第二章：兩種戰(zhàn)略的有效運(yùn)用-企業(yè)經(jīng)營(yíng)之精髓

1、第二章第二章: :兩種戰(zhàn)略的有效運(yùn)用兩種戰(zhàn)略的有效運(yùn)用_ _企業(yè)經(jīng)營(yíng)之精髓企業(yè)經(jīng)營(yíng)之精髓重要的不是知識(shí)的數(shù)量，而是知識(shí)的質(zhì)重要的不是知識(shí)的數(shù)量，而是知識(shí)的質(zhì)量。有些人知識(shí)很多很多，但卻不知道量。有些人知識(shí)很多很多，但卻不知道有用的學(xué)問。有用的學(xué)問。 _ _列夫列夫. . 托托爾斯泰爾斯泰序言序言(1): 兩種戰(zhàn)略與企業(yè)核心能力兩種戰(zhàn)略與企業(yè)核心能力 企業(yè)象一棵樹，企業(yè)象一棵樹， 從根部生長(zhǎng)；從根部生長(zhǎng)； 根基是核心力量，根基是核心力量， 樹干是核心產(chǎn)品，樹干是核心產(chǎn)品， 核心產(chǎn)品是由核心能力和生產(chǎn)核心產(chǎn)品是由核心能力和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位養(yǎng)育所得果實(shí)就是最終產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)單位養(yǎng)育所得果實(shí)就是最終產(chǎn)品。 核

2、心能力的建立贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。核心能力的建立贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的法寶。 企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的有效運(yùn)用是管理型戰(zhàn)略和企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略的有效運(yùn)用是獲得與發(fā)展核心能力的根本途徑獲得與發(fā)展核心能力的根本途徑(見圖一見圖一)， 也是也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之精髓。企業(yè)經(jīng)營(yíng)之精髓。圖一圖一. 兩種戰(zhàn)略與企業(yè)核心能力兩種戰(zhàn)略與企業(yè)核心能力核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略序言序言(2): 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略，內(nèi)部管理型戰(zhàn)略是一種產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略， 并在現(xiàn)有資本結(jié)并在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下

3、通過整合內(nèi)部資源。構(gòu)下通過整合內(nèi)部資源。其包括控制成本、提高生產(chǎn)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、其包括控制成本、提高生產(chǎn)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、 進(jìn)行技進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、擴(kuò)展新市場(chǎng)、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、術(shù)創(chuàng)新、擴(kuò)展新市場(chǎng)、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、 提高管理能力等，提高管理能力等，維持并發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，維持并發(fā)展企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 橫向延伸企業(yè)生命周期曲線橫向延伸企業(yè)生命周期曲線 (見圖二見圖二)。序言序言(2): 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)略 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略主要包含以下內(nèi)容：內(nèi)部管理型戰(zhàn)略主要包含以下內(nèi)容：1.市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3.人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略4.研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略1. 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 市

4、場(chǎng)營(yíng)銷是通過創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品以滿足市場(chǎng)營(yíng)銷是通過創(chuàng)造并同他人交換產(chǎn)品以滿足使用者需求的一種社會(huì)和管理過程。市場(chǎng)營(yíng)銷使用者需求的一種社會(huì)和管理過程。市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略主要內(nèi)容包括市場(chǎng)細(xì)分、選擇目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)戰(zhàn)略主要內(nèi)容包括市場(chǎng)細(xì)分、選擇目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略并實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷組合。銷戰(zhàn)略并實(shí)施市場(chǎng)營(yíng)銷組合。1）市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)有地理變數(shù)、人口變數(shù)、心理）市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)有地理變數(shù)、人口變數(shù)、心理變數(shù)和行為變數(shù)。變數(shù)和行為變數(shù)。2）目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略有市場(chǎng)集中化、產(chǎn)品專業(yè)化、）目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略有市場(chǎng)集中化、產(chǎn)品專業(yè)化、選擇專業(yè)化、和市場(chǎng)全面化；企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇專業(yè)化、和市場(chǎng)全面化；企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略包括無(wú)差異營(yíng)銷

5、戰(zhàn)略、差異型營(yíng)銷戰(zhàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略包括無(wú)差異營(yíng)銷戰(zhàn)略、差異型營(yíng)銷戰(zhàn)略和集中型營(yíng)銷戰(zhàn)略。略和集中型營(yíng)銷戰(zhàn)略。1. 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷組合是企業(yè)為了進(jìn)占目標(biāo)市場(chǎng)、滿足顧客需市場(chǎng)營(yíng)銷組合是企業(yè)為了進(jìn)占目標(biāo)市場(chǎng)、滿足顧客需求，對(duì)各種可控因素進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)。求，對(duì)各種可控因素進(jìn)行整合、協(xié)調(diào)。 美國(guó)的尼爾美國(guó)的尼爾. 鮑頓在鮑頓在1950年提出了市場(chǎng)營(yíng)銷組合的概年提出了市場(chǎng)營(yíng)銷組合的概念和市場(chǎng)營(yíng)銷組合念和市場(chǎng)營(yíng)銷組合12個(gè)要素。個(gè)要素。 理查德理查德. 克萊維特進(jìn)一步把這些要素歸納為克萊維特進(jìn)一步把這些要素歸納為4類，即產(chǎn)類，即產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道。品、價(jià)格、促銷和渠道。 1960年，美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家杰羅姆年，

6、美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家杰羅姆. 麥卡錫提出了產(chǎn)品、麥卡錫提出了產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、和促銷，即注明的價(jià)格、地點(diǎn)、和促銷，即注明的“4P”理論。理論。以后，學(xué)術(shù)界又不斷地提出了其他一些以后，學(xué)術(shù)界又不斷地提出了其他一些P組合。目前，組合。目前，廣為流傳的仍然是廣為流傳的仍然是4大類型的劃分方法。大類型的劃分方法。2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括企業(yè)利潤(rùn)最企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。大化目標(biāo)和企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。 企業(yè)利潤(rùn)最大化是許多企業(yè)采用的財(cái)務(wù)企業(yè)利潤(rùn)最大化是許多企業(yè)采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)。2.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)價(jià)值最大化是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)企業(yè)價(jià)

7、值最大化是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營(yíng)，采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)政策，在考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的基礎(chǔ)上，不務(wù)政策，在考慮資金的時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的基礎(chǔ)上，不斷增加企業(yè)的財(cái)富，使企業(yè)的總價(jià)值達(dá)到最大。斷增加企業(yè)的財(cái)富，使企業(yè)的總價(jià)值達(dá)到最大。 在股份有限公司中，企業(yè)的總價(jià)值可以用股票的市價(jià)總額在股份有限公司中，企業(yè)的總價(jià)值可以用股票的市價(jià)總額來(lái)代表，當(dāng)公司股票的市價(jià)最高時(shí)，企業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了價(jià)值來(lái)代表，當(dāng)公司股票的市價(jià)最高時(shí)，企業(yè)也就實(shí)現(xiàn)了價(jià)值最大化。最大化。3.人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：人力資源規(guī)人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃、人員選聘、人員培訓(xùn)、人員激勵(lì)和劃、人員選聘、人員培訓(xùn)、人員激勵(lì)和

8、人員績(jī)效評(píng)估。人員績(jī)效評(píng)估。 人員選聘應(yīng)堅(jiān)持計(jì)劃性原則、公正性原人員選聘應(yīng)堅(jiān)持計(jì)劃性原則、公正性原則和科學(xué)性原則。則和科學(xué)性原則。3.人力資源戰(zhàn)略 人員選聘的方式包括外部招聘和內(nèi)部選拔。人員選聘的方式包括外部招聘和內(nèi)部選拔。 人員激勵(lì)的手段包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。人員激勵(lì)的手段包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。 人員績(jī)效考評(píng)應(yīng)堅(jiān)持客觀性原則、科學(xué)性原則、差別性原人員績(jī)效考評(píng)應(yīng)堅(jiān)持客觀性原則、科學(xué)性原則、差別性原則和反饋原則。則和反饋原則。4.研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略 研究和開發(fā)工作的類型包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開研究和開發(fā)工作的類型包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開發(fā)研究。發(fā)研究。 企業(yè)研究和開發(fā)戰(zhàn)略的類型包括：革新型戰(zhàn)

9、略、保護(hù)企業(yè)研究和開發(fā)戰(zhàn)略的類型包括：革新型戰(zhàn)略、保護(hù)型戰(zhàn)略、追趕型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。型戰(zhàn)略、追趕型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。 產(chǎn)品的組合策略包括擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合和產(chǎn)品的組合策略包括擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合和產(chǎn)品延伸線策略。產(chǎn)品延伸線策略。 產(chǎn)品投入期可采用以新取勝、新品改良、新品形象戰(zhàn)產(chǎn)品投入期可采用以新取勝、新品改良、新品形象戰(zhàn)略；產(chǎn)品成長(zhǎng)期可采用生產(chǎn)擴(kuò)大化、名牌戰(zhàn)略；產(chǎn)品略；產(chǎn)品成長(zhǎng)期可采用生產(chǎn)擴(kuò)大化、名牌戰(zhàn)略；產(chǎn)品成熟期可采用產(chǎn)品更新、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；成熟期可采用產(chǎn)品更新、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；產(chǎn)品衰退期可采用產(chǎn)品集中、收獲、縮減或淘汰戰(zhàn)略。產(chǎn)品衰退期可采用產(chǎn)品集中、

10、收獲、縮減或淘汰戰(zhàn)略。4.研發(fā)與產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品的組合策略包括擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合和產(chǎn)品延產(chǎn)品的組合策略包括擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合和產(chǎn)品延伸線策略。伸線策略。 產(chǎn)品投入期可采用以新取勝、新品改良、新品形象戰(zhàn)略；產(chǎn)品投入期可采用以新取勝、新品改良、新品形象戰(zhàn)略； 產(chǎn)品成長(zhǎng)期可采用生產(chǎn)擴(kuò)大化、名牌戰(zhàn)略；產(chǎn)品成長(zhǎng)期可采用生產(chǎn)擴(kuò)大化、名牌戰(zhàn)略； 產(chǎn)品成熟期可采用產(chǎn)品更新、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略；產(chǎn)品成熟期可采用產(chǎn)品更新、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略； 產(chǎn)品衰退期可采用產(chǎn)品集中、收獲、縮減或淘汰戰(zhàn)略。產(chǎn)品衰退期可采用產(chǎn)品集中、收獲、縮減或淘汰戰(zhàn)略。圖二圖二. 利用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，利用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，

11、 通過內(nèi)部挖潛延通過內(nèi)部挖潛延伸企業(yè)生命周期曲線伸企業(yè)生命周期曲線 特定產(chǎn)品的市場(chǎng)容量 特定產(chǎn)品的技術(shù)革命 特定典型企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略內(nèi)部管理型戰(zhàn)略控制成本控制成本提高管理水平提高管理水平更新改造更新改造開發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)增加營(yíng)銷手段增加營(yíng)銷手段時(shí)間時(shí)間圖中虛線表示不能有效利用內(nèi)部圖中虛線表示不能有效利用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的企業(yè)潛在的衰退可管理型戰(zhàn)略的企業(yè)潛在的衰退可能能序言序言(3):外部交易型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略。外部交易型戰(zhàn)略是一種資本擴(kuò)張戰(zhàn)略。 通過吸納外部資源，包括組建合營(yíng)企業(yè)、通過吸納外部資源，包括組建合營(yíng)企業(yè)、 吸收外來(lái)資本、吸收外來(lái)

12、資本、開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟、開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓、戰(zhàn)略聯(lián)盟、 長(zhǎng)期融資、進(jìn)行兼并與收購(gòu)、長(zhǎng)期融資、進(jìn)行兼并與收購(gòu)、推動(dòng)企業(yè)生命周期曲線的縱向擴(kuò)展推動(dòng)企業(yè)生命周期曲線的縱向擴(kuò)展(見圖三見圖三)。 序言序言(3):外部交易型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略 內(nèi)部管理型戰(zhàn)略使企業(yè)核心能力得以培育和鞏固，內(nèi)部管理型戰(zhàn)略使企業(yè)核心能力得以培育和鞏固， 外部外部交易型戰(zhàn)略有助于吸納和發(fā)展新的核心能力。交易型戰(zhàn)略有助于吸納和發(fā)展新的核心能力。 外部交易型戰(zhàn)略包括：外部交易型戰(zhàn)略包括：1. 發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略2. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略3. 緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略1. 發(fā)展型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高一

13、發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略，并使企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展的戰(zhàn)略。級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略，并使企業(yè)獲得超常規(guī)發(fā)展的戰(zhàn)略。 一般來(lái)說，發(fā)展型戰(zhàn)略從資本運(yùn)營(yíng)的角度看，主要有兼并、一般來(lái)說，發(fā)展型戰(zhàn)略從資本運(yùn)營(yíng)的角度看，主要有兼并、收購(gòu)、合營(yíng)、上市等，從而使企業(yè)的資源達(dá)到合理的配置，收購(gòu)、合營(yíng)、上市等，從而使企業(yè)的資源達(dá)到合理的配置，釋放出巨大的經(jīng)濟(jì)效益。釋放出巨大的經(jīng)濟(jì)效益。2. 緊縮型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略被用來(lái)維持企業(yè)生存，當(dāng)企業(yè)處在一種十分險(xiǎn)緊縮型戰(zhàn)略被用來(lái)維持企業(yè)生存，當(dāng)企業(yè)處在一種十分險(xiǎn)惡的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中，或者由于決策失誤等原因造成經(jīng)營(yíng)狀惡的經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中，或者由于決

14、策失誤等原因造成經(jīng)營(yíng)狀況不佳，采用發(fā)展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略都無(wú)法扭轉(zhuǎn)局勢(shì)時(shí)，況不佳，采用發(fā)展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略都無(wú)法扭轉(zhuǎn)局勢(shì)時(shí)，企業(yè)不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)，減少經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，關(guān)閉不盈利的工廠，企業(yè)不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)，減少經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，關(guān)閉不盈利的工廠，緊縮財(cái)務(wù)開支，這時(shí)就需要緊縮型戰(zhàn)略。緊縮財(cái)務(wù)開支，這時(shí)就需要緊縮型戰(zhàn)略。 從資本運(yùn)營(yíng)的角度看，緊縮型戰(zhàn)略包括清算、破產(chǎn)、剝離從資本運(yùn)營(yíng)的角度看，緊縮型戰(zhàn)略包括清算、破產(chǎn)、剝離和分拆等。和分拆等。3. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略又可稱為防御型戰(zhàn)略、維持穩(wěn)定型戰(zhàn)略又可稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指，限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指，限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部條件，

15、企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀況，基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水狀況，基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。平上的戰(zhàn)略。圖三圖三: 利用外部交易型戰(zhàn)略縱向擴(kuò)張企業(yè)生命周期曲線利用外部交易型戰(zhàn)略縱向擴(kuò)張企業(yè)生命周期曲線 規(guī)模/效益增資擴(kuò)股兼并收購(gòu)公開上市時(shí)間T1T2T3外部交易型戰(zhàn)略外部交易型戰(zhàn)略實(shí)施正確的實(shí)施正確的外部交易型外部交易型戰(zhàn)略，會(huì)使戰(zhàn)略，會(huì)使企業(yè)的財(cái)富企業(yè)的財(cái)富呈幾何級(jí)數(shù)呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。增長(zhǎng)。2N一一. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 由核心能力到核心產(chǎn)品由核心能力到核心產(chǎn)品1. 1. 企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力: : 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層認(rèn)識(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層認(rèn)識(shí)2

16、. 2. 如何建立企業(yè)核心能力如何建立企業(yè)核心能力3.3.從核心能力到核心產(chǎn)品從核心能力到核心產(chǎn)品4. 4. 如何突破企業(yè)成長(zhǎng)中的剛性如何突破企業(yè)成長(zhǎng)中的剛性 - -企業(yè)準(zhǔn)備采用某種發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)準(zhǔn)備采用某種發(fā)展戰(zhàn)略 前的初步診斷前的初步診斷 1. 企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力: 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層認(rèn)識(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層認(rèn)識(shí) 什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力? 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)成要素企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)成要素 如何提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力如何提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 如何獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)剛性的概念企業(yè)剛性的概念 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇. 什么是

17、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 普拉哈拉德普拉哈拉德(Prahalad)教授認(rèn)為，可以用一個(gè)教授認(rèn)為，可以用一個(gè)非常形象的非常形象的“樹型樹型”理論來(lái)解釋核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論來(lái)解釋核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念。概念。 他認(rèn)為，多樣化公司就像一顆大樹，樹干和主他認(rèn)為，多樣化公司就像一顆大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品。枝是核心產(chǎn)品。 分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是品，提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力。. 什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 核心競(jìng)爭(zhēng)力是公司內(nèi)部知識(shí)的總匯，核

18、心競(jìng)爭(zhēng)力是公司內(nèi)部知識(shí)的總匯，尤其是如何協(xié)調(diào)紛繁復(fù)雜的生產(chǎn)技尤其是如何協(xié)調(diào)紛繁復(fù)雜的生產(chǎn)技能和融合多種技術(shù)潮流。能和融合多種技術(shù)潮流。 核心競(jìng)爭(zhēng)力是凝聚現(xiàn)有業(yè)務(wù)的膠水，核心競(jìng)爭(zhēng)力是凝聚現(xiàn)有業(yè)務(wù)的膠水，也是發(fā)展新業(yè)務(wù)的火車頭。也是發(fā)展新業(yè)務(wù)的火車頭。. 什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 核心競(jìng)爭(zhēng)力和最終產(chǎn)品之間的有形紐帶被稱為核心產(chǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力和最終產(chǎn)品之間的有形紐帶被稱為核心產(chǎn)品，是一種或多種核心能力的實(shí)際體現(xiàn)。對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)品，是一種或多種核心能力的實(shí)際體現(xiàn)。對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品作區(qū)分至關(guān)重要。力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品作區(qū)分至關(guān)重要。 如能在三個(gè)層次上長(zhǎng)期取得并保持領(lǐng)先地

19、位，公司如能在三個(gè)層次上長(zhǎng)期取得并保持領(lǐng)先地位，公司就可能在每一個(gè)層次都成為贏家。就可能在每一個(gè)層次都成為贏家。 為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，一些公司最大限度擴(kuò)展其核心為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，一些公司最大限度擴(kuò)展其核心產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的份額，為各種外部（和內(nèi)部）客產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的份額，為各種外部（和內(nèi)部）客戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品，使公司獲得加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)展戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品，使公司獲得加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和擴(kuò)展步伐需要的收益。步伐需要的收益。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)成要素 核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)是以企業(yè)技術(shù)能力為核核心競(jìng)爭(zhēng)力的特點(diǎn)是以企業(yè)技術(shù)能力為核心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)心，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷

20、以及組織管理、企業(yè)文化的整合而使?fàn)I銷以及組織管理、企業(yè)文化的整合而使企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)定企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)定位是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。位是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。企業(yè)的研發(fā)能力（企業(yè)的研發(fā)能力（R&D）是獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）是獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。力的核心。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)成要素企業(yè)核心組織管理能力是培育企業(yè)核心競(jìng)企業(yè)核心組織管理能力是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的保證。爭(zhēng)力的保證。企業(yè)核心營(yíng)銷能力是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能企業(yè)核心營(yíng)銷能力是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的根本。力的根本。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能

21、力是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的地位。力的地位。企業(yè)文化凝聚能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的企業(yè)文化凝聚能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的表現(xiàn)。表現(xiàn)。如何提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在這一過程中逐步形成自己在技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、這一過程中逐步形成自己在技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。服務(wù)等諸多方面與同行的差異。 這將是構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。這將是構(gòu)成今后公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要因素。尋找自己的潛在能力，真正了解自己。這是發(fā)尋找自己的潛在能力，真正了解自己。這是發(fā)現(xiàn)和建立公司競(jìng)爭(zhēng)力的前提?，F(xiàn)和建立公司競(jìng)爭(zhēng)力的前提。如何提升企

22、業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)空缺中尋找機(jī)會(huì)，建立自己的比較優(yōu)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)空缺中尋找機(jī)會(huì)，建立自己的比較優(yōu)勢(shì)，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢(shì)的潛在核心能力。勢(shì)，并構(gòu)建支撐這種優(yōu)勢(shì)的潛在核心能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是成長(zhǎng)在公司良好的土壤之中的，即這個(gè)公核心競(jìng)爭(zhēng)力是成長(zhǎng)在公司良好的土壤之中的，即這個(gè)公司在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面如技術(shù)工藝、質(zhì)量控司在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面如技術(shù)工藝、質(zhì)量控制等都很有經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面有良好的業(yè)績(jī)等。制等都很有經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面有良好的業(yè)績(jī)等。謹(jǐn)記謹(jǐn)記 ：核心技術(shù)是關(guān)鍵要素。核心技術(shù)是關(guān)鍵要素。 必要時(shí)，可以舍棄現(xiàn)在正在盈利的業(yè)務(wù)單元。必要時(shí)，可以舍棄現(xiàn)在正在盈利的業(yè)務(wù)

23、單元。. 如何獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略能得到良好的運(yùn)用，企業(yè)內(nèi)部管理型戰(zhàn)略能得到良好的運(yùn)用，是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的基本條件。是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的基本條件。 企業(yè)要在既有競(jìng)爭(zhēng)和生存優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在既有競(jìng)爭(zhēng)和生存優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，獲得新的、更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有選獲得新的、更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須有選擇地培育或打破現(xiàn)有的資源配置格局。擇地培育或打破現(xiàn)有的資源配置格局。 . 如何獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 用熊彼特用熊彼特(Schumpeter)的話來(lái)說就是需要的話來(lái)說就是需要 “創(chuàng)造性的破創(chuàng)造性的破壞壞”。 明確現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，明確現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，

24、 是打破這一優(yōu)勢(shì)所伴隨之企業(yè)是打破這一優(yōu)勢(shì)所伴隨之企業(yè)剛性所必不可少的。剛性所必不可少的。 企業(yè)剛性的概念企業(yè)剛性的概念 企業(yè)剛性是指企業(yè)對(duì)自己的核心能力的高度依賴性，以及企業(yè)剛性是指企業(yè)對(duì)自己的核心能力的高度依賴性，以及由此而帶來(lái)的對(duì)企業(yè)變革的抗拒心理。由此而帶來(lái)的對(duì)企業(yè)變革的抗拒心理。 企業(yè)剛性和企業(yè)潛能二者既是互依互存的共生體，都是核企業(yè)剛性和企業(yè)潛能二者既是互依互存的共生體，都是核心能力的外在表現(xiàn)和衍生產(chǎn)品。心能力的外在表現(xiàn)和衍生產(chǎn)品。. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)任何一項(xiàng)具體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)均隨外界環(huán)企業(yè)任何一項(xiàng)具體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)均隨外界環(huán)境的變化而具有一定的生命周期。境的變化

25、而具有一定的生命周期。 識(shí)別出企業(yè)的這種內(nèi)在基礎(chǔ)，考察企業(yè)內(nèi)識(shí)別出企業(yè)的這種內(nèi)在基礎(chǔ)，考察企業(yè)內(nèi)部管理象戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略在企業(yè)生部管理象戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略在企業(yè)生命周期中所處的位置，有助于企業(yè)作出正命周期中所處的位置，有助于企業(yè)作出正確選擇確選擇: . 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇是內(nèi)部挖潛還是外部擴(kuò)張是內(nèi)部挖潛還是外部擴(kuò)張?是以短期信貸迅速籌資還是發(fā)行股票，是以短期信貸迅速籌資還是發(fā)行股票， 債券進(jìn)行債券進(jìn)行長(zhǎng)期融資？長(zhǎng)期融資？是部分出售資產(chǎn)、業(yè)務(wù)還是兼并、是部分出售資產(chǎn)、業(yè)務(wù)還是兼并、 收購(gòu)資產(chǎn)、收購(gòu)資產(chǎn)、 業(yè)務(wù)？業(yè)務(wù)？ 總之，它決定一個(gè)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展應(yīng)該采用的總之，它決定

26、一個(gè)企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展應(yīng)該采用的戰(zhàn)略：是內(nèi)部管理型戰(zhàn)略還是外部交易型戰(zhàn)略，戰(zhàn)略：是內(nèi)部管理型戰(zhàn)略還是外部交易型戰(zhàn)略，以及在采用某一戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)選擇的手段。以及在采用某一戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)選擇的手段。 2. 如何建立企業(yè)核心能力如何建立企業(yè)核心能力競(jìng)爭(zhēng)建立核心能力及核心能力的多樣性競(jìng)爭(zhēng)建立核心能力及核心能力的多樣性培育核心能力的途徑培育核心能力的途徑企業(yè)不能建立核心能力的原因企業(yè)不能建立核心能力的原因. 競(jìng)爭(zhēng)建立核心能力及核心能力的多樣性競(jìng)爭(zhēng)建立核心能力及核心能力的多樣性 企業(yè)是通過競(jìng)爭(zhēng)逐步建立并確定其領(lǐng)先地位的企業(yè)是通過競(jìng)爭(zhēng)逐步建立并確定其領(lǐng)先地位的核心能力，核心能力， 成功的企業(yè)在客戶、成功的企業(yè)在客戶、

27、供銷渠道、供銷渠道、 產(chǎn)產(chǎn)品策略等多方面進(jìn)行了有效組合。品策略等多方面進(jìn)行了有效組合。 事實(shí)上，企業(yè)所具有的有效組合是有各自特征事實(shí)上，企業(yè)所具有的有效組合是有各自特征的，是呈現(xiàn)多樣性的。的，是呈現(xiàn)多樣性的。 例如例如: 日本電器公司日本電器公司(NEC)是在計(jì)算機(jī)、通信、半導(dǎo)體是在計(jì)算機(jī)、通信、半導(dǎo)體等方面居世界領(lǐng)先地位的大公司，等方面居世界領(lǐng)先地位的大公司，而且它還擁而且它還擁有一個(gè)興旺發(fā)達(dá)的消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)，但這只是有一個(gè)興旺發(fā)達(dá)的消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)，但這只是表面現(xiàn)象。表面現(xiàn)象。 . 競(jìng)爭(zhēng)建立核心能力及核心能力的多樣性競(jìng)爭(zhēng)建立核心能力及核心能力的多樣性 在在NEC中，數(shù)字技術(shù)，中，數(shù)字技術(shù)，

28、特別是超大規(guī)模集成電路特別是超大規(guī)模集成電路技術(shù)和系統(tǒng)集成技術(shù)是核心能力、構(gòu)成計(jì)算機(jī)、技術(shù)和系統(tǒng)集成技術(shù)是核心能力、構(gòu)成計(jì)算機(jī)、 通信、半導(dǎo)體以及消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的核通信、半導(dǎo)體以及消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的核心能力，將根本不同的行業(yè)變成了緊湊的有機(jī)體。心能力，將根本不同的行業(yè)變成了緊湊的有機(jī)體。 本田公司的核心能力是在引擎和牽引動(dòng)力系統(tǒng)方本田公司的核心能力是在引擎和牽引動(dòng)力系統(tǒng)方面，這也使該公司在轎車、面，這也使該公司在轎車、 摩托車、摩托車、 割草機(jī)和割草機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)上具有特殊優(yōu)勢(shì)。發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)上具有特殊優(yōu)勢(shì)。 佳能公司的核心能力在光學(xué)鏡片，佳能公司的核心能力在光學(xué)鏡片， 成像技術(shù)上，

29、成像技術(shù)上， 等等。等等。. 培育核心能力的途徑培育核心能力的途徑 不論是利用內(nèi)部資源不論是利用內(nèi)部資源 “自己干自己干”， 還是利用外部資源進(jìn)還是利用外部資源進(jìn)行行 “并購(gòu)交易并購(gòu)交易” ，培育核心能力都必須從公司整體上考，培育核心能力都必須從公司整體上考慮成本問題，尋求最佳途徑，而不意味著在內(nèi)部研究與開慮成本問題，尋求最佳途徑，而不意味著在內(nèi)部研究與開發(fā)發(fā)(R&D)上超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。上超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。具體來(lái)說，企業(yè)高層管理者要討論企業(yè)層次的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和更具體來(lái)說，企業(yè)高層管理者要討論企業(yè)層次的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和更高層次之間戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別：高層次之間戰(zhàn)略的關(guān)鍵區(qū)別： . 培育核心能力的途徑培育核心能力的途

30、徑 即內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略之差異，即即內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略之差異，即產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的差異，從而有所取舍。產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的差異，從而有所取舍。 只有解決這個(gè)問題，才能建立企業(yè)長(zhǎng)期不敗的核只有解決這個(gè)問題，才能建立企業(yè)長(zhǎng)期不敗的核心能力，甚至是世界一流的核心能力。心能力，甚至是世界一流的核心能力。. 企業(yè)不能建立核心能力的原因企業(yè)不能建立核心能力的原因 有些公司具備建立核心能力的潛能，有些公司具備建立核心能力的潛能， 但都不能建立起但都不能建立起核心能力。原因就在于其高層管理者所想到的只是將公司核心能力。原因就在于其高層管理者所想到的只是將公司不同的業(yè)務(wù)部門拼合成一個(gè)機(jī)

31、構(gòu)，而不是一個(gè)有機(jī)體。不同的業(yè)務(wù)部門拼合成一個(gè)機(jī)構(gòu)，而不是一個(gè)有機(jī)體。 例如，通用電器公司例如，通用電器公司(GE)就把自己消費(fèi)類電子行業(yè)的許就把自己消費(fèi)類電子行業(yè)的許多企業(yè)，賣給了法國(guó)的湯姆森公司多企業(yè)，賣給了法國(guó)的湯姆森公司(Thomson)，這件事決，這件事決定了定了GE的失敗。的失敗。 因?yàn)橐驗(yàn)镚E把幾個(gè)關(guān)鍵性企業(yè)把幾個(gè)關(guān)鍵性企業(yè)(消費(fèi)類電子的許多企業(yè)消費(fèi)類電子的許多企業(yè))賣賣給了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這個(gè)買主就是已經(jīng)具有領(lǐng)先的核心能給了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而這個(gè)買主就是已經(jīng)具有領(lǐng)先的核心能力，力， 在微小型電機(jī)方面欣欣向榮的湯姆森公司。在微小型電機(jī)方面欣欣向榮的湯姆森公司。 企業(yè)不能建立核心能力的原

32、因核心能力企業(yè)不能建立核心能力的原因核心能力的原因的原因 該公司正渴望著在微電腦子領(lǐng)域建立起自己的該公司正渴望著在微電腦子領(lǐng)域建立起自己的核心能力，它學(xué)會(huì)了日本公司慣用的外部交易型核心能力，它學(xué)會(huì)了日本公司慣用的外部交易型戰(zhàn)略手段，通過并購(gòu)戰(zhàn)略手段，通過并購(gòu)GE的分公司而迅速培植起了的分公司而迅速培植起了新的核心能力。新的核心能力。 GE公司喪失了在微電子領(lǐng)域已經(jīng)建立起來(lái)的核公司喪失了在微電子領(lǐng)域已經(jīng)建立起來(lái)的核心能力，是在外部交易型戰(zhàn)略運(yùn)用中失誤的范例。心能力，是在外部交易型戰(zhàn)略運(yùn)用中失誤的范例。 企業(yè)不能建立核心能力的原因核心能力企業(yè)不能建立核心能力的原因核心能力的原因的原因 培養(yǎng)核心能力

33、并不意味著在培養(yǎng)核心能力并不意味著在R&D上超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)上超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是在整體的并購(gòu)戰(zhàn)略上。手，而是在整體的并購(gòu)戰(zhàn)略上。 例如，當(dāng)佳能（例如，當(dāng)佳能（Cannon)公司在復(fù)印機(jī)行業(yè)上公司在復(fù)印機(jī)行業(yè)上的全球市場(chǎng)份額超過施樂的全球市場(chǎng)份額超過施樂(Xerox)時(shí)，時(shí)， 它在重復(fù)它在重復(fù)成像這一關(guān)鍵技術(shù)上的成像這一關(guān)鍵技術(shù)上的R&D預(yù)算卻不到施樂公司預(yù)算卻不到施樂公司的的1/10。 而在過去的而在過去的20年里，年里， NEC公司所提取的用于公司所提取的用于R&D開支的百分比數(shù)比所有的歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都少。開支的百分比數(shù)比所有的歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都少。3. 從核心能力到核心產(chǎn)品從核心能力到核心產(chǎn)品(戰(zhàn)略戰(zhàn)

34、略) 只有把核心能力轉(zhuǎn)化成核心產(chǎn)品，才能打造出實(shí)力雄厚只有把核心能力轉(zhuǎn)化成核心產(chǎn)品，才能打造出實(shí)力雄厚的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。 例如，日本勝利公司例如，日本勝利公司(JVC)的成功經(jīng)驗(yàn)在韓國(guó)一些公司的成功經(jīng)驗(yàn)在韓國(guó)一些公司受到高度重視受到高度重視. 如金星如金星(Goldstar)、 三星三星(Samsung)和大和大宇宇(Daewoo)公司，公司， 它們通過與西方企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟、它們通過與西方企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟、 技技術(shù)轉(zhuǎn)讓等方面的深入合作，術(shù)轉(zhuǎn)讓等方面的深入合作， 應(yīng)用企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略手應(yīng)用企業(yè)外部交易型戰(zhàn)略手段，在包括顯示器、段，在包括顯示器、 半導(dǎo)體、半導(dǎo)體、 汽車引擎等方面建立

35、起領(lǐng)汽車引擎等方面建立起領(lǐng)先地位。先地位。 它們公開的目標(biāo)是進(jìn)行新技術(shù)，它們公開的目標(biāo)是進(jìn)行新技術(shù)， 新產(chǎn)業(yè)的投資，而避新產(chǎn)業(yè)的投資，而避開直接沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開直接沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手, 或者變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴。或者變競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為合作伙伴。 3. 從核心能力到核心產(chǎn)品從核心能力到核心產(chǎn)品(戰(zhàn)略戰(zhàn)略) 在這個(gè)過程中，它們加速自己核心能力的建在這個(gè)過程中，它們加速自己核心能力的建立，而這努力同時(shí)也在吞噬它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，立，而這努力同時(shí)也在吞噬它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分享其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額。分享其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額。 通過集中核心能力并將其植入到核心產(chǎn)品通過集中核心能力并將其植入到核心產(chǎn)品中。日本與韓國(guó)的企業(yè)首先在

36、元器件市場(chǎng)上中。日本與韓國(guó)的企業(yè)首先在元器件市場(chǎng)上建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用已有的商譽(yù)，占領(lǐng)更建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用已有的商譽(yù)，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。大的市場(chǎng)份額。 3. 從核心能力到核心產(chǎn)品從核心能力到核心產(chǎn)品(戰(zhàn)略戰(zhàn)略) 控制足量的核心產(chǎn)品是建立世界一流公司的另控制足量的核心產(chǎn)品是建立世界一流公司的另一關(guān)鍵。一關(guān)鍵。 核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品， 比如數(shù)據(jù)光盤驅(qū)動(dòng)器已使索尼和飛比如數(shù)據(jù)光盤驅(qū)動(dòng)器已使索尼和飛利浦公司能夠影響在光學(xué)介質(zhì)，存儲(chǔ)面的計(jì)算機(jī)利浦公司能夠影響在光學(xué)介質(zhì)，存儲(chǔ)面的計(jì)算機(jī)外部設(shè)備行業(yè)的發(fā)展。外部設(shè)備行業(yè)的發(fā)展。 當(dāng)一個(gè)公司為其核心產(chǎn)品擴(kuò)大應(yīng)用領(lǐng)域時(shí)，它當(dāng)一個(gè)公司為其核心產(chǎn)品擴(kuò)大應(yīng)用領(lǐng)域時(shí)，

37、它可以不斷減少新產(chǎn)品開發(fā)的成本、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)?？梢圆粩鄿p少新產(chǎn)品開發(fā)的成本、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)。 簡(jiǎn)言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可能產(chǎn)生規(guī)模簡(jiǎn)言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。3. 從核心能力到核心產(chǎn)品從核心能力到核心產(chǎn)品(啟示啟示) 一個(gè)公司在核心產(chǎn)品上如果獲取爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的一個(gè)公司在核心產(chǎn)品上如果獲取爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的競(jìng)賽中獲得勝利，它就會(huì)在提高產(chǎn)品性能、競(jìng)賽中獲得勝利，它就會(huì)在提高產(chǎn)品性能、 價(jià)格價(jià)格比等方面勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比等方面勝過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 但一個(gè)公司在價(jià)值不大的技術(shù)上能夠擊敗其競(jìng)但一個(gè)公司在價(jià)值不大的技術(shù)上能夠擊敗其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，爭(zhēng)對(duì)手， 可是它仍可能輸?shù)艚⒑诵哪芰Φ?/p>

38、領(lǐng)先可是它仍可能輸?shù)艚⒑诵哪芰Φ念I(lǐng)先地位。地位。 3. 從核心能力到核心產(chǎn)品從核心能力到核心產(chǎn)品(啟示啟示) 企業(yè)僅依靠其他方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立市場(chǎng)份額，企業(yè)僅依靠其他方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立市場(chǎng)份額，而不是靠核心能力和核心產(chǎn)品的企業(yè)，而不是靠核心能力和核心產(chǎn)品的企業(yè)， 前景堪憂。前景堪憂。 總之，在全球性商譽(yù)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)中，像總之，在全球性商譽(yù)價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)中，像3M、 佳佳能、本田、能、本田、 NEC和花旗銀行和花旗銀行(Citibank)這類公司，這類公司，都已經(jīng)從其核心能力中迅速擴(kuò)張的產(chǎn)品，建立了都已經(jīng)從其核心能力中迅速擴(kuò)張的產(chǎn)品，建立了全球性商譽(yù)保護(hù)網(wǎng)。全球性商譽(yù)保護(hù)網(wǎng)。 這種結(jié)果使它們的下屬企

39、業(yè)也能享受已建立起這種結(jié)果使它們的下屬企業(yè)也能享受已建立起的良好形象，用戶忠誠(chéng)和供銷渠道。的良好形象，用戶忠誠(chéng)和供銷渠道。4. 如何突破企業(yè)成長(zhǎng)中的剛性如何突破企業(yè)成長(zhǎng)中的剛性_企業(yè)準(zhǔn)備采用某種發(fā)展戰(zhàn)略前的初步診斷企業(yè)準(zhǔn)備采用某種發(fā)展戰(zhàn)略前的初步診斷核心能力的生成、核心能力的生成、 淵源及二重性淵源及二重性核心能力的實(shí)質(zhì)核心能力的實(shí)質(zhì)抑制核心能力負(fù)面作用的戰(zhàn)略抑制核心能力負(fù)面作用的戰(zhàn)略小結(jié)小結(jié).核心能力的生成、核心能力的生成、 淵源及二重性淵源及二重性 核心能力是不同技術(shù)系統(tǒng)、核心能力是不同技術(shù)系統(tǒng)、 管理系統(tǒng)及技管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合。能的有機(jī)組合。 其生成和淵源，可以追溯到企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的其

40、生成和淵源，可以追溯到企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的第一筆主要業(yè)務(wù)的特征，或者創(chuàng)始人的性第一筆主要業(yè)務(wù)的特征，或者創(chuàng)始人的性格特征上。格特征上。 企業(yè)家精神外化為企業(yè)各種知識(shí)體系和操企業(yè)家精神外化為企業(yè)各種知識(shí)體系和操作技能，而所有這些都深深扎根于企業(yè)的作技能，而所有這些都深深扎根于企業(yè)的文化和價(jià)值觀中。文化和價(jià)值觀中。 .核心能力的生成、核心能力的生成、 淵源及二重性淵源及二重性 但已經(jīng)擁有的核心能力具有二重性，即阻礙創(chuàng)新，這就是但已經(jīng)擁有的核心能力具有二重性，即阻礙創(chuàng)新，這就是企業(yè)的剛性。企業(yè)的剛性。 創(chuàng)新恰恰是企業(yè)家的靈魂。創(chuàng)新恰恰是企業(yè)家的靈魂。 企業(yè)沒有創(chuàng)新就等于死亡。企業(yè)沒有創(chuàng)新就等于死亡。 企業(yè)家

41、隨時(shí)面臨一種矛盾：企業(yè)家隨時(shí)面臨一種矛盾： 在利用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略重組在利用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略重組內(nèi)部資源時(shí)，內(nèi)部資源時(shí)， 如何利用核心能力而又不為它的反面所束如何利用核心能力而又不為它的反面所束縛：縛： 在利用外部交易型戰(zhàn)略整合外部資源時(shí)，如何通過在利用外部交易型戰(zhàn)略整合外部資源時(shí)，如何通過資本運(yùn)營(yíng)強(qiáng)化核心能力而又不至于失去核心能力。資本運(yùn)營(yíng)強(qiáng)化核心能力而又不至于失去核心能力。 這一問題在選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過場(chǎng)中，這一問題在選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過場(chǎng)中， 始終扮演著重始終扮演著重要的角色。要的角色。. 核心能力的實(shí)質(zhì)核心能力的實(shí)質(zhì) 人們往往偏激，即有時(shí)一味強(qiáng)調(diào)核心能力人們往往偏激，即有時(shí)一味強(qiáng)調(diào)核心能

42、力的重要性。的重要性。 但忘記了一成不變的能力在不斷變化的外但忘記了一成不變的能力在不斷變化的外界環(huán)境中自然會(huì)導(dǎo)致惰性和慣性、界環(huán)境中自然會(huì)導(dǎo)致惰性和慣性、 企業(yè)潛企業(yè)潛能和企業(yè)剛性此消彼長(zhǎng)。能和企業(yè)剛性此消彼長(zhǎng)。 這種情況導(dǎo)致企業(yè)家的兩難。這種情況導(dǎo)致企業(yè)家的兩難。. 核心能力的實(shí)質(zhì)核心能力的實(shí)質(zhì)核心能力的實(shí)質(zhì)是，它是一種提供公司在特定核心能力的實(shí)質(zhì)是，它是一種提供公司在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能，互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制的有機(jī)融合，是不能，互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)作機(jī)制的有機(jī)融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)組合，是同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)

43、及技能的有機(jī)組合，是識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的識(shí)別和提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)體系知識(shí)體系。核心能力之強(qiáng)度、數(shù)量和類型不僅取決于當(dāng)前核心能力之強(qiáng)度、數(shù)量和類型不僅取決于當(dāng)前自有的技術(shù)系統(tǒng)，而且有賴于當(dāng)前的管理系統(tǒng)。自有的技術(shù)系統(tǒng)，而且有賴于當(dāng)前的管理系統(tǒng)。 它存在于企業(yè)所擁有技能過程中的全部?jī)r(jià)值觀。它存在于企業(yè)所擁有技能過程中的全部?jī)r(jià)值觀。. 抑制核心能力負(fù)面作用的戰(zhàn)略抑制核心能力負(fù)面作用的戰(zhàn)略 當(dāng)核心能力的反面開始阻礙太多的新項(xiàng)目時(shí)，必須通過內(nèi)當(dāng)核心能力的反面開始阻礙太多的新項(xiàng)目時(shí)，必須通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略或外部交易型戰(zhàn)略的具體手段將其擴(kuò)張或更部管理型戰(zhàn)略或外部交易型戰(zhàn)略的具體手段將其擴(kuò)張或更替。替。 然而

44、在一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)的生命周期內(nèi)，然而在一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)的生命周期內(nèi)， 這種取代和創(chuàng)新這種取代和創(chuàng)新不會(huì)自行發(fā)生。因此，不會(huì)自行發(fā)生。因此， 企業(yè)不能指望時(shí)間來(lái)解決它們的企業(yè)不能指望時(shí)間來(lái)解決它們的矛盾。具有企業(yè)家精神的發(fā)展戰(zhàn)略，矛盾。具有企業(yè)家精神的發(fā)展戰(zhàn)略， 可用四種方式處理這類矛盾：可用四種方式處理這類矛盾：. 抑制核心能力負(fù)面作用的戰(zhàn)略抑制核心能力負(fù)面作用的戰(zhàn)略放棄：放棄： 將企業(yè)潛能與企業(yè)剛性同時(shí)放棄；將企業(yè)潛能與企業(yè)剛性同時(shí)放棄； 出售企業(yè)出售企業(yè)里部分未能根植于核心能力的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，里部分未能根植于核心能力的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)， 進(jìn)行資進(jìn)行資本重組。本重組。回歸：回歸： 即調(diào)整那些并不具備核心

45、能力的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。即調(diào)整那些并不具備核心能力的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。 通過對(duì)關(guān)鍵技術(shù)、通過對(duì)關(guān)鍵技術(shù)、 產(chǎn)品、產(chǎn)品、 市場(chǎng)、市場(chǎng)、 人才的調(diào)整，人才的調(diào)整， 使其使其重新回歸到與核心能力緊密相關(guān)的方向上。重新回歸到與核心能力緊密相關(guān)的方向上。重新取向：重新取向： 對(duì)經(jīng)過探索，對(duì)經(jīng)過探索， 發(fā)現(xiàn)不能通過核心能力取發(fā)現(xiàn)不能通過核心能力取得支撐的產(chǎn)品、得支撐的產(chǎn)品、 技術(shù)和市場(chǎng)、技術(shù)和市場(chǎng)、 進(jìn)行重新定向進(jìn)行重新定向.隔離：隔離： 通過剝離部分資產(chǎn)、通過剝離部分資產(chǎn)、 業(yè)務(wù)等手段，業(yè)務(wù)等手段， 使同已有使同已有項(xiàng)目的核心能力相悖的部分隔離出去，項(xiàng)目的核心能力相悖的部分隔離出去， 分頭培植。分頭培植。. 小結(jié)小

46、結(jié) 打破企業(yè)剛性，打破企業(yè)剛性， 引入并接受新的核心能力，引入并接受新的核心能力， 使其成為更使其成為更高層次上的核心能力，高層次上的核心能力， 一種新的知識(shí)集合體，一種新的知識(shí)集合體， 一個(gè)緊密一個(gè)緊密相連的知識(shí)系統(tǒng)。相連的知識(shí)系統(tǒng)。 核心能力是一個(gè)企業(yè)知識(shí)體系的集合，核心能力是一個(gè)企業(yè)知識(shí)體系的集合， 它們從各種外界它們從各種外界資源中汲取并不斷增強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)。資源中汲取并不斷增強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)。 然而，然而， 它們可能推動(dòng)，也可能阻礙創(chuàng)新。它們可能推動(dòng)，也可能阻礙創(chuàng)新。 管理者會(huì)不管理者會(huì)不自覺地聯(lián)合起來(lái)以避免變革行為的出現(xiàn)。自覺地聯(lián)合起來(lái)以避免變革行為的出現(xiàn)。 所以，所以， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，應(yīng)根據(jù)

47、企業(yè)實(shí)際情況， 分析所處階段，分析所處階段， 有效運(yùn)用有效運(yùn)用兩種戰(zhàn)略，兩種戰(zhàn)略， 在現(xiàn)有核心能力運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)，在現(xiàn)有核心能力運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)， 就找出開發(fā)新就找出開發(fā)新的核心能力。的核心能力。二二. 以兩種戰(zhàn)略培育企業(yè)核心能力以兩種戰(zhàn)略培育企業(yè)核心能力1. 1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)2. 2. 正確運(yùn)用兩種戰(zhàn)略培育和發(fā)展企業(yè)核心能力正確運(yùn)用兩種戰(zhàn)略培育和發(fā)展企業(yè)核心能力3. 3. 通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略鞏固企業(yè)核心能力通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略鞏固企業(yè)核心能力4. 4. 利用外部交易型戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)核心能力利用外部交易型戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)核心能力5. 5. 調(diào)整內(nèi)部管理型戰(zhàn)略以開發(fā)新的核心能力調(diào)整內(nèi)部管理型

48、戰(zhàn)略以開發(fā)新的核心能力6. 6. 識(shí)別核心能力防止其在外部交易型戰(zhàn)略中喪失識(shí)別核心能力防止其在外部交易型戰(zhàn)略中喪失1. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)擺在企業(yè)高層管理者面前的任務(wù)擺在企業(yè)高層管理者面前的任務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)容(路線路線). 擺在企業(yè)高層管理者面前的任務(wù)擺在企業(yè)高層管理者面前的任務(wù) 當(dāng)一個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)、溝通方式、發(fā)展模式、當(dāng)一個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)、溝通方式、發(fā)展模式、經(jīng)理報(bào)酬和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)發(fā)展進(jìn)程沿襲以往外，企業(yè)經(jīng)理報(bào)酬和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)發(fā)展進(jìn)程沿襲以往外，企業(yè)剛性的突破必然是難以想象的事情。剛性的突破必然是難以想象的事情

49、。 這時(shí)，高層管理者的任務(wù)就是要花一些時(shí)間去制這時(shí)，高層管理者的任務(wù)就是要花一些時(shí)間去制定全局性的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以通過外部信息提示修正定全局性的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，以通過外部信息提示修正建立核心能力的途徑。建立核心能力的途徑。 另外，創(chuàng)新需要打破傳統(tǒng)格局，所以，高層管理另外，創(chuàng)新需要打破傳統(tǒng)格局，所以，高層管理人員除了利用外部資源，另一項(xiàng)任務(wù)就是必須整人員除了利用外部資源，另一項(xiàng)任務(wù)就是必須整合內(nèi)部資源。合內(nèi)部資源。. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的概念企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的概念 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是一個(gè)關(guān)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的路線圖，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是一個(gè)關(guān)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的路線圖， 它它必須識(shí)別即將建立的核心能力和這些核心能力構(gòu)必須識(shí)別即將建立

50、的核心能力和這些核心能力構(gòu)成的技術(shù)。成的技術(shù)。 抓住機(jī)會(huì)從合作者那里獲取技術(shù)，抓住機(jī)會(huì)從合作者那里獲取技術(shù)， 再經(jīng)過內(nèi)部開再經(jīng)過內(nèi)部開發(fā)、發(fā)、 吸收鞏固，吸收鞏固， 像像NEC公司的計(jì)算機(jī)與通信相公司的計(jì)算機(jī)與通信相結(jié)合的核心能力的這種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，結(jié)合的核心能力的這種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)， 可以減少獲得可以減少獲得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須的投資。并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必須的投資。 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)歸根結(jié)底是，企業(yè)如何圍繞核心產(chǎn)品建戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)歸根結(jié)底是，企業(yè)如何圍繞核心產(chǎn)品建立核心能力這個(gè)問題。立核心能力這個(gè)問題。. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)容戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)使整個(gè)公司資源配置的優(yōu)先次序呈清晰狀態(tài)。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)使整個(gè)公

51、司資源配置的優(yōu)先次序呈清晰狀態(tài)。 它必須能夠提供由高層管理分派的模式，它必須能夠提供由高層管理分派的模式， 即訓(xùn)練高級(jí)管即訓(xùn)練高級(jí)管理人員維護(hù)公司目標(biāo)的一致性，理人員維護(hù)公司目標(biāo)的一致性， 又有利于底層經(jīng)理理解又有利于底層經(jīng)理理解資源配置有限次序。資源配置有限次序。 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)自身及在市場(chǎng)中的準(zhǔn)確定位既有重要意義戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)自身及在市場(chǎng)中的準(zhǔn)確定位既有重要意義(見圖四見圖四)。 例如本田加入到汽車行業(yè)時(shí)，例如本田加入到汽車行業(yè)時(shí)， 充分利用自己充分利用自己從摩托車行業(yè)中學(xué)到的東西，從摩托車行業(yè)中學(xué)到的東西， 即如何使汽車具有高啟動(dòng)即如何使汽車具有高啟動(dòng)性、性、 行駛平穩(wěn)性、行駛平穩(wěn)性、

52、引擎重量輕等特點(diǎn)。引擎重量輕等特點(diǎn)。 制定戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的制定戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的任務(wù)就是去識(shí)別和認(rèn)同未來(lái)的技術(shù)、任務(wù)就是去識(shí)別和認(rèn)同未來(lái)的技術(shù)、 生產(chǎn)及市場(chǎng)定位，生產(chǎn)及市場(chǎng)定位， 以獲取一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展方向以獲取一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展方向. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)容資源配置的有序性和管理目標(biāo)的一致性、資源配置的有序性和管理目標(biāo)的一致性、 給企業(yè)給企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)注入了生命力，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)注入了生命力， 并創(chuàng)造了一種企業(yè)文化、并創(chuàng)造了一種企業(yè)文化、 協(xié)作精神、協(xié)作精神、 適應(yīng)變化的能力和分享資源的理念。適應(yīng)變化的能力和分享資源的理念。 它保護(hù)了專有技能并考慮了戰(zhàn)略利益。它保護(hù)了專有技能并考慮了戰(zhàn)略利

53、益。 這也是戰(zhàn)這也是戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、略結(jié)構(gòu)、 核心能力不能被競(jìng)爭(zhēng)者很容易地在一夜核心能力不能被競(jìng)爭(zhēng)者很容易地在一夜之間復(fù)制的原因。之間復(fù)制的原因。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是一個(gè)與用戶及其他外部環(huán)境溝通的工戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是一個(gè)與用戶及其他外部環(huán)境溝通的工具。具。 它展現(xiàn)出廣闊的前景，而又沒有放棄內(nèi)部各它展現(xiàn)出廣闊的前景，而又沒有放棄內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)與合作。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)與合作。 圖四圖四: 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu): 企業(yè)發(fā)展的路線圖企業(yè)發(fā)展的路線圖 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)高層經(jīng)理內(nèi)部管理型戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)外部交易型戰(zhàn)略底層經(jīng)理2. 正確運(yùn)用兩種戰(zhàn)略培育和發(fā)展企業(yè)核心正確運(yùn)用兩種戰(zhàn)略培育和發(fā)展企業(yè)核心能力能力美國(guó)美國(guó)GTEGTE

54、公司和日本公司和日本NECNEC公司的發(fā)展歷程公司的發(fā)展歷程培育和強(qiáng)化核心能力是獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的根本原因培育和強(qiáng)化核心能力是獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的根本原因. 美國(guó)美國(guó)GTE公司和日本公司和日本NEC公司的發(fā)展公司的發(fā)展歷程歷程簡(jiǎn)單說， 在80年代初期, GTE公司在信息技術(shù)方面處于十分有利的地位。 但到1988年GTE公司的核心能力受到損害。 核心能力的衰弱導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的消失。 而NEC在通信、 半導(dǎo)體及大型計(jì)算機(jī)方面年收入進(jìn)入世界5名。 218.9NEC公司164.4GTE公司99.838.8銷售額(億美元)80年88年年兩個(gè)類似企業(yè)以不同戰(zhàn)略培育核心能力兩個(gè)類似企業(yè)以不同戰(zhàn)略培育核心能力, 八年后對(duì)

55、企業(yè)的不同影響八年后對(duì)企業(yè)的不同影響.144145. 培育和強(qiáng)化核心能力是獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的培育和強(qiáng)化核心能力是獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的根本原因根本原因 NEC公司的成功在于培育和強(qiáng)化了自己的核心能力，而公司的成功在于培育和強(qiáng)化了自己的核心能力，而GTE公司卻忽略了這一點(diǎn)。公司卻忽略了這一點(diǎn)。 NEC公司在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，使用了兩種戰(zhàn)略特別是通過公司在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，使用了兩種戰(zhàn)略特別是通過外部交易型戰(zhàn)略進(jìn)行資源的吸納和整合。外部交易型戰(zhàn)略進(jìn)行資源的吸納和整合。. 培育和強(qiáng)化核心能力是獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的培育和強(qiáng)化核心能力是獲得競(jìng)爭(zhēng)能力的根本原因根本原因 而而GTE公司卻在識(shí)別自身核心能力，對(duì)內(nèi)進(jìn)行重組并向核公司

56、卻在識(shí)別自身核心能力，對(duì)內(nèi)進(jìn)行重組并向核心能力方向靠近的問題上，犯了根本性錯(cuò)誤：心能力方向靠近的問題上，犯了根本性錯(cuò)誤： 即在外部交易型戰(zhàn)略中出售和割離了不該剝離的核心能即在外部交易型戰(zhàn)略中出售和割離了不該剝離的核心能力項(xiàng)目。力項(xiàng)目。 其結(jié)果是僅憑內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，縱然得以生存和增長(zhǎng)，卻其結(jié)果是僅憑內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，縱然得以生存和增長(zhǎng)，卻相對(duì)落后了。相對(duì)落后了。 長(zhǎng)期如此的結(jié)果，必然是核心能力的削弱和蛻化，伴隨競(jìng)長(zhǎng)期如此的結(jié)果，必然是核心能力的削弱和蛻化，伴隨競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的喪失。 3. 通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略鞏固企業(yè)核心能力通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略鞏固企業(yè)核心能力 NEC和和GTE公司在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

57、勢(shì)的方式上公司在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式上的差別的差別 短期和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源短期和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 核心能力的特性核心能力的特性. NEC和和GTE公司在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方公司在建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式上的差別式上的差別 NEC將其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位于各種能力的組合，將其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位于各種能力的組合， 而而GTE則定則定位于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的組合。位于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的組合。 NEC 在開拓新市場(chǎng)，在開拓新市場(chǎng)， 研發(fā)新產(chǎn)品及提高速度等方面不斷研發(fā)新產(chǎn)品及提高速度等方面不斷提高能力，提高能力， 而而GTE、 施樂等公司只是定位于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的施樂等公司只是定位于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的重組，重組， 其增長(zhǎng)只能很緩慢。其增長(zhǎng)只能很緩慢。. 短

58、期和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源短期和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 在短期內(nèi)，在短期內(nèi)， 一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其當(dāng)前的一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于其當(dāng)前的產(chǎn)品及其性能屬性。一個(gè)準(zhǔn)確定位的產(chǎn)品和技術(shù)，可產(chǎn)品及其性能屬性。一個(gè)準(zhǔn)確定位的產(chǎn)品和技術(shù)，可能使一個(gè)企業(yè)一夜之間成為暴富，但不太可能久遠(yuǎn)能使一個(gè)企業(yè)一夜之間成為暴富，但不太可能久遠(yuǎn). 在長(zhǎng)遠(yuǎn)期間內(nèi)，在長(zhǎng)遠(yuǎn)期間內(nèi)， 公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于用比競(jìng)爭(zhēng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本，對(duì)手更低的成本， 更快的速度去發(fā)展自身的能力，更快的速度去發(fā)展自身的能力， 來(lái)源于能夠大量生產(chǎn)不可預(yù)見的具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的來(lái)源于能夠大量生產(chǎn)不可預(yù)見的具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)品的核心能

59、力。產(chǎn)品的核心能力。 也就是說，也就是說， 要把公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能融進(jìn)核心能要把公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能融進(jìn)核心能力中去，力中去， 以使授權(quán)的單個(gè)經(jīng)營(yíng)單位迅速地?fù)渥?、掌以使授?quán)的單個(gè)經(jīng)營(yíng)單位迅速地?fù)渥?、掌握變化的機(jī)會(huì)。握變化的機(jī)會(huì)。. 核心能力的特性核心能力的特性核心能力是一個(gè)有組織的集體行為。它通過協(xié)調(diào)核心能力是一個(gè)有組織的集體行為。它通過協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并集合各種技術(shù)流來(lái)實(shí)現(xiàn)。各種生產(chǎn)技能并集合各種技術(shù)流來(lái)實(shí)現(xiàn)。 如索尼公司在生產(chǎn)微型電器方面，飛利浦對(duì)如索尼公司在生產(chǎn)微型電器方面，飛利浦對(duì)光學(xué)介質(zhì)專門技術(shù)的開發(fā)方面就是一種根植于核光學(xué)介質(zhì)專門技術(shù)的開發(fā)方面就是一種根植于核心能力的多部門綜合開

60、發(fā)的結(jié)果。心能力的多部門綜合開發(fā)的結(jié)果。 當(dāng)核心能力被應(yīng)用和共享時(shí)，不會(huì)變質(zhì)、退化，當(dāng)核心能力被應(yīng)用和共享時(shí)，不會(huì)變質(zhì)、退化，反而會(huì)得到加強(qiáng)和發(fā)展。反而會(huì)得到加強(qiáng)和發(fā)展。 可見，很多企業(yè)建立不了核心能力，就是由于可見，很多企業(yè)建立不了核心能力，就是由于各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位是分離、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的。各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位是分離、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的。. 核心能力的特性核心能力的特性核心能力與創(chuàng)新、價(jià)值觀的傳遞和接受密切相關(guān)。核心能力與創(chuàng)新、價(jià)值觀的傳遞和接受密切相關(guān)。 如花旗銀行領(lǐng)先其他銀行建立了一個(gè)全球信息網(wǎng)如花旗銀行領(lǐng)先其他銀行建立了一個(gè)全球信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。絡(luò)系統(tǒng)。 這一創(chuàng)新使它一天這一創(chuàng)新使它一天24小時(shí)參與世界市場(chǎng)有關(guān)