華為與海爾進入國際市場模式的分析

1、國際市場營銷作業(yè) 論文題目 - -華為與海爾進入國際市場的不同模式分析學(xué)院 經(jīng)濟與管理學(xué)院學(xué)號 1208080706姓名 夏晨亮一 前言本文首先闡述了華為和海爾這兩個企業(yè)的發(fā)展歷程和主要產(chǎn)品的海外銷售業(yè)績，通過企業(yè)主要海外市場拓展的歷程，和對企業(yè)進入海外市場的戰(zhàn)略、影響企業(yè)進入國際市場模式選擇的內(nèi)部外部因素的研究，論述了華為公司和海爾公司海外市場進入戰(zhàn)略的不同和各自國際市場進入策略的優(yōu)劣勢。以期幫助中國企業(yè)在走出去的過程中能走得更穩(wěn)更遠。二國際市場進入戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)分析目標國一旦確定，進入模式就要相繼確定。通過對企業(yè)進入國際市場的方式研究發(fā)現(xiàn)，初涉國際市場的公司其進入方式主要有三種1、通過契約

2、的方式進入，企業(yè)通過轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)來參與海外別的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。其中特許經(jīng)營、許可協(xié)議、組裝是契約式的主要形式。2、通過出口的方式進入，主要針對的是一些制造類企業(yè)，它們一般先用產(chǎn)品貿(mào)易作試探，通過在貿(mào)易過程中積累國際經(jīng)營的經(jīng)驗和在海外建立業(yè)務(wù)和渠道關(guān)系來為接下來的國際化打基礎(chǔ)。3、通過投資模式進入，企業(yè)將其自身資產(chǎn)投入到海外別的企業(yè)并直接參與被投資方的經(jīng)營管理活動或自己在海外投資建廠。其形式有獨資、合資、收購兼并等方式。上述的幾種進入模式各有其利弊。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的企業(yè)條件以及國際環(huán)境來進行具體分析，從而決定公司進入海外市場的模式。三華為和海爾這兩個企業(yè)的發(fā)展歷程華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中

3、國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳。在國內(nèi)得到快速的發(fā)展后，1996年華為公司開始全球化歷程。華為主要選擇的目標市場主要是南斯拉夫，俄羅斯，巴西，南非，埃塞俄比亞等發(fā)展中國家，其后于1997年在俄羅斯建立了合資公司，并創(chuàng)下了良好的業(yè)績。2001年伊始，華為公司以10G，SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，后來順利的進入德國，法國，英國等發(fā)達國家和地區(qū)，在2003年與3COM合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。2004年與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TDSCDMA解決方案，同年，獲得荷蘭運營商Telfort價值超過2500萬美

4、元的合同，實現(xiàn)在歐洲的重大突破。時至今日，華為公司已經(jīng)在國際市場獲得巨大的成功，。“海爾”是全球大型家電品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，目前，“海爾”在全球建立了21個工業(yè)園，5個研發(fā)中心，19個海外貿(mào)易公司，全球員工超過8萬人。2012年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價值達962.8億元，連續(xù)12年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首?！昂枴睆?984年艱難起步時虧損147萬元，到2012年實現(xiàn)全球營業(yè)額超過1509億元，經(jīng)過短短二十幾年時間，成長為以中國為原創(chuàng)大型優(yōu)秀跨國集團。四華為公司成功開辟國際市場的策略分析(一)“市場補缺”的進入戰(zhàn)略1、“市場補缺者”的定位在任何一個市場經(jīng)濟高度發(fā)

5、達或不那么完善的市場上，每個行業(yè)都有些扮演市場補缺者角色的企業(yè)。這些“市場補缺者”的企業(yè)，集中自己微薄的資源致力于開發(fā)被大企業(yè)忽略的某些細分市場，在這些小市場上開展專業(yè)化經(jīng)營，因獲取了最大限度的收益。華為的海外市場的拓展利用了這種迂回進入的模式，通過扮演國際大市場“市場補缺者”的角色來獲得在海外市場的成功。1995年，華為開始拓展國際市場，并對整個國際市場進行了研究：當時歐美等發(fā)達國家的市場已經(jīng)被一些跨國大公司占領(lǐng)。比如思科(數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品)、西門子(光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品)、阿爾卡特(固網(wǎng)產(chǎn)品)以及北電(光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品)，而且，相對于這些跨國大公司，華為的產(chǎn)品無論從技術(shù)還是服務(wù)來講，均無法與其抗衡。作為一個定

6、位為“市場補缺者”角色的企業(yè)，在選擇一個理想的市場時應(yīng)該考慮幾個方面；1)有足夠的市場潛量和購買力；2)市場有發(fā)展?jié)摿Γ?)對主要競爭者不具有吸引力 4)企業(yè)具備有效地為這一市場服務(wù)所必需的資源和能力，5)企業(yè)已在顧客中建立起良好的信譽，足醴對抗競爭者。針對這幾個方面，華為認識到一些比較貧窮的國家并沒有購買此類產(chǎn)品的支付能力，缺乏足夠的市場潛量和支付能力，所以其沒有把這些貧窮國家作為拓展的目標，認為只有目前手頭緊，但未來經(jīng)濟發(fā)展有潛力的國家才是華為最合適的市場。2、“市場補缺”的出口進入策略華為公司最初的海外市場拓展歷程定位為亞非拉市場，起點為非洲和亞洲的一些第三世界國家。(1)1996-19

7、99年此為華為開拓國際市場的第一階段。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電訊合作，提供以窄帶變換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，華為一方面利用其價格韻優(yōu)勢，另一方面由于可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)的生成環(huán)境，從而幫助和記電信在香港電信的競爭中取得差異化優(yōu)勢。之后，華為開始進一步開拓國際市場，華為公司的營銷人員分別開始進入俄羅斯、南斯拉夫、也門、巴西、南非、埃塞俄比亞、老撾等國家。在此階段，華為僅派一到三個人到上述國家探索市場，與當?shù)仄髽I(yè)建立合作關(guān)系后，華為通過合作的企業(yè)接觸客戶，參加投標，逐步把市場做起來(2)1999年一2001年此為華為開拓國際市場的第二階段。華為開始大規(guī)模派駐海外人員，

8、主要的國家有沙特阿拉伯，南部非洲等。2001年華為實現(xiàn)了3個多億美元的海外銷售，且在各個國家建立了銷售機構(gòu)。(3)2001年后在歐洲市場上，華為在歐洲成立4家研發(fā)中心和20多個地區(qū)性辦事處。在西歐，以lOG SDH光網(wǎng)絡(luò)進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品開始進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達國家， 2005年4月28日，華為作為惟一一家中國廠商，與國際跨國公司入圍對供應(yīng)商的選擇以苛刻著稱的英國電信的2l世紀網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商名單。在美國市場上，2004年，華為與美國NTCH公司簽訂為其承建CDMA2000移動網(wǎng)絡(luò)。標志著業(yè)界對華為CDMA2000系統(tǒng)領(lǐng)先性的全面認可。 (二)通過契約

9、投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟為了實現(xiàn)對外擴展的目標。1、國際市場中的合資企業(yè)能夠促進技術(shù)的轉(zhuǎn)移、提供獲取資源和市場的機會、幫助降低政治風險并提升企業(yè)的競爭地位,通過合資能夠更快地進入市場并且取得回報，并且可以把企業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗結(jié)合起來， 實踐證明通過與其他相關(guān)企業(yè)開展合作、合資經(jīng)營，或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，都有助于企業(yè)克服進入外國市場的障礙，華為的實踐充分驗證了這些方式的效果。2、國際合資企業(yè)可以更快的進入市場，快速高效的進入分銷渠道。當華為成長為中國最大的電信設(shè)備制造商，并開始走向國際市場時，從電信設(shè)備到數(shù)據(jù)產(chǎn)品，從傳輸?shù)揭苿咏K端，華為的產(chǎn)品線越來越長，但是，單憑自己的渠道、品牌以及對全球市場的把握能力，根本無法全

10、線做成。通過與國際性公司合作，華為獲得了與國際電信巨頭合資，合作的經(jīng)驗，為進入夢寐以求的歐莢主流高端市場鋪平了道路。3國際合資企業(yè)可以獲得合作企業(yè)相應(yīng)的技術(shù)。2003年8月29日，華為和西門予宣布共同投資1億美元，成立了西門子華為TDSCDMA合資公司，共同研發(fā)。五海爾公司成功開辟國際市場的策略分析（ 一）“先難后易”，打造知名品牌，挺進國際市場所謂“先難后易”戰(zhàn)略，指境外加工貿(mào)易項目首先選擇在發(fā)達國家進行，然后再擴展到發(fā)展中國家或地區(qū)，由高到低，順流推進。這條道路要求有較強的資金實力和研發(fā)能力要具有一定的國際競爭力。這是一條開拓性道路，初期比較艱難，但一旦在發(fā)達國家取得突破，就容易被國際承認

11、，并迅速地向其他國家和地區(qū)推進。早在1990年在國內(nèi)市場取得穩(wěn)固地位后，海爾集團就提出了“三個三分之一”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一，并開始逐步推進國際化戰(zhàn)略。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖刺世界500強。為了實現(xiàn)這個目標1998年，海爾集團開始重點實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略。在“十五”計劃期間確立的發(fā)展目標中，海爾明確提出，要“以現(xiàn)有的白色家電的核心能力為基礎(chǔ)，實施國際化和多元化戰(zhàn)略，以努力提高人類生活水平為目標，一方面拓展國際市場發(fā)展空間，一方面向信息技術(shù)、住宅設(shè)施等領(lǐng)域進行多元

12、化擴展，創(chuàng)海爾國際名牌，把海爾集團發(fā)展成為一個具有較強核心能力的大型的跨國公司”。（二）為了實現(xiàn)國際化經(jīng)營目標，海爾確定了以品牌取勝的契約戰(zhàn)略。海爾提出， “國門之內(nèi)無名牌”、 “要么不干，要干就要爭第一”。海爾通過與國際市場的質(zhì)量標準和技術(shù)接軌，實行產(chǎn)品質(zhì)量認證化，取得了進軍國際市場的通行證。從1992年開始，海爾產(chǎn)品質(zhì)量不斷得到國外機構(gòu)的認可。1992年4月，海爾在全國家電行業(yè)里第一個獲得國際IS0900l質(zhì)量體系認證，并相繼取得了美國，歐盟、日本、澳大利豫、美洲、俄羅斯等國家和地區(qū)共18類產(chǎn)品認證，產(chǎn)品可直接出口到87個國家和地區(qū)。1996年8月，海爾又在全國家電行業(yè)里第一個獲得Isol

13、400l國際環(huán)境管理認證，并在同年11月，獲歐盟EN4500l實驗室認證。1998年6月，海爾獲加拿大CSA全權(quán)認證，這意味著海爾集團的冰箱、冷柜等家電產(chǎn)品，只需要海爾集團技術(shù)中心檢測合格，就可自行對產(chǎn)品頒發(fā)csA證書，并獲中國商檢的出口免檢。正是依靠打造知名品牌，海爾才從在近20年的時間里，從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為一個擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌。2002年，海爾產(chǎn)品達到86大門類、13000多個品種，產(chǎn)品銷往全球160多個國家和地區(qū)，實現(xiàn)全球營業(yè)額723億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元。在國內(nèi)市場海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達到3

14、0左右。在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標。海外13個工廠全線運營。六、華為及海爾的的國際市場進入戰(zhàn)略的優(yōu)勢對比華為：1，發(fā)展中國家的競爭對手較弱，并且發(fā)展中國家是被許多國際大企業(yè)所忽略的地方，這對于不太了解國際形勢的華為可以免于受到競爭對手的嚴厲打擊。因此，華為可以顯示出一定的競爭優(yōu)勢，并迅速取得較好的品牌效應(yīng)。2，在發(fā)展中國家進行投資，可以取得良好的經(jīng)濟效益，減少投資成本，降低風險。在發(fā)展中國家，由于經(jīng)濟不發(fā)達，許多投資項目成本都很低，這樣可以大大減少投資風險，避免投資失敗而遭受巨大的虧損。3，發(fā)展中國家有著相似的經(jīng)營環(huán)境，因此華為可以更容易的適應(yīng)環(huán)境，降低了學(xué)習成本，迅速把握市場。4，發(fā)展中國家具有很大的市場潛力，現(xiàn)在發(fā)展中國