第章企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略目標的制定

1、第四章第四章 企業(yè)使命企業(yè)使命 愿愿景與景與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標略目標本章復(fù)習(xí)思考題本章復(fù)習(xí)思考題1.何謂企業(yè)愿景與使命？在企業(yè)中居于何種地位？發(fā)揮什么作用？2.戰(zhàn)略目標應(yīng)包含哪些方面內(nèi)容？3.選擇你認為表述精當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標，并舉例說明其表述特點。4.簡述平衡計分卡的主要內(nèi)容與作用 4.1 企業(yè)使命一、企業(yè)使命： 涵義： 就是企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。即經(jīng)營理論、業(yè)務(wù)范圍、服務(wù)對象、自我認識、對生存和盈利的關(guān)切、對公眾形象的關(guān)切、對雇員的關(guān)心等。 4.1 企業(yè)使命一、企業(yè)使命：內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)：所謂企業(yè)哲學(xué)是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在

2、社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)宗旨：所謂企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的事業(yè)活動，以及應(yīng)成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。l使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由l企業(yè)使命必須確立兩個基本問題：l我們企業(yè)是做什么？按什么原則做事？l我們這個企業(yè)應(yīng)該樹立 什么樣的社會形象以 區(qū)別同類企業(yè)？ l使命是企業(yè)的靈魂。離開了使命，企業(yè)就如同沒有靈魂的人 ，骨骼和血肉也許能夠完成新陳代謝，但卻沒有生命可言。l“使命崇拜”是企業(yè)的精神支柱。企業(yè)內(nèi)部如果沒產(chǎn)生這樣一種崇拜，這個企業(yè)是做不長久 的。 圖4-1 決定企業(yè)使命因素內(nèi)部要求者董事會管理階層股東雇員

3、企業(yè)使命外部要求者顧客供應(yīng)商競爭者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)普通公眾決定企業(yè)使命的因素決定企業(yè)使命的因素 二、愿景： 所向往的前景。 （摘自：現(xiàn)代漢語大詞典第5版） 愿景是人們永遠為之奮斗希望達到的圖景愿景是人們永遠為之奮斗希望達到的圖景, ,它是它是一種意愿的表達一種意愿的表達, ,愿景概括了未來目標、使命及核心愿景概括了未來目標、使命及核心價值價值, ,是哲學(xué)中最核心的內(nèi)容是哲學(xué)中最核心的內(nèi)容, ,是最終希望實現(xiàn)的圖是最終希望實現(xiàn)的圖景。景。 對于一個組織來說，愿景必須是共同的。共同對于一個組織來說，愿景必須是共同的。共同的愿景就是組織成員所共同持有的意象或景象。的愿景就是組織成員所共同持有的意象或景象

4、。 企業(yè)企業(yè)愿景是企業(yè)使命的具象化表達愿景是企業(yè)使命的具象化表達從不同的角度，企業(yè)使命與愿景有不同的理解A、哲學(xué)角度的企業(yè)使命愿景哲學(xué)角度的企業(yè)使命愿景 人存在的哲學(xué)與企業(yè)的存在哲學(xué)是統(tǒng)一協(xié)同的。人存在的哲學(xué)與企業(yè)的存在哲學(xué)是統(tǒng)一協(xié)同的。人生哲學(xué)無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如人生哲學(xué)無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活著更有意義；企業(yè)同樣如此，高瞻遠矚的企業(yè)無何活著更有意義；企業(yè)同樣如此，高瞻遠矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。什么以及如何存在。B、文化角度的企業(yè)使命與愿景、文化角度的企業(yè)使命與

5、愿景 使命與使命與愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，文化愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，文化和戰(zhàn)略最重要的就是方向，沒有方向的任何和戰(zhàn)略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸于無效。激勵都將最終歸于無效。 企業(yè)愿景是企業(yè)文化的組成部分企業(yè)愿景是企業(yè)文化的組成部分 企業(yè)愿景是戰(zhàn)略的指引企業(yè)愿景是戰(zhàn)略的指引C、心理角度的企業(yè)使命與愿景、心理角度的企業(yè)使命與愿景 從心理角度看，從心理角度看，使命與使命與愿景愿景是一個夢想。是一個夢想。 19611961年，肯尼迪總統(tǒng)宣布了一個愿景，年，肯尼迪總統(tǒng)宣布了一個愿景，“在十年在十年內(nèi)，把人類送上月球內(nèi)，把人類送上月球”，這個愿景引出了無數(shù)勇敢的，這個愿景引出了無數(shù)勇

6、敢的行為。行為。D、領(lǐng)導(dǎo)者角度的企業(yè)使命與愿景、領(lǐng)導(dǎo)者角度的企業(yè)使命與愿景 領(lǐng)導(dǎo)者角度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角度的企業(yè)使命與愿景使命與愿景是一種征服是一種征服世界的野心世界的野心 。這種野心是善意的雄心壯志，。這種野心是善意的雄心壯志，是是 我想成為什么，所以我能成為什么我想成為什么，所以我能成為什么 的最佳的最佳詮釋。詮釋。 三、使三、使命與愿景的作用命與愿景的作用1.表明態(tài)度：吸引組織上下，充滿激情，積極投入。2.明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。3.協(xié)調(diào)分歧：強調(diào)目標一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。 4.顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。5.社會責(zé)任：闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟責(zé)任原則

7、。四、使四、使命與愿景表述要求命與愿景表述要求我們該怎樣表達企業(yè)的使命和愿景？我們該怎樣表達企業(yè)的使命和愿景？l體現(xiàn)企業(yè)特色：企業(yè)目前是怎樣組織?希望成為怎樣組織?如何體現(xiàn)不同于其他組織的特征?l反映企業(yè)家個性：企業(yè)使命是企業(yè)家人格及價值的折射，需要量體定做，否則易成為“花瓶”。l不能僅靠外部策劃：這是一個長期動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。l需體現(xiàn)企業(yè)深層價值：提升員工及企業(yè)家個人生命存在意義，使企業(yè)獲得長期發(fā)展動力。以“需求導(dǎo)向”而非“產(chǎn)品導(dǎo)向”。l從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實完善。l表述范圍寬窄適當(dāng)使命與愿景表述要求使命與愿景表述要求l寬窄定義選擇寬窄定義選擇

8、窄到能說明特別興趣領(lǐng)域 為做與不做什么提供邊界 作為指引公司前進里程碑 成為公司一切行動的指南 多元化公司有較寬的使命 提高一檔抽象水平且可行l(wèi)使命定義示例使命定義示例l窄： 鐵路 保險 電視機 打字機 l寬： 運輸 金融服務(wù) 通訊 辦公設(shè)備 表述：表述：使命與愿景構(gòu)建思路與表述使命與愿景構(gòu)建思路與表述示例示例構(gòu)建思路：構(gòu)建思路：1. 從發(fā)展的角度陳述從發(fā)展的角度陳述l索尼（索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司l波音，波音，1950年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶年：成為世界

9、商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代入噴氣時代2、從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述、從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述l菲利普，菲利普，50年代：擊敗年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司，成為世界第一煙草公司l耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪達斯年代：粉碎阿迪達斯l本田，本田，70年代：摧毀雅馬哈年代：摧毀雅馬哈3、從相關(guān)角色的角度陳述、從相關(guān)角色的角度陳述 l斯坦福大學(xué)，斯坦福大學(xué)，40年代：成為西部的哈佛年代：成為西部的哈佛4 4、從內(nèi)部改造的角度陳述、從內(nèi)部改造的角度陳述l通用電器，通用電器，8080年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司年代：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場的精

10、干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司中第一或第二位的公司l羅可維爾，羅可維爾，19951995年：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變年：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊緸槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊? 5、從外部創(chuàng)造顧客的角度陳述、從外部創(chuàng)造顧客的角度陳述 “ “迪斯尼所帶給你的將全部是快樂的回憶，迪斯尼所帶給你的將全部是快樂的回憶，無論是什么時候。無論是什么時候?！?” 二、使命二、使命、愿景、愿景和戰(zhàn)略的涵義與關(guān)系和戰(zhàn)略的涵義與關(guān)系 為組織內(nèi)所有決策為組織內(nèi)所有決策提供前提提供前提 描述一個持久的事描述一個持久的事實實 可以是一個無限時可以是一個

11、無限時期的解答（而沒有時期的解答（而沒有時間限制）間限制） 為內(nèi)部和外部人員為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)提供指導(dǎo) 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展發(fā)展描述一個鼓舞人心描述一個鼓舞人心的事實的事實 可以在一個特定時可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)期內(nèi)實現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）也可提供給外部人員）列出一系列舉措以列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的創(chuàng)造高于其成本的價值價值 描述公司戰(zhàn)略選擇描述公司戰(zhàn)略選擇的的“價值方案價值方案” 隨市場分析、消費隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不者經(jīng)驗、試驗而不斷改善斷改善 最好

12、嚴格限制在內(nèi)最好嚴格限制在內(nèi)部使用部使用使命使命愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司為什么存在？公司為什么存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競爭擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃者的計劃一、一、企業(yè)社會責(zé)任（企業(yè)社會責(zé)任（Corporate social Corporate social responsibility,responsibility,簡稱簡稱CSRCSR）l是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境等相關(guān)利益者承擔(dān)等相關(guān)利益者承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)的社會

13、責(zé)任要求責(zé)任。企業(yè)的社會責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標的傳統(tǒng)理念，企業(yè)必須超越把利潤作為唯一目標的傳統(tǒng)理念，強調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，強調(diào)強調(diào)要在生產(chǎn)過程中對人的價值的關(guān)注，強調(diào)對消費者、對環(huán)境、對社會的貢獻。對消費者、對環(huán)境、對社會的貢獻。4.24.2 企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任二、二、利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者分析l利益相關(guān)者：是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、利益相關(guān)者：是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標的人或者團體，戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標的人或者團體，或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略或是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標影響的

14、人或者團體行動或戰(zhàn)略目標影響的人或者團體 l企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者：包括股東和雇員等。企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者：包括股東和雇員等。l企業(yè)外部利益相關(guān)者：通常包括顧客、供應(yīng)商、企業(yè)外部利益相關(guān)者：通常包括顧客、供應(yīng)商、政府、競爭者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。政府、競爭者、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾等。 企企 業(yè)業(yè)政治團體員 工金融機構(gòu)激進組織維權(quán)組織競爭對手貿(mào)易協(xié)會股 東政 府供應(yīng)商顧 客工 會圖圖41 大型企業(yè)的利益相關(guān)者大型企業(yè)的利益相關(guān)者 資料來源：Freeman R. E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984

15、:2524.4.3 3 企業(yè)戰(zhàn)略目標體系企業(yè)戰(zhàn)略目標體系 一、涵義： 公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達到具體的業(yè)績目標。是企業(yè)愿景和使命的具體化和細化。 你測量不了的事情，你是管理不了的，只有那你測量不了的事情，你是管理不了的，只有那些能夠被測量的東西才能被完成。些能夠被測量的東西才能被完成。 -比爾比爾. .休利特休利特 惠普合伙創(chuàng)始人惠普合伙創(chuàng)始人二、戰(zhàn)略目標的構(gòu)成德魯克的四層次結(jié)構(gòu)基本目標層次：獲利能力；生產(chǎn)率社會責(zé)任層次：公共責(zé)任市場戰(zhàn)略層次：革新；市場信譽產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次：物質(zhì)資源和財力資源；經(jīng)理的績效和態(tài)度貝葉斯將戰(zhàn)略目標歸為四類盈利能力為顧客、客戶或其他受益者的服務(wù)職工的需

16、要和福利社會責(zé)任三、目標的技術(shù)結(jié)構(gòu)： 每個有效地目標由四部分構(gòu)成：l 目的l衡量實現(xiàn)目的的指標l企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標l實現(xiàn)目標的時間表四、四、目標表述目標表述原則原則目標表述目標表述SMARTSMART S：(Specific) 明確性、關(guān)鍵性；M：(Measurable) 衡量性；A：(Attainable) 實現(xiàn)性 、激勵性；R：(Relevant) 相關(guān)性、一致性；T：(Time bound) 時限性、穩(wěn)定性； 五、企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程五、企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程圖圖4-3 企業(yè)目標的制定過程企業(yè)目標的制定過程宣布企業(yè)使命長期戰(zhàn)略目標短期戰(zhàn)術(shù)目標經(jīng)營單位或事業(yè)部長期和短期目標職能部門目標次

17、級單位目標個人目標最高層管理者主要責(zé)任者最高層管理者最高層管理者經(jīng)營單位或事業(yè)部經(jīng)理職能部門經(jīng)理各個職工次級單位經(jīng)理六、戰(zhàn)六、戰(zhàn)略目略目標管理的流行工具標管理的流行工具故事兩個饑餓的人 戰(zhàn)略目標應(yīng)兼顧：長遠利益與當(dāng)前利益；經(jīng)濟利益與社會利益 防止出現(xiàn)戰(zhàn)略目標的短視、片面、固步自封過去過去75年來最有影響力的管理工年來最有影響力的管理工具：平衡計分卡具：平衡計分卡l平衡計分卡 是是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的標值的一種

18、新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。戰(zhàn)略管理工具。 過去過去75年來最有影響力的管理工具年來最有影響力的管理工具總體層級目標總體層級目標 業(yè)務(wù)層級業(yè)務(wù)層級目標目標 職能層級職能層級目標項目目標項目業(yè)績目標業(yè)績目標收益性收益性成長性成長性穩(wěn)定性穩(wěn)定性資本利潤率、銷售利潤率、資本周轉(zhuǎn)率資本利潤率、銷售利潤率、資本周轉(zhuǎn)率銷售額成

19、長率、市場占有率、利潤增長率銷售額成長率、市場占有率、利潤增長率自有資本比率、附加價值增長率、盈虧平衡點自有資本比率、附加價值增長率、盈虧平衡點能力目標能力目標綜合綜合研究開發(fā)能力研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造市場營銷市場營銷人事組織人事組織財務(wù)能力財務(wù)能力戰(zhàn)略決策能力、集團組織能力、企業(yè)文化、品牌戰(zhàn)略決策能力、集團組織能力、企業(yè)文化、品牌商標商標新產(chǎn)品比率、技術(shù)創(chuàng)新能力、專利數(shù)量新產(chǎn)品比率、技術(shù)創(chuàng)新能力、專利數(shù)量生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、合同執(zhí)行率、成本降低率生產(chǎn)能力、質(zhì)量水平、合同執(zhí)行率、成本降低率推銷能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)水平推銷能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)水平職工安定率、職務(wù)安排合理性、直接間接

20、人員比職工安定率、職務(wù)安排合理性、直接間接人員比資金籌集能力、資金運用效率資金籌集能力、資金運用效率社會貢獻目標社會貢獻目標顧客顧客股東股東職工職工社區(qū)社區(qū)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、提高服務(wù)水平提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、提高服務(wù)水平分紅率、股票價格、股票收益性分紅率、股票價格、股票收益性工資水平、職工福利、能力開發(fā)、士氣工資水平、職工福利、能力開發(fā)、士氣公害防治程度、利益返還率、就業(yè)機會、企業(yè)形公害防治程度、利益返還率、就業(yè)機會、企業(yè)形象象 傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略目標體系公司愿景、戰(zhàn)略是否有效傳遞，是否能取得一公司愿景、戰(zhàn)略是否有效傳遞，是否能取得一致理解和認同？致理解和認同？戰(zhàn)略是否落實成為部門、員工的具體行動？戰(zhàn)略是否落實成為部門、員工的具體行動？能否有效衡量與評估戰(zhàn)略過程和結(jié)果？能否有效衡量與評估戰(zhàn)略過程和結(jié)果？是否具備完善的戰(zhàn)略評估、回顧與修正的管理是否具備完善的戰(zhàn)略評估、回顧與修正的管理體系？體系？平衡計分卡平衡計分卡的出發(fā)點的出發(fā)點平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動行為和業(yè)績的運作目標驅(qū)動行為和業(yè)績的運作目標財務(wù)財務(wù)財務(wù)角度目標衡量指標目標值“為使為使股東股東滿意，我們應(yīng)滿意，我們應(yīng)該達到什么樣的財務(wù)目該達到什么樣的財