、標(biāo)不同狀態(tài)得分值標(biāo)準(zhǔn)，求總指標(biāo)得分 下面通過一個例子來說明矩陣分析法。 (1)通用的計算表格設(shè)計如表10一7的表頭所不：第一列和第二列顯示了某企業(yè)劃分的財務(wù)及管理的領(lǐng)域及為其設(shè)計的評價指標(biāo)，以及各自的權(quán)數(shù)。第一行與最后一行顯示了每個評價因素評價項目劃分為5個等級以及分別對應(yīng)的分值。 。 第五節(jié) 平衡計分卡與戰(zhàn)略管理 二、平衡計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途 1.使目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化 2.促進(jìn)溝通和聯(lián)系 3.輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃 4.增強戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí) 第六節(jié) TEMP方法與企業(yè)活力 TEMP方法的四項成功因素 TEMP法評價企業(yè)的四項成功因素: 領(lǐng)導(dǎo)者(T) 客戶需求(E) 員工(M) 工作流程(p) 返 回 第七節(jié) 績效棱鏡與企業(yè)創(chuàng)新一、能力式創(chuàng)新與業(yè)績評價 能力式創(chuàng)新由能力的5個要素所組成p戰(zhàn)略 評估 流程 人員 科技二、績效棱鏡 績效棱鏡也是一種戰(zhàn)略性思考的辦法，它評價企業(yè)創(chuàng)新的可能