管理學(xué)基礎(chǔ)綜合作業(yè)三

1、揭陽(yáng)電大 管理學(xué)基礎(chǔ) 科（專科）綜合作業(yè)（三）年級(jí) 專業(yè) 學(xué)號(hào) 姓名 評(píng)分 一、單項(xiàng)選擇題1企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（ ）。A機(jī)械式結(jié)構(gòu) B有機(jī)式結(jié)構(gòu) C復(fù)雜式結(jié)構(gòu) D簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)2以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（ ）最適用于組織部門(mén)間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。A職能制結(jié)構(gòu) B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C矩陣制結(jié)構(gòu) D直線職能制結(jié)構(gòu)3在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（ ）。A人事關(guān)系 B組織結(jié)構(gòu) C組織目標(biāo) D責(zé)權(quán)利關(guān)系4責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（ ）原則。A分工與協(xié)作 B責(zé)權(quán)利對(duì)等C分級(jí)管理 D彈性結(jié)構(gòu)5根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合

2、適的崗位。這就是人員配備的（ ）原則。A因人設(shè)職 B任人唯賢C量才使用 D因事?lián)袢?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（ ）相匹配。A管理理念 B組織目標(biāo)C組織結(jié)構(gòu) D戰(zhàn)略計(jì)劃7當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ ）。A不為法 B轉(zhuǎn)移法 C緩沖法 D糊涂法8領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括（ ）。A品德、學(xué)識(shí)、能力、情感 B品德、學(xué)識(shí)、能力、資歷C品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感 D品德、威信、能力、情感9根據(jù)赫塞布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（ ）。A高工作低關(guān)系

3、 B高工作高關(guān)系C低工作低關(guān)系 D低工作高關(guān)系10管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（ ）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多，對(duì)人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A1，1型 B1，9型 C9，1型 D5，5型11領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（ ）。A法定權(quán)力 B獎(jiǎng)懲權(quán)力 C組織權(quán)力 D自身影響力12關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源，下列描述準(zhǔn)確的是（ ）。A兩者的權(quán)力源自職位 B管理者的權(quán)力源自職位 C領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位 D管理者的權(quán)力源自自身 13領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源包括職位權(quán)力和（ ）兩個(gè)方面。A權(quán)力影響力 B組織影響力 C文化影響力 D自身影響

4、力14應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（ ）。A中層管理者 B高層管理者 C基層管理者 D普通管理者15考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力主要通過(guò)向（ ）獲得信息。A上級(jí)部門(mén) B關(guān)系部門(mén) C下屬部門(mén) D主管部門(mén)16有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（ ）。A委以助手職務(wù) B職務(wù)輪換C有計(jì)劃的提升 D臨時(shí)提升17以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（ ）原則。A因人擇事 B經(jīng)濟(jì)效益C量才使用 D因事?lián)袢?8組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來(lái)

5、自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言，（ ）的選聘多采用外部渠道。A基層管理者 B中層管理者C普通管理者 D高層管理者19述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一種方式，它屬于（ ）。A上級(jí)考評(píng) B群眾評(píng)議C自我考評(píng) D專家考評(píng)20在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如（ ）。A直線制結(jié)構(gòu) B直線職能制結(jié)構(gòu) C職能制結(jié)構(gòu) D矩陣制結(jié)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括（ ）。A有效性原則 B責(zé)權(quán)利對(duì)等原則 C分級(jí)管理原則 D分工與協(xié)作原則2如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，比如（ ）。A直線職能制結(jié)構(gòu) B網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) C直線制結(jié)構(gòu) D職能制結(jié)構(gòu)3直線職能制組

6、織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更有優(yōu)勢(shì)，它（ ）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn) B分工非常細(xì)密 C注重專業(yè)化管理 D下屬有靈活的自主權(quán)4合理地進(jìn)行人員配備工作必須遵循（ ）原則。A因事?lián)袢?B程序化、規(guī)范化 C量才使用 D人事動(dòng)態(tài)平衡5確定管理人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素（ ）。A組織現(xiàn)有規(guī)模和崗位 B管理人員的流動(dòng)率 C組織成員發(fā)展的需要 D組織發(fā)展的需要6管理人員的內(nèi)部提升機(jī)制具有一定的優(yōu)勢(shì)，比如（ ）。A調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性 B保證選聘工作的準(zhǔn)確性 C吸引外部人才 D被聘者可以迅速開(kāi)展工作7對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括（ ）。A達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià) B業(yè)務(wù)能力考評(píng) C心理素質(zhì)考評(píng) D管

7、理績(jī)效評(píng)價(jià) 8美國(guó)管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（ ）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。A職位權(quán)力 B員工素質(zhì)C任務(wù)結(jié)構(gòu) D上下級(jí)關(guān)系9領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如（ ）。A轉(zhuǎn)移法 B不為法 C換位法 D糊涂法10領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（ ）。A組織權(quán)力 B處罰權(quán)力 C獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力 D法定權(quán)力三、判斷正誤1在管理學(xué)中，組織的動(dòng)態(tài)方成含義就是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過(guò)程。（ ）2事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（ ）3高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（ ）4采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞

8、士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（ ）5人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（ ）6貢獻(xiàn)考評(píng)是決定管理人員報(bào)酬大小的主要依據(jù)。（ ）7組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門(mén)機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（ ）8目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。（ ）9目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對(duì)環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評(píng)價(jià)。（ ）10領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。（ ）11菲特勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。（ ）12企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)。（ ）13在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子中，帥長(zhǎng)應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子

9、的集體領(lǐng)導(dǎo)能力。（ ）14管理人員需與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突外事件。（ ） 15群眾考評(píng)是由下級(jí)人員對(duì)管理人員的工作情況給出評(píng)價(jià)。（ ）四、案例題1麥當(dāng)勞對(duì)人的管理美國(guó)麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國(guó)，如今已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起，每一個(gè)進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行為中取得成功的必要條件，如果人們沒(méi)有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒(méi)有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過(guò)，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。（1）

10、學(xué)做經(jīng)理?！胺▏?guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著你們?nèi)?zhēng)取”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開(kāi)始招聘談話，而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員，而這一切只能取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度，在實(shí)際工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來(lái)了。（2）培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然，并不是說(shuō)員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國(guó)未來(lái)的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外

11、，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國(guó)。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問(wèn)。地區(qū)顧問(wèn)作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。（3）按工作成績(jī)付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績(jī)的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽?jī)和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收入方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長(zhǎng)，初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬(wàn)13萬(wàn)法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬(wàn)15萬(wàn)法郎付薪。18個(gè)月后

12、如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬(wàn)法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬(wàn)法郎外，還有許多實(shí)物好處，公司工作人員往往很少長(zhǎng)時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績(jī)而這則關(guān)系到他們的薪水增加問(wèn)題。問(wèn)題：（1）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)用人？（2）麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面。2虹光公司組織機(jī)構(gòu)改革虹光公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：第一，逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。虹光公司精心研究和策

13、劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。第二，生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門(mén)的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對(duì)該公司

14、的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是打破了原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50。第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)

15、觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。第四，引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制，實(shí)行“一廠多制”。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步香港傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。問(wèn)題：（1）虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（ ）。 A較少?zèng)Q策層次 B精簡(jiǎn)人員 C經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D提高管理效率（2）把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是（ ）。A企業(yè)科技人員地