管理學基礎綜合作業(yè)三

1、揭陽電大 管理學基礎 科（?？疲┚C合作業(yè)（三）年級 專業(yè) 學號 姓名 評分 一、單項選擇題1企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權，組織結構的設計應采用（ ）。A機械式結構 B有機式結構 C復雜式結構 D簡單式結構2以下組織結構形式中，（ ）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關項目。A職能制結構 B事業(yè)部制結構C矩陣制結構 D直線職能制結構3在管理學中，組織的靜態(tài)方面含義就是（ ）。A人事關系 B組織結構 C組織目標 D責權利關系4責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結構設計的（ ）原則。A分工與協(xié)作 B責權利對等C分級管理 D彈性結構5根據(jù)每個人的能力大小安排合

2、適的崗位。這就是人員配備的（ ）原則。A因人設職 B任人唯賢C量才使用 D因事?lián)袢?組織結構設計必須與（ ）相匹配。A管理理念 B組織目標C組織結構 D戰(zhàn)略計劃7當領導者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關系的方法就是（ ）。A不為法 B轉(zhuǎn)移法 C緩沖法 D糊涂法8領導的實質(zhì)在于影響。構成領導者非權力性影響力的因素包括（ ）。A品德、學識、能力、情感 B品德、學識、能力、資歷C品德、學識、資歷、情感 D品德、威信、能力、情感9根據(jù)赫塞布蘭查德提出的情境領導理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應采用的領導風格是（ ）。A高工作低關系

3、 B高工作高關系C低工作低關系 D低工作高關系10管理方格理論提出了五種最具代表性的領導類型，（ ）領導方式下的領導者對業(yè)績關心較多，對人很少關心，屬于任務式領導。A1，1型 B1，9型 C9，1型 D5，5型11領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量是他的（ ）。A法定權力 B獎懲權力 C組織權力 D自身影響力12關于領導者與管理者的權力來源，下列描述準確的是（ ）。A兩者的權力源自職位 B管理者的權力源自職位 C領導者的權力源自職位 D管理者的權力源自自身 13領導者的權力來源包括職位權力和（ ）兩個方面。A權力影響力 B組織影響力 C文化影響力 D自身影響

4、力14應用模擬情景訓練方法測試應聘者有較高的準確度，常用于招聘（ ）。A中層管理者 B高層管理者 C基層管理者 D普通管理者15考評管理者的領導能力和影響能力主要通過向（ ）獲得信息。A上級部門 B關系部門 C下屬部門 D主管部門16有計劃地安排管理人員擔任同一層次不同的管理職務，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓的方法之一，即（ ）。A委以助手職務 B職務輪換C有計劃的提升 D臨時提升17以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（ ）原則。A因人擇事 B經(jīng)濟效益C量才使用 D因事?lián)袢?8組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來

5、自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（ ）的選聘多采用外部渠道。A基層管理者 B中層管理者C普通管理者 D高層管理者19述職報告是對管理人員進行考評的一種方式，它屬于（ ）。A上級考評 B群眾評議C自我考評 D專家考評20在快速變化的環(huán)境條件下，需要設計有機式的組織結構，比如（ ）。A直線制結構 B直線職能制結構 C職能制結構 D矩陣制結構二、多項選擇題1組織結構設計的原則包括（ ）。A有效性原則 B責權利對等原則 C分級管理原則 D分工與協(xié)作原則2如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權的機械式組織結構，比如（ ）。A直線職能制結構 B網(wǎng)絡型結構 C直線制結構 D職能制結構3直線職能制組

6、織結構比直線制組織結構和職能制組織結構更有優(yōu)勢，它（ ）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點 B分工非常細密 C注重專業(yè)化管理 D下屬有靈活的自主權4合理地進行人員配備工作必須遵循（ ）原則。A因事?lián)袢?B程序化、規(guī)范化 C量才使用 D人事動態(tài)平衡5確定管理人員的需要量應該考慮以下因素（ ）。A組織現(xiàn)有規(guī)模和崗位 B管理人員的流動率 C組織成員發(fā)展的需要 D組織發(fā)展的需要6管理人員的內(nèi)部提升機制具有一定的優(yōu)勢，比如（ ）。A調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性 B保證選聘工作的準確性 C吸引外部人才 D被聘者可以迅速開展工作7對管理人員的貢獻考評包括（ ）。A達標績效評價 B業(yè)務能力考評 C心理素質(zhì)考評 D管

7、理績效評價 8美國管理學家菲德勒認為，（ ）是決定領導有效性的主要環(huán)境因素。A職位權力 B員工素質(zhì)C任務結構 D上下級關系9領導者在協(xié)調(diào)人際關系的時候需要借助一些處事技巧，比如（ ）。A轉(zhuǎn)移法 B不為法 C換位法 D糊涂法10領導者基于職位的權力在其權力構成中居主導地位，主要包括（ ）。A組織權力 B處罰權力 C獎勵權力 D法定權力三、判斷正誤1在管理學中，組織的動態(tài)方成含義就是維持與變革組織結構以實現(xiàn)組織目標的工作過程。（ ）2事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。（ ）3高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡型組織結構的基礎條件。（ ）4采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞

8、士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（ ）5人員配備的主要任務就是為組織配備合適的管理人員。（ ）6貢獻考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（ ）7組織結構設計的彈性原則就是要求部門機構的設置具有一定的彈性。（ ）8目標管理是職工參與管理的一種很好的形式。（ ）9目標路徑理論認為，環(huán)境因素和領導風格互為補充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領導風格的評價。（ ）10領導效率的高低取決于領導者個體素質(zhì)的高低。（ ）11菲特勒認為，影響領導成功的關鍵因素是領導者的個人魅力。（ ）12企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權，組織結構的設計應采用機械式結構。（ ）13在一個領導班子中，帥長應該多一些，以提高領導班子

9、的集體領導能力。（ ）14管理人員需與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突外事件。（ ） 15群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（ ）四、案例題1麥當勞對人的管理美國麥當勞餐館于1979年打入法國，如今已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起，每一個進入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行為中取得成功的必要條件，如果人們沒有經(jīng)歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。（1）

10、學做經(jīng)理?！胺▏湲攧诠径麻L的位子等著你們?nèi)幦　惫矩撠熣衅傅娜丝偸沁@樣開始招聘談話，而且事實上，員工可以在18個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，在24個月中當監(jiān)督管理員，而這一切只能取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度，在實際工作中，一個二級助理實際上已經(jīng)在學做經(jīng)理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務。一個一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。（2）培訓與進修。當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經(jīng)理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外

11、，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。（3）按工作成績付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動而變動，隨著職位的提高而增長，初入麥當勞公司的人是按每年11萬13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬15萬法郎付薪。18個月后

12、如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處，公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。問題：（1）領導者應如何科學用人？（2）麥當勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面。2虹光公司組織機構改革虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結構，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產(chǎn)品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來在組織機構方面的改革主要有：第一，逐步推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策

13、劃企業(yè)組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。第二，生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對該公司

14、的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究后，發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50。第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術開發(fā)以市場為導向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟

15、觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。第四，引進多種經(jīng)營體制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)愛華達有限公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH同步香港傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。問題：（1）虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（ ）。 A較少決策層次 B精簡人員 C經(jīng)營自主權下放 D提高管理效率（2）把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災難性問題是（ ）。A企業(yè)科技人員地