管理制度總綱

1、XXXXX有限公司文件XXXX發(fā)（2011）02號 簽發(fā)： 管 理 總 綱第一章 總則第一條 根據(jù)國家法律法規(guī)和現(xiàn)代企業(yè)管理原則，結(jié)合公司實(shí)際情況，從集團(tuán)化管理的角度制定本總綱。本總綱是公司管理制度的綱領(lǐng)。第二條 本總綱的終極目標(biāo)是促使公司經(jīng)濟(jì)利益和社會效益最大化。第三條 本總綱實(shí)行 “一個上級、責(zé)權(quán)一致、分工明確、不留空白”的管理原則。第四條 制定本總綱的目的：通過明確的職權(quán)劃分，嚴(yán)格的規(guī)章制度，金字塔式的等級服從，管理活動的全盤協(xié)調(diào)，從而使其成為一個系統(tǒng)的管理團(tuán)隊(duì)，共同創(chuàng)造公司的未來。第二章 企業(yè)理念第五條 企業(yè)精神： 務(wù)實(shí) 業(yè)精 創(chuàng)新 和諧第六條 經(jīng)營宗旨： 誠信為本 服務(wù)取勝

2、第七條 經(jīng)營方針： 腳踏實(shí)地 科學(xué)管理持續(xù)發(fā)展 創(chuàng)造典范第八條 企業(yè)目標(biāo)：齊心協(xié)力把集團(tuán)公司建設(shè)成經(jīng)營型、控股型、集團(tuán)化、市場化、現(xiàn)代化和具有較強(qiáng)發(fā)展能力、盈利能力和競爭能力（兩型三化三能力）的知名公司，力爭5年內(nèi)進(jìn)入成都市企業(yè)的先進(jìn)行列。第三章 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置第九條 集團(tuán)公司設(shè)一個總經(jīng)理，一個常務(wù)副總經(jīng)理，4個副總經(jīng)理，1個總工程師（總經(jīng)濟(jì)師），一個總經(jīng)理助理。設(shè)置行政部（下屬后勤處）、人力資源部、發(fā)展策劃部、財務(wù)部（下屬會計中心、支付中心、采購中心）、審計核算部、融資部。第十條 公司管理職位分六個層級。其中一級為高層管理，二、三、四級為中層管理，五、六級為基層管理。1、一級管理層：集團(tuán)總經(jīng)理

3、、副總經(jīng)理、總工程師（總經(jīng)濟(jì)師）。2、二級管理層：集團(tuán)總經(jīng)理助理、各部門部長、子公司負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理、校長、廠長）。3、三級管理層：集團(tuán)公司各部門副部長、子公司副職（副總經(jīng)理、副校長、副廠長、子公司總工程師）。4、四級管理層：集團(tuán)公司各部門助理、部門所屬的科（處）級干部、子公司所屬部門（車間）負(fù)責(zé)人。5、五級管理層：集團(tuán)公司財務(wù)、行政辦事人員，子公司班組長級干部。6、六級管理層：子公司工作人員。第十一條 機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理結(jié)構(gòu)圖。第四章 高層管理模式第十二條 在國家法律法規(guī)的范圍內(nèi)，堅持董事會的意志為最終意志，公司的利益高于一切的原則。第十三條 總經(jīng)理職責(zé)?？偨?jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，貫徹執(zhí)行董事會決議，實(shí)

4、現(xiàn)管理職能。總經(jīng)理全權(quán)主持公司的各項(xiàng)工作，領(lǐng)導(dǎo)分管副總經(jīng)理和分管部門負(fù)責(zé)人，努力完成各項(xiàng)管理目標(biāo)。第十四條 實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？偨?jīng)理行使董事會賦予的職權(quán)，對公司的經(jīng)營、發(fā)展、資本負(fù)全部責(zé)任。具有計劃決策、指揮執(zhí)行、監(jiān)控督促、調(diào)整目標(biāo)的權(quán)利。對人、財、物具有管理、使用、調(diào)配權(quán)。對內(nèi)主持全面工作，對外代表公司。第十五條 堅持民主集中決策制度。凡公司重大決策，按照董事會的決議，在充分尊重總經(jīng)理意見的基礎(chǔ)上，必須經(jīng)過總經(jīng)理辦公會討論、研究，實(shí)行民主集中制批準(zhǔn)。一經(jīng)形成會議決定，必須堅決執(zhí)行；未經(jīng)辦公會批準(zhǔn)事項(xiàng)，任何人不得擅自向外傳達(dá)、透露。第十六條 明確管理職權(quán)和責(zé)任?？偨?jīng)理是公司經(jīng)營活動的最高負(fù)責(zé)人

5、，提名任命副總經(jīng)理，分配副總經(jīng)理的管理職權(quán)和責(zé)任。副總經(jīng)理對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受常務(wù)副總經(jīng)理的指導(dǎo)、管理，負(fù)責(zé)分管范圍的工作和總經(jīng)理授權(quán)的事務(wù)。常務(wù)副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理管理、指導(dǎo)公司全局，協(xié)調(diào)各副總經(jīng)理、公司部門、各子（分）公司（以下統(tǒng)稱子公司）間的工作。為調(diào)動管理積極性，使管理細(xì)化、到位，總經(jīng)理分別授權(quán)給副總經(jīng)理、子公司經(jīng)理，使責(zé)權(quán)統(tǒng)一。第十七條 發(fā)揮管理人員的作用。副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)干部是公司發(fā)展的寶貴財富和中堅力量。總經(jīng)理要努力做到使他們責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，用人不疑，疑人不用，充分信任他們，逐步擴(kuò)大授權(quán)，調(diào)動他們的積極性，共同創(chuàng)造公司未來。第十八條 強(qiáng)化管理人員的團(tuán)隊(duì)精神。各級管理干

6、部都要各盡其責(zé)，各盡所能，恪盡職守，在本職工作職責(zé)范圍內(nèi)和其他授權(quán)范圍內(nèi)，大膽管理、嚴(yán)格管理，管出成效，真正實(shí)現(xiàn)管理出效益。部門之間、子公司之間、項(xiàng)目部之間、人與人之間都要講究誠信，加強(qiáng)配合，相互溝通。高管人員要率先垂范，帶頭團(tuán)結(jié)在總經(jīng)理周圍，形成以總經(jīng)理為核心的凝聚力，齊心協(xié)力、合力拼搏，努力建設(shè)一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。第十九條 實(shí)行層級管理負(fù)責(zé)制。公司設(shè)六個管理層級，各層級只有一個上級。上對下領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)，下對上服從、負(fù)責(zé)。各層級都服從直接上級的領(lǐng)導(dǎo)，保證政令暢通。不越權(quán)、不棄權(quán)，不越級指揮、不越級匯報，杜絕政出多門，突出“崗位職責(zé)”的效能。第二十條 干部實(shí)行動態(tài)管理。各級干部要嚴(yán)于律己、起好表

7、率，做積極工作的先鋒、團(tuán)結(jié)協(xié)作的楷模、遵章守紀(jì)的模范。從“德、勤、能、績”四個方面考核干部，要把干部的奮發(fā)程度、工作業(yè)績、管理能力、管理水平與干部的任免掛鉤；把直接下級、子公司的評價與干部的任免掛鉤。形成干部能上能下，始終保持能者上的競爭機(jī)制，為員工創(chuàng)造平等競爭和晉升的機(jī)會，吸引更多的優(yōu)秀人才匯集公司。第二十一條 實(shí)行干部評議，轉(zhuǎn)變管理作風(fēng)。在嚴(yán)格管理的同時，各層級干部要講究管理藝術(shù)，轉(zhuǎn)變管理工作作風(fēng)。堅持“以人為本”，充分尊重他人尊嚴(yán)和勞動；既要提高管理效率，又要提高管理水平。年底時，中層以上干部要述職，要開展“下級評議”考核。充分聽取直接下級、分管（服務(wù)）子公司的意見，然后做出綜合評價，決

8、定被考察干部的去留。第五章 內(nèi)部管理辦法第二十二條 推行“命令服從”原則，下級要堅決貫徹執(zhí)行上級的決定（指示、意見）。上級決策要盡量做到根據(jù)實(shí)際情況，充分聽取下級的意見，集思廣益，調(diào)整計劃，減少決策失誤。鼓勵下級發(fā)揮主人翁精神，發(fā)揮自己的聰明才智和管理才能，對上級決策坦誠提出合理化建議，幫助上級正確決策。當(dāng)上級下達(dá)了最終決定，下級必須堅決執(zhí)行，確保政令暢通；否則，不換思想就換人。第二十三條 推行工作目標(biāo)績效考核制度。建立“嚴(yán)密組織，無情管理，政令暢通，計劃落實(shí)”的目標(biāo)行政管理體系。要端正工作作風(fēng)、提高工作效率；遏制辦事拖拉、不負(fù)責(zé)任的工作態(tài)度，強(qiáng)化內(nèi)部管理效能，提高公司總體績效。適時下達(dá)管理目

9、標(biāo)，重視過程管理，強(qiáng)化目標(biāo)考核。凡目標(biāo)考核不到位，必須堅決處罰。第二十四條 實(shí)行“按能效取酬”的分配制度。堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，突出崗位責(zé)任和工作績效對員工工資收入的決定作用，堅持考核與分配相結(jié)合的原則，建立員工收入隨公司效益增減的激勵約束機(jī)制。薪酬機(jī)制的建立既要重視員工的個人能力，更注重員工的工作績效和貢獻(xiàn)，以績效和貢獻(xiàn)為主。引導(dǎo)員工積極向上，勤奮學(xué)習(xí)，注重實(shí)效，努力貢獻(xiàn)。第二十五條 實(shí)行責(zé)任追究制度。要牢固樹立公司一盤棋的思想，一切從大局出發(fā)，服從全局?！皬娜罕娭衼?，到群眾中去”，自下而上制定管理目標(biāo)，自下而上實(shí)現(xiàn)管理效能。上級要對自己的決策、指揮負(fù)責(zé)，下級要對自己執(zhí)行、實(shí)施的結(jié)果

10、負(fù)責(zé)。凡是由此造成公司損失的，要按公司有關(guān)規(guī)定追究責(zé)任。第二十六條 強(qiáng)化崗位責(zé)任，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、制度化管理。公司制度是對員工考核、評價的依據(jù)，執(zhí)行時就事不就人堅決逗硬，保證公司鐵的紀(jì)律。每個員工必須履行崗位職責(zé)，全面貫徹執(zhí)行各項(xiàng)管理制度，用制度約束自己言行，規(guī)范自己的工作。公司的考勤制度、績效工資管理制度、人事制度、員工手冊等是員工的行為準(zhǔn)則。第二十七條 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展中積淀下來的經(jīng)驗(yàn)和精華，是員工為之而奮斗的精神支柱，是公司發(fā)展的動力。要花大力氣抓好職工隊(duì)伍建設(shè)，激發(fā)干部職工形成腳踏實(shí)地、多干實(shí)事、工作第一、公司利益高于一切、努力奉獻(xiàn)的精神，以滿腔的激情投入工作。要弘揚(yáng)道

11、德高尚、團(tuán)結(jié)友愛、關(guān)心互助、共同奮斗、積極進(jìn)取、公平競爭的精神，營造寬松和諧的企業(yè)環(huán)境和工作氛圍，激發(fā)員工以愉悅的心情積極工作。要以人為本，活躍職工業(yè)余文化生活，逐步形成具有特色的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的忠誠度和歸屬感，形成“公司是我家”的理念。第二十八條 建立人事管理機(jī)制，抓好職工隊(duì)伍建設(shè)。穩(wěn)定的職工隊(duì)伍是事業(yè)發(fā)展的保證。首先是廣泛招聘各類人才，建立人才庫，把有能力、有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才集聚到公司。其次是貫徹執(zhí)行勞動法，維護(hù)職工合法權(quán)益，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。三是對部門和子公司，根據(jù)業(yè)務(wù)量實(shí)行“定員定編、定崗定責(zé)”。四是人事管理權(quán)統(tǒng)一到集團(tuán)公司人力資源部，包括招聘、崗前培訓(xùn)、進(jìn)修提高、干部考核、四級以上干部

12、職務(wù)任免、工資定位晉升、社會保障、人事調(diào)配等，重點(diǎn)突出在職培養(yǎng)公司可持續(xù)發(fā)展的后備人才。五是搭建想干事的人有機(jī)會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位的平臺，唯賢是舉，唯才是舉，把德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位來。第二十九條 強(qiáng)化服務(wù)功能，齊心協(xié)力抓發(fā)展。集團(tuán)公司機(jī)關(guān)各管理崗位都有對下級、子公司 “管理、指導(dǎo)、服務(wù)”三大功能。尤其要強(qiáng)化服務(wù)功能，做到熱情服務(wù)、及時服務(wù)、精心服務(wù)，營造上下一條心，齊心合力促發(fā)展的內(nèi)部機(jī)制。副總經(jīng)理建筑公司裝飾公司華星大眾第六章 總經(jīng)理職能第三十條 總經(jīng)理職能：1、擬訂公司的總體發(fā)展規(guī)劃及其實(shí)施方案。2、按既定模式管理公司，負(fù)責(zé)總體發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施、管理。3、向董事

13、會提出經(jīng)營預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。4、領(lǐng)導(dǎo)公司的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算利潤指標(biāo)。5、研究市場的需求，不斷調(diào)整公司的經(jīng)營方向，塑造公司形象。6、代表公司對外開展公關(guān)活動。7、建立和完善公司的工作程序和規(guī)章制度。8、向董事會提出組織系統(tǒng)、人員編制和工資總額計劃。9、提名本公司中層以上人員的任免、獎懲。10、向董事會提出經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況報告，接受質(zhì)詢。11、審核各項(xiàng)人事管理制度，包括員工手冊、規(guī)章制度、福利薪金、崗位責(zé)任制等。12、處理本公司緊急事件，確保企業(yè)正常運(yùn)作。13、協(xié)調(diào)、仲裁、處置公司內(nèi)關(guān)系，堅決防止內(nèi)部矛盾沖突。14、發(fā)現(xiàn)并消除公司的安全隱患，強(qiáng)化安全意識，保證安全生產(chǎn)。15、抓好企

14、業(yè)文化建設(shè)。副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理實(shí)現(xiàn)其職能。第七章 總經(jīng)理職權(quán)第三十一條 總經(jīng)理行使下列職權(quán)：1、主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，貫徹執(zhí)行董事會決議，組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；2、審訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；3、審訂公司的基本管理制度；4、提請任命或者解聘副總經(jīng)理、總工程師、財務(wù)負(fù)責(zé)人；直接任命或者解聘其他二、三、四級管理干部；5、履行公司章程和董事會授予的其它職權(quán)。第八章 子公司管理模式第三十二條 集團(tuán)公司采用“一體化”管理模式。即對子公司一體化運(yùn)作、財務(wù)一體化監(jiān)控、一體化經(jīng)營、一體化研發(fā)、一體化采購、一體化生產(chǎn)等“六個一體化”管理。把子公司徹底變?yōu)槌杀局行模瘓F(tuán)公司成為指揮中心、管理

15、中心和利潤中心。第三十三條 集團(tuán)公司與子公司的關(guān)系。決策權(quán)、指揮權(quán)、控制權(quán)在集團(tuán)公司。在子公司的設(shè)立、變更、投資、技改、融資等重大問題上，由集團(tuán)公司決定。子公司要堅決貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司的決定，服從集團(tuán)公司管理，完成集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)目標(biāo)。第三十四條 集團(tuán)公司對子公司的管理內(nèi)容：集團(tuán)公司對子公司實(shí)施行政管理、人事管理、財務(wù)管理、經(jīng)營目標(biāo)管理。其中財務(wù)管理重點(diǎn)“以資金管理為核心，有效控制經(jīng)營風(fēng)險”，“會計政策統(tǒng)一制定，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)獨(dú)立核算”；子公司會計、出納，原則上集中到集團(tuán)公司財務(wù)部工作，以利于財務(wù)監(jiān)控。第三十五條 對子公司財務(wù)管理模式。集團(tuán)內(nèi)子公司財務(wù)管理分作以下3種模式：1）集團(tuán)直接管理；2）集團(tuán)

16、直接管理與授權(quán)相結(jié)合；3）目標(biāo)管理，子公司自主經(jīng)營。每個子公司采用何種管理模式，根據(jù)企業(yè)狀況，在每年下達(dá)任務(wù)書時確定。第三十六條 實(shí)行集權(quán)與授權(quán)相結(jié)合的管理辦法。根據(jù)不同情況決定授權(quán)大小。副總經(jīng)理、子公司經(jīng)理，在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)開展工作。對成熟的部分子公司實(shí)行項(xiàng)目管理辦法，確定目標(biāo)責(zé)任制，放手讓其自行管理。對于比較成熟的、管理隊(duì)伍素質(zhì)較高、獨(dú)立性較強(qiáng)的、行業(yè)特殊的、距離本公司較遠(yuǎn)的子公司，授權(quán)范圍可大一點(diǎn)，集團(tuán)管理力度少一點(diǎn)的集團(tuán)直接管理與授權(quán)相結(jié)合的管理模式；對新辦企業(yè)、距離本公司較近、管理隊(duì)伍素質(zhì)較低的子公司，縮小授權(quán)范圍，強(qiáng)化集團(tuán)管理力度；也可直接管理。第三十七條 實(shí)行目標(biāo)考核制。無論采用何種管理模式，集團(tuán)公司對子公司主要進(jìn)行目標(biāo)管理，重視目標(biāo)任務(wù)的考核。集團(tuán)公司年初制定各項(xiàng)管理目標(biāo)，根據(jù)“一企一任務(wù)書”的原則，突出利稅目標(biāo)，年終檢查驗(yàn)收。子公司要遵循“計劃-實(shí)施-檢查-總結(jié)”的規(guī)律，不斷循環(huán)、調(diào)整實(shí)施，確保任務(wù)書的目標(biāo)落實(shí)。第三十八條 實(shí)行資金申報和審核制。集團(tuán)公司總控資金使用，按預(yù)決算制辦法，控制子公司資金使用計劃，進(jìn)行調(diào)撥、報銷。子公司按用途申報使用資金，提交合同，由集團(tuán)公司審核通過方才生效。第三十九條 增強(qiáng)市場競爭力，搞好成本控制和風(fēng)險管理。各子公司都要增強(qiáng)