第4章跨國公司對外直接投資進入決策

1、3 3 跨國公司跨國公司FDIFDI進入決策進入決策 第一節(jié)第一節(jié) 國際市場進入路徑國際市場進入路徑一、出口一、出口間接出口間接出口專業(yè)國際貿(mào)易公司專業(yè)國際貿(mào)易公司出口管理公司（轉為中小型生產(chǎn)企業(yè)服務）出口管理公司（轉為中小型生產(chǎn)企業(yè)服務）外國企業(yè)住本國機構外國企業(yè)住本國機構直接出口直接出口 企業(yè)駐外辦事處企業(yè)駐外辦事處建立國外銷售子公司建立國外銷售子公司直接賣給最終客戶直接賣給最終客戶國內(nèi)出口部國內(nèi)出口部 3 3 跨國公司跨國公司FDIFDI進入決策進入決策優(yōu)劣勢間接出口：風險相對較小、收益也少直接出口：控制、品牌 更大的投入和更多的國際經(jīng)營資源 二、對外直接投資（二、對外直接投資（FDIF

2、DI）方式：新建、購并、戰(zhàn)略聯(lián)盟方式：新建、購并、戰(zhàn)略聯(lián)盟 股權：股權：國際獨資企業(yè)、國際合資企業(yè)國際獨資企業(yè)、國際合資企業(yè) 非股權安排非股權安排：許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合同安排、勞務承包、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、合同安排、勞務承包、國際租賃、國際租賃、BOTBOT、OEMOEM等等 3 跨國公司跨國公司FDI進入決策進入決策第二節(jié)第二節(jié) 股權參與與股權策略股權參與與股權策略一、股權參與形式（參與度）股權參與形式（參與度）全部控股全部控股 獨資企業(yè)獨資企業(yè)多數(shù)控股多數(shù)控股對等控股對等控股 合資企業(yè)合資企業(yè)少數(shù)控股少數(shù)控股股權股權 控制權控制權？爭論：外商增資擴股與保護民族工業(yè)爭論：外商增資擴股與

3、保護民族工業(yè)二、跨國公司的股權策略二、跨國公司的股權策略 美歐股權策略 獨資偏好 日本 “小額股份 長期合同” 股權策略的權變性 美 日 發(fā)展中國家 適合的就是最好的！第三節(jié)第三節(jié) 跨國購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟跨國購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟一、跨國購并一、跨國購并1 1、利弊分析、利弊分析（與新建比較） 利利：迅速進入市場（進入障礙?。┭杆龠M入市場（進入障礙小） 獲取稀缺的生產(chǎn)經(jīng)營資源（沒有或時間不經(jīng)濟）獲取稀缺的生產(chǎn)經(jīng)營資源（沒有或時間不經(jīng)濟） 降低經(jīng)營風險（不確定性?。┙档徒?jīng)營風險（不確定性?。?弊弊：一次性投入資金量大一次性投入資金量大 雙方在經(jīng)營思想、管理手段，尤其是企業(yè)文化上可能存在雙方在經(jīng)營思想、管理手

4、段，尤其是企業(yè)文化上可能存在較大差異較大差異 當?shù)卣?、社會對購并的干涉和限制當?shù)卣?、社會對購并的干涉和限?資產(chǎn)評估困難資產(chǎn)評估困難 2 2、成功要素規(guī)避風險、成功要素規(guī)避風險 知己知彼，百戰(zhàn)不殆知己知彼，百戰(zhàn)不殆 戰(zhàn)略決策內(nèi)部資源與能力外部環(huán)境（行業(yè)戰(zhàn)略決策內(nèi)部資源與能力外部環(huán)境（行業(yè)與被購方與被購方) )分析分析 1 1）選擇熟悉的行業(yè)）選擇熟悉的行業(yè) 購并后的管理具有優(yōu)勢。派遣熟悉業(yè)務的管理購并后的管理具有優(yōu)勢。派遣熟悉業(yè)務的管理人員傳授購并公司長期積累的知識（業(yè)務經(jīng)驗、管人員傳授購并公司長期積累的知識（業(yè)務經(jīng)驗、管理方法和技巧），改進被并購方經(jīng)營管理管理理方法和技巧），改進被并購方

5、經(jīng)營管理管理整合整合 2 2）選擇理想的目標企業(yè)）選擇理想的目標企業(yè) 不同的經(jīng)營環(huán)境可能削弱購并企業(yè)在東道國的競爭優(yōu)勢，不同的經(jīng)營環(huán)境可能削弱購并企業(yè)在東道國的競爭優(yōu)勢，盡可能選擇在東道國有較強競爭地位和較好經(jīng)營業(yè)績的當盡可能選擇在東道國有較強競爭地位和較好經(jīng)營業(yè)績的當?shù)仄髽I(yè)。利用對方的稀缺資源（品牌、營銷網(wǎng)絡、市場地地企業(yè)。利用對方的稀缺資源（品牌、營銷網(wǎng)絡、市場地位、企業(yè)形象）克服環(huán)境弱勢，迅速完成整合，實現(xiàn)購并位、企業(yè)形象）克服環(huán)境弱勢，迅速完成整合，實現(xiàn)購并成功整合后被購并企業(yè)價值顯著高于購并價值。成功整合后被購并企業(yè)價值顯著高于購并價值。3 3）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的優(yōu)勢或特點完成購并整

6、合）根據(jù)企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的優(yōu)勢或特點完成購并整合 基于產(chǎn)品價值鏈環(huán)節(jié)和核心能力的定位進行生產(chǎn)和管理基于產(chǎn)品價值鏈環(huán)節(jié)和核心能力的定位進行生產(chǎn)和管理整合。在完成購并交易后，通常不把改進經(jīng)營管理的工作整合。在完成購并交易后，通常不把改進經(jīng)營管理的工作放在被購并企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)，而是側重于價值鏈放在被購并企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)，而是側重于價值鏈中可以形成長期競爭優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)。中可以形成長期競爭優(yōu)勢的關鍵環(huán)節(jié)。 對于致力于實現(xiàn)全球經(jīng)營戰(zhàn)略目標的跨國公司，跨國對于致力于實現(xiàn)全球經(jīng)營戰(zhàn)略目標的跨國公司，跨國購并所側重的競爭優(yōu)勢通常與公司業(yè)務的全球性職能緊密購并所側重的競爭優(yōu)勢通常與公司業(yè)務的全球性職能

7、緊密聯(lián)系在一起全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效協(xié)調(diào)與規(guī)模效聯(lián)系在一起全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效協(xié)調(diào)與規(guī)模效益。益。4 4 ）通過管理技能的轉移跨國購并計劃的增值通過管理技能的轉移跨國購并計劃的增值 西方成功購并經(jīng)驗表明，管理技能的轉移比單純擴大西方成功購并經(jīng)驗表明，管理技能的轉移比單純擴大規(guī)模作用更大。轉移一般通過母公司派遣高級管理人員補規(guī)模作用更大。轉移一般通過母公司派遣高級管理人員補充到被購并企業(yè)重要的管理崗位上來實現(xiàn)。充到被購并企業(yè)重要的管理崗位上來實現(xiàn)。 由于跨國派遣成本很高，往往是短期的，母公司也不由于跨國派遣成本很高，往往是短期的，母公司也不會轉移所有技能，通常是經(jīng)營系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)所需技能。

8、會轉移所有技能，通常是經(jīng)營系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)所需技能。 對于為了獲取管理技能而進行的跨國購并，管理技能對于為了獲取管理技能而進行的跨國購并，管理技能的流動則是逆向的。的流動則是逆向的。5 5 ）注重跨國經(jīng)營尤其是跨國購并經(jīng)驗的積累。注重跨國經(jīng)營尤其是跨國購并經(jīng)驗的積累。 增加未來跨國購并的成功率?？刹捎秒A段性跨國購并增加未來跨國購并的成功率?？刹捎秒A段性跨國購并計劃以積累經(jīng)驗，逐步擴大購并。計劃以積累經(jīng)驗，逐步擴大購并。 二、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟二、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟1、博弈論導入戰(zhàn)略管理、博弈論導入戰(zhàn)略管理跨國經(jīng)營戰(zhàn)略2、定義：定義：戰(zhàn)略聯(lián)盟是不同企業(yè)為了統(tǒng)一戰(zhàn)略目標達成的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟是不同企業(yè)為了統(tǒng)一戰(zhàn)略目

9、標達成的一種長期合作協(xié)議長期合作協(xié)議。 跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟是由不同國家的企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟是由不同國家的企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。3、與合資經(jīng)營的區(qū)別與合資經(jīng)營的區(qū)別 合資經(jīng)營是企業(yè)之間的一種正式聯(lián)盟。如果合資企業(yè)是為合資經(jīng)營是企業(yè)之間的一種正式聯(lián)盟。如果合資企業(yè)是為實現(xiàn)同一戰(zhàn)略目標而建立的，則也是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形式。實現(xiàn)同一戰(zhàn)略目標而建立的，則也是戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種形式。4、常見的聯(lián)盟形式常見的聯(lián)盟形式 市場營銷型市場營銷型 產(chǎn)品生產(chǎn)型產(chǎn)品生產(chǎn)型 技術開發(fā)型技術開發(fā)型聯(lián)盟成功要素聯(lián)盟成功要素1）行業(yè)和地區(qū)的相關性）行業(yè)和地區(qū)的相關性 跨國聯(lián)盟與購并不可完全相互替代?？鐕?lián)盟與購并不可完全相互替代

10、。 在已進入的國家或地區(qū)市場中加強核心業(yè)務，宜采用購并，在已進入的國家或地區(qū)市場中加強核心業(yè)務，宜采用購并，聯(lián)盟則可能產(chǎn)生合作伙伴之間的競爭性摩擦。聯(lián)盟則可能產(chǎn)生合作伙伴之間的競爭性摩擦。 當進入新的行業(yè)或地理區(qū)域時聯(lián)盟成功的可能性更大，通當進入新的行業(yè)或地理區(qū)域時聯(lián)盟成功的可能性更大，通過聯(lián)盟伙伴的幫助盡快改變環(huán)境劣勢，建立業(yè)務關系。過聯(lián)盟伙伴的幫助盡快改變環(huán)境劣勢，建立業(yè)務關系。2）合作伙伴的實力對比）合作伙伴的實力對比 兩個實力相當?shù)钠髽I(yè)結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟比一強一弱的企業(yè)兩個實力相當?shù)钠髽I(yè)結成的戰(zhàn)略聯(lián)盟比一強一弱的企業(yè)結成的聯(lián)盟更穩(wěn)定。結成的聯(lián)盟更穩(wěn)定。 原因：聯(lián)盟主要動因是借助合作伙伴之間

11、的優(yōu)勢互補實原因：聯(lián)盟主要動因是借助合作伙伴之間的優(yōu)勢互補實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。如果只有實力強的一方向聯(lián)盟注入優(yōu)勢，現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標。如果只有實力強的一方向聯(lián)盟注入優(yōu)勢，就失去了聯(lián)盟的意義。即使合作伙伴均能提供互補的技能或優(yōu)就失去了聯(lián)盟的意義。即使合作伙伴均能提供互補的技能或優(yōu)勢，雙方實力的平衡也很重要，這可以避免因一方操縱聯(lián)盟而勢，雙方實力的平衡也很重要，這可以避免因一方操縱聯(lián)盟而引起的沖突，或因一方滿足不了另一方的要求而產(chǎn)生矛盾。引起的沖突，或因一方滿足不了另一方的要求而產(chǎn)生矛盾。 3）合作形式的靈活性）合作形式的靈活性 靈活性是成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟的一個重要特征。在合作期靈活性是成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟的

12、一個重要特征。在合作期內(nèi)：內(nèi)： 合作雙方的合作雙方的戰(zhàn)略目標、資源和相對實力會發(fā)生變化戰(zhàn)略目標、資源和相對實力會發(fā)生變化，難以事先預料；難以事先預料； 外部環(huán)境發(fā)生變化外部環(huán)境發(fā)生變化。新技術出現(xiàn)、消費需求變化、投。新技術出現(xiàn)、消費需求變化、投資熱點轉移等，要求已建立的聯(lián)盟根據(jù)變化及時加以調(diào)整，資熱點轉移等，要求已建立的聯(lián)盟根據(jù)變化及時加以調(diào)整，需要聯(lián)盟具有足夠的靈活性。需要聯(lián)盟具有足夠的靈活性。 合作中出現(xiàn)的問題合作中出現(xiàn)的問題在結局過程中需要足夠的靈活性，在結局過程中需要足夠的靈活性，以避免矛盾和沖突。以避免矛盾和沖突。 靈活性的具體靈活性的具體表現(xiàn)表現(xiàn)： 修訂最初合作協(xié)議，修訂最初合作協(xié)

13、議， 擴大經(jīng)營范圍（進入新的區(qū)域或產(chǎn)品市場）擴大經(jīng)營范圍（進入新的區(qū)域或產(chǎn)品市場） 修改戰(zhàn)略目標修改戰(zhàn)略目標 4）戰(zhàn)略聯(lián)盟的中止）戰(zhàn)略聯(lián)盟的中止 聯(lián)盟合作期限在協(xié)議中明確，自然中止或以購并結束。聯(lián)盟合作期限在協(xié)議中明確，自然中止或以購并結束。西方多數(shù)聯(lián)盟西方多數(shù)聯(lián)盟以以一方收購另一方一方收購另一方為歸屬為歸屬。 合作中雙方的實力對比發(fā)生顯著變化，一方成為合作中雙方的實力對比發(fā)生顯著變化，一方成為“自自然收購者然收購者”。這類企業(yè)往往更注重戰(zhàn)略性結果而不是財務。這類企業(yè)往往更注重戰(zhàn)略性結果而不是財務匯報。匯報。 收購方在聯(lián)盟結束收購前就積極創(chuàng)造條件。如在重要收購方在聯(lián)盟結束收購前就積極創(chuàng)造條件。

14、如在重要崗位安插員工，掌握控制權，獲取關鍵技能。崗位安插員工，掌握控制權，獲取關鍵技能。安大安大案例分析之一 保潔在中國的發(fā)展及獨資化思考保潔在中國的發(fā)展及獨資化思考一、保潔公司簡介創(chuàng)始1837年1888年8月18日進入中國二、保潔的獨資化進程 初期 中期 第三階段三、結果與啟示1、獨資化的后遺癥 跨國公司壟斷市場、損害公平競爭、消費者利益跨國公司壟斷市場、損害公平競爭、消費者利益受損受損 民族品牌的生成、發(fā)展空間狹小，受到嚴峻考驗民族品牌的生成、發(fā)展空間狹小，受到嚴峻考驗2、啟示 市場細分、目標集聚戰(zhàn)略市場細分、目標集聚戰(zhàn)略 技術創(chuàng)新、改善管理技術創(chuàng)新、改善管理 價格優(yōu)勢、低成本戰(zhàn)略價格優(yōu)勢

15、、低成本戰(zhàn)略案例分析 麥當勞成功之道靠特許經(jīng)營發(fā)大財 麥當勞的特許經(jīng)營制度麥當勞的特許經(jīng)營制度 設立分店設立分店 特許費特許費 合同契約合同契約 貨物分銷貨物分銷 特許經(jīng)營的生財之道特許經(jīng)營的生財之道 收取的服務費不夠服務用收取的服務費不夠服務用 經(jīng)營房地產(chǎn)經(jīng)營房地產(chǎn) 總部與分店如何雙贏總部與分店如何雙贏 把采購中得到的優(yōu)惠直接給各特許分店，這是增進團把采購中得到的優(yōu)惠直接給各特許分店，這是增進團結、鼓舞拾起，加強總部與分店合作的主要方式。結、鼓舞拾起，加強總部與分店合作的主要方式。 如何成為麥當勞的受許人？ 企業(yè)家精神成功欲望 較強的商業(yè)背景（人脈、財務） 參加培訓（1年） 財務資格（創(chuàng)業(yè)者自備40萬美元。可租賃經(jīng)營，加盟者首期自備4.5萬美元，家具、設備租賃，以日后利潤返還） 特許制度的類型 不搞區(qū)域特區(qū)、只稿餐廳特許，一次只賣一個連鎖餐廳的經(jīng)營權 員工培訓是總部的重要職責 漢堡包大學轉為餐廳經(jīng)理和第一副經(jīng)理開設營運課程 建立廣告聯(lián)合基金 總部負責總體營銷策劃總部負責總體營銷策劃 建立聯(lián)合廣告基金的營銷策建立聯(lián)合廣告基金的營銷策略略 經(jīng)營四信條 品質(zhì)、服務、清潔、