項(xiàng)目七：倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效管理PPT

1、項(xiàng)目七 倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效管理1 1知識(shí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)（1 1）倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)的倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)的意義和原則；意義和原則；（2 2）倉(cāng)儲(chǔ)管理績(jī)效評(píng)倉(cāng)儲(chǔ)管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容。價(jià)指標(biāo)體系的內(nèi)容。2 2技能目標(biāo)技能目標(biāo)（1 1）具有對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理具有對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理指標(biāo)體系進(jìn)行分析的能指標(biāo)體系進(jìn)行分析的能力；力；（2 2）會(huì)運(yùn)用各種指標(biāo)會(huì)運(yùn)用各種指標(biāo)對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估對(duì)企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估并提出改進(jìn)措施。并提出改進(jìn)措施。1 1重點(diǎn)重點(diǎn)績(jī)效考核指標(biāo)制定績(jī)效考核指標(biāo)制定2 2難點(diǎn)難點(diǎn)增值服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)增值服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)引例引例 摩托羅拉公司對(duì)其物流供應(yīng)商的績(jī)效考核辦法摩托羅拉公司對(duì)其物流供應(yīng)商的績(jī)效考核辦法 摩托羅拉公司大約每3

2、個(gè)月就要對(duì)其物流供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核，如果某物流供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量差錯(cuò)率、延遲率等，不能達(dá)到摩托羅拉公司所要求的水平，則該供應(yīng)商就會(huì)收到來自摩托羅拉公司的限期糾正通知，如果逾期不能有所改正，則該供應(yīng)商就會(huì)從摩托羅拉公司的供應(yīng)鏈中清除。 思考：物流企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理的意義是什么？一、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)的意義一、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)的意義二、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)的二、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)的 制訂原則制訂原則一、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)的意義一、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)的意義（一）對(duì)內(nèi)加強(qiáng)管理，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。具體表現(xiàn)如圖（一）對(duì)內(nèi)加強(qiáng)管理，降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。具體表現(xiàn)如圖（二）進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，接受客戶評(píng)價(jià)。具體表現(xiàn)如（二）進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，接受客戶評(píng)價(jià)。具體表現(xiàn)

3、如圖圖二、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)的制訂原則二、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)的制訂原則倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效考核指標(biāo)制訂應(yīng)遵循的原則如圖任務(wù)一： 倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)考核指標(biāo)制定三、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系三、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是反映倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)成果及倉(cāng)庫(kù)經(jīng)營(yíng)狀況的各項(xiàng)指標(biāo)的總和。指標(biāo)的種類由于倉(cāng)庫(kù)在供應(yīng)鏈中所處的位置或倉(cāng)庫(kù)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同而有繁有簡(jiǎn)。1 1、站臺(tái)利用率站臺(tái)利用率 2 2、站臺(tái)高峰率站臺(tái)高峰率3 3、人員負(fù)擔(dān)和時(shí)間耗用人員負(fù)擔(dān)和時(shí)間耗用1 1、設(shè)施空間利用率設(shè)施空間利用率2 2、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 通?？刹扇∠铝凶龇▉硖岣邘?kù)存周轉(zhuǎn)率圖8-4 提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率3 3、待廢品率待廢品率1、訂單延遲率 2、訂單貨件

4、延遲率3、緊急訂單響應(yīng)率。 降低訂單延遲率的措施如圖降低訂單延遲率的措施如圖提高緊急訂單響應(yīng)率的措施如圖提高緊急訂單響應(yīng)率的措施如圖1、人均作業(yè)能力2、批量備貨時(shí)間 3、差錯(cuò)率 訂單總筆數(shù) 備貨人員數(shù)每天備貨時(shí)數(shù)工作天數(shù) 人均每小時(shí)備貨訂單數(shù)每日備貨時(shí)數(shù)工作天數(shù) 備貨分批次數(shù) 批量備貨時(shí)間 備貨差錯(cuò)筆數(shù) 訂單總筆數(shù) 差錯(cuò)率 100%提升備貨效率的方法如圖提升備貨效率的方法如圖降低差錯(cuò)率的主要措施如圖降低差錯(cuò)率的主要措施如圖1、裝卸搬運(yùn)勞動(dòng)率2、搬運(yùn)裝備利用率 3、存儲(chǔ)空間利用率 裝卸搬運(yùn)作業(yè)人數(shù) 作業(yè)總?cè)藬?shù) 裝卸搬運(yùn)勞動(dòng)率 100% 每小時(shí)搬運(yùn)單元數(shù)或重量 理論生產(chǎn)量 裝卸搬運(yùn)裝備利用率 10

5、0%已占用的儲(chǔ)存空間 可用的總儲(chǔ)存空間 存儲(chǔ)空間利用率 100%4、通道空間百分比 5、移動(dòng)/作業(yè)比率 通道占用的空間 總的可利用空間 通道空間利用率 100%移動(dòng)的數(shù)量 生產(chǎn)性作業(yè)的數(shù)量 移動(dòng)/作業(yè)比率 100%1、服務(wù)水平2、滿足程度滿足要求次數(shù) 用戶要求次數(shù) 服務(wù)水平 100%缺貨次數(shù) 用戶要求次數(shù) 缺貨率 100%滿足要求數(shù)量 用戶需求數(shù)量 滿足程度 100%3、交貨水平 4、交貨期質(zhì)量 按交貨期交貨次數(shù) 總交貨次數(shù) 交貨水平 100%規(guī)定交貨期 - 實(shí)際交貨期（天） 交貨期質(zhì)量 5、商品完好率 交貨時(shí)商品完好量 物流商品總量 商品完好率 100%缺損商品量 物流商品總量 缺損率 10

6、0%貨損貨差賠償費(fèi)總額 同期業(yè)務(wù)收入總額 貨損貨差賠償費(fèi)率 100%1、倉(cāng)庫(kù)坪效 2 2、倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)率倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)率 倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)值 倉(cāng)庫(kù)總建筑面積 倉(cāng)庫(kù)坪效 某時(shí)期裝運(yùn)的訂單數(shù) 每時(shí)期裝運(yùn)的平均訂單數(shù) 倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)率 100%同時(shí)期裝運(yùn)的訂單數(shù) 某時(shí)期接受的訂單數(shù) 或 100%提高倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)率可以采用提高倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)率可以采用3 3種途徑，如圖種途徑，如圖 3、人員作業(yè)能力 4、直間工比率 倉(cāng)庫(kù)營(yíng)業(yè)額 倉(cāng)庫(kù)總?cè)藬?shù) 人員作業(yè)能力 直接作業(yè)人數(shù) 倉(cāng)庫(kù)總?cè)藬?shù)直接作業(yè)人數(shù) 直間工比率 100%改善直間工比率的措施如圖改善直間工比率的措施如圖5、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 6、產(chǎn)出與投入平衡率 倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)值 倉(cāng)庫(kù)固定資產(chǎn)總值 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)

7、率 100%進(jìn)貨量 出貨量 投入與產(chǎn)出平衡率 100%一、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效指標(biāo)分析一、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效指標(biāo)分析二、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)程序分析二、倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效評(píng)價(jià)程序分析三、成本分析三、成本分析（一）對(duì)比分析法（一）對(duì)比分析法 對(duì)比分析法是將兩個(gè)或兩個(gè)以上有內(nèi)在聯(lián)系的、可比的指標(biāo)（或數(shù)量）進(jìn)行對(duì)比，從對(duì)比中尋差距、查原因。主要有以下四種對(duì)比方法：應(yīng)用對(duì)比分析法進(jìn)行對(duì)比分析時(shí)，需要注意以下三應(yīng)用對(duì)比分析法進(jìn)行對(duì)比分析時(shí)，需要注意以下三點(diǎn)：點(diǎn)：因素分析法是用來分析影響指標(biāo)變化的各個(gè)因素以及它們對(duì)指標(biāo)各自的影響程度。因素分析法的基本做法是，假定影響指標(biāo)變化的諸因素之中，在分析某一因素變動(dòng)對(duì)總指標(biāo)變動(dòng)的影響時(shí)，假定只有這一個(gè)因素

8、在變動(dòng)，而其余因素都必須是同度量因素（固定因素），然后逐個(gè)進(jìn)行替代某一項(xiàng)因素單獨(dú)變化，從而得到每項(xiàng)因素對(duì)該指標(biāo)的影響程度。平衡分析法是利用各項(xiàng)具有平衡關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的依存情況來測(cè)定各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動(dòng)的影響程度的一種分析方法。帕累托圖法是基于 19 世紀(jì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家維爾弗雷多帕累托的工作而形成的。帕累托圖法雖然簡(jiǎn)單，卻能找到問題及其解決的途徑，倉(cāng)庫(kù)也可以通過這種方法尋找影響倉(cāng)庫(kù)服務(wù)質(zhì)量，或作業(yè)效率等方面的主要原因。（一）工序圖法（一）工序圖法工序圖法（Process Charts）是一種通過一件產(chǎn)品或服務(wù)的形成過程來幫助理解工序的分析方法，用工序流程圖標(biāo)示出各步驟以及各步驟之間的關(guān)系。（二）

9、因果分析圖法，如圖（二）因果分析圖法，如圖 （一）傳統(tǒng)的成本分析（一）傳統(tǒng)的成本分析在傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)成本分析中，經(jīng)常采用的方法是把成本總金額分?jǐn)偟娇蛻艋蚯赖闹亓繑?shù)上，但是，實(shí)際上客戶或渠道上庫(kù)存的物品通常并不按金額或重量數(shù)的比例消耗倉(cāng)儲(chǔ)資源。因此，傳統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)成本計(jì)算系統(tǒng)會(huì)扭曲真實(shí)的成本。（二）以活動(dòng)為基準(zhǔn)的成本分析（二）以活動(dòng)為基準(zhǔn)的成本分析以活動(dòng)為基準(zhǔn)的成本計(jì)算法是一種相對(duì)較新的方以活動(dòng)為基準(zhǔn)的成本計(jì)算法是一種相對(duì)較新的方法，如圖：法，如圖：實(shí)訓(xùn)：新明國(guó)際紅星美凱龍倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)訓(xùn)：新明國(guó)際紅星美凱龍倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效提升績(jī)效提升南京天都實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡(jiǎn)稱“天都”）是一家從事國(guó)內(nèi)商業(yè)批發(fā)、零售業(yè)務(wù)的貿(mào)易公司，成立于2009年12月，注冊(cè)資本3000萬元，是國(guó)內(nèi)某大型牛奶生產(chǎn)企業(yè)在江蘇地區(qū)的牛奶總代理。天都公司作為一家成立時(shí)間較晚、資產(chǎn)規(guī)模和資本金規(guī)模都不算大的民營(yíng)企業(yè)，自有資金根本不可能滿足與牛奶生產(chǎn)企業(yè)的合作需要，同時(shí)又沒有其他可用作貸款抵押的資產(chǎn)，如果再進(jìn)行外部融資，也非常困難。資金問題成為天都公司發(fā)展的瓶頸。此時(shí)天都公司向某國(guó)有銀行南京分行提出以牛奶作為質(zhì)押物申請(qǐng)融資的業(yè)務(wù)需求。實(shí)訓(xùn)：新明國(guó)際紅星美凱龍倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)訓(xùn)：新明國(guó)際紅星美凱龍倉(cāng)儲(chǔ)績(jī)效提升績(jī)效提升該分行在了解天都公司的實(shí)際需求和經(jīng)營(yíng)情況后，經(jīng)過研究分析，與紫金倉(cāng)儲(chǔ)公司合作，開創(chuàng)性地推出以牛奶作為質(zhì)押物的倉(cāng)單質(zhì)押業(yè)