第3章組織設(shè)計的內(nèi)部環(huán)境

1、學(xué)習(xí)目標(biāo)o 組織規(guī)模與組織設(shè)計o 企業(yè)生命周期與組織設(shè)計o 信息技術(shù)對組織設(shè)計的影響o 組織的規(guī)模對其結(jié)構(gòu)具有明顯的影響作用。o 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化，和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關(guān)系并非線性的，規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響的強度是逐漸減弱的。n例如： 2000名員工的組織，本身已經(jīng)相當(dāng)機械了，再增加500人，不會影響很大。而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能變?yōu)楦鼨C械式的結(jié)構(gòu)。3.1組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響結(jié)構(gòu)要素結(jié)構(gòu)要素小型組織小型組織大型組織大型組織管理層次（縱向復(fù)雜性）少多部門和職務(wù)的數(shù)量（橫向復(fù)雜性）少多分權(quán)程度低高技術(shù)和職能的專業(yè)化程度低高

2、規(guī)范化程度低高書面溝通和文件數(shù)量少多專業(yè)人員比率小大中高層管理人員比率大小組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系孕育期孕育期穩(wěn)定期穩(wěn)定期嬰兒期嬰兒期學(xué)步期學(xué)步期青春期青春期盛年期盛年期貴族期貴族期官僚化早期官僚化早期官僚期官僚期死亡期死亡期3.2組織生命周期與組織結(jié)構(gòu)組織生命周期組織生命周期組織結(jié)構(gòu)的演變歷程組織結(jié)構(gòu)的演變歷程及特征及特征n 哈佛商學(xué)院教授拉里克黎那認(rèn)為，企業(yè)隨著其成長與所經(jīng)歷的時間，依次進(jìn)入五個階段，而且必須突破各階段的“組織革命”才能成長。n 管理者應(yīng)該首先明確和界定企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，存在著何種危機，并采取相應(yīng)的手段，建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，克服危機，不斷地突破經(jīng)營管理的瓶頸，把企業(yè)帶入

3、一個新的階段，企業(yè)的可持續(xù)成長需要組織在每一階段進(jìn)行不斷演進(jìn)。小小 大大加強創(chuàng)造性加強創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向提供明確的方向自治危機自治危機需委派代表需委派代表增加內(nèi)部系統(tǒng)增加內(nèi)部系統(tǒng)決策和官僚危機決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊工作提高團(tuán)隊工作繼續(xù)成熟繼續(xù)成熟衰退衰退提高效率，小提高效率，小公司思維公司思維階段階段1 1：初創(chuàng)初創(chuàng)/ /創(chuàng)造創(chuàng)造階段階段2 2：成長成長/ /督導(dǎo)督導(dǎo)組織規(guī)組織規(guī)模模控制危機控制危機多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重分散化傾向嚴(yán)重組織生命周期階段及特征階段階段3

4、 3：規(guī)范規(guī)范/ /授權(quán)授權(quán)階段階段4 4：擴張擴張/ /協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)階段階段5 5：創(chuàng)新創(chuàng)新/ /合作合作o 第一階段：組織初創(chuàng)時期第一階段：組織初創(chuàng)時期n 公司直線部門員工人數(shù)少、經(jīng)營規(guī)模小、組織不正規(guī)，通常采取“ 集權(quán)式”的領(lǐng)導(dǎo)方式，創(chuàng)辦人的主要精力是從事生產(chǎn)與經(jīng)營。n 隨著生產(chǎn)、銷售的發(fā)展和人員的增多，客觀上要求把企業(yè)重點轉(zhuǎn)向管理。n 領(lǐng)導(dǎo)人往往不熟悉管理，仍注重技術(shù)、生產(chǎn)、市場，遇到第一個危機“ 領(lǐng)導(dǎo)危機”。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段o 第二階段：組織成長階段第二階段：組織成長階段n 存在著由于委托權(quán)限所引發(fā)的混亂的危機，即“ 自主危機”。n 處于成長階段的企業(yè)，設(shè)立一

5、些職能機構(gòu)，有一支管理隊伍，管理已走上正規(guī)化。n 在這一階段，會產(chǎn)生“ 集權(quán)”與“ 分權(quán)”的矛盾，要求下放部分權(quán)力，尊重和發(fā)揮下屬的自主權(quán)，高層主管必須擺脫日常事務(wù)，集中精力研究企業(yè)重大問題，建立企業(yè)決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段o 第三階段：組織規(guī)范階段第三階段：組織規(guī)范階段n存在著分權(quán)化所引起的部門本位主義危機，即“ 控制危機”。n在這一階段，企業(yè)內(nèi)部分工明確、職責(zé)相稱，一切都有章可循。所有規(guī)章制度和企業(yè)管理內(nèi)容都以文件的形式記錄保存。但可能存在著官僚主義、無序指揮、機構(gòu)僵化、各部門之間互相扯皮推卸責(zé)任、內(nèi)耗叢生，出現(xiàn)失控的危險。 n在這種情形下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)

6、加強對員工的共同愿景教育，采取有力措施協(xié)調(diào)各部門工作，邀請專家進(jìn)行診斷，采取各種激勵手段、并且重點發(fā)展企業(yè)文化。組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段o 第四階段：組織擴張階段第四階段：組織擴張階段n存在著官僚化的形式主義、繁文縟節(jié)、人浮于事的危機，即“ 官僚危機”。n在這一階段，如果沒有預(yù)見性，過分強調(diào)正規(guī)化管理和嚴(yán)密控制，易出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、管理過于煩瑣。對此，應(yīng)采取精簡機構(gòu)、提高管理人員素質(zhì)和能力。o 第五階段：組織創(chuàng)新階段第五階段：組織創(chuàng)新階段n協(xié)調(diào)作戰(zhàn)矩陣組織所帶來的成長，存在著未明確的危機組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段組織結(jié)構(gòu)演變的五個階段生命周期各階段的組織特征生命周期各階段的組織特征

7、方面方面階段一：階段一：創(chuàng)造創(chuàng)造階段二：階段二：督導(dǎo)督導(dǎo)階段三：階段三：授權(quán)授權(quán)階段四：階段四：協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)階段五：階段五：合作合作管理核心管理核心生產(chǎn)和銷售運營效率市場擴展組織整合解決問題和創(chuàng)新高層管理高層管理風(fēng)格風(fēng)格個性化、創(chuàng)業(yè)者化指令性授權(quán)監(jiān)督參與控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)營銷業(yè)績、所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和成本中心匯報和利潤中心技術(shù)和投資中心共同目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)非正式集中的、功能性分散的、地域性的一線和生產(chǎn)組團(tuán)隊矩陣組織結(jié)構(gòu)的演變歷程分析組織結(jié)構(gòu)的演變歷程分析發(fā)展時期發(fā)展時期超超大大規(guī)規(guī)模模大大規(guī)規(guī)模模中中規(guī)規(guī)模模小小規(guī)規(guī)模模領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)危機危機自治自治危機危機控制控制危機危機官僚官僚危機危機變革變革特征特征

8、背景背景面臨危機面臨危機解決思路解決思路經(jīng)典案例經(jīng)典案例對中國企業(yè)的啟示對中國企業(yè)的啟示第一次變革從個人化到職能化組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重領(lǐng)導(dǎo)危機適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化杜邦公司處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)。第二次變革從職能化到功能分層20世紀(jì)20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合斯隆對通用汽車

9、的改造中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層組織結(jié)構(gòu)演變各階段的特征組織結(jié)構(gòu)演變各階段的特征變革變革特征特征背景背景面臨危機面臨危機解決思路解決思路經(jīng)典案例經(jīng)典案例對中國企業(yè)的啟示對中國企業(yè)的啟示第三次變革從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題決策危機戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展百事可樂中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面

10、臨的重大課題第四次變革從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進(jìn)行全方位的組織再造官僚危機組織和流程再造；組織內(nèi)高效團(tuán)隊的形成郭士納對IBM的改造；這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接入世帶來的各種挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段組織變革階段及各階段特征第一次變革:從個人化管理到職能管理案例：杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例杜邦公司從個人化到職能化的經(jīng)典案例1802年杜邦公司初創(chuàng)時只是一家制造黑火藥的小作坊，靠老杜邦敏銳的市場捕捉能力和堅忍不拔的創(chuàng)業(yè)精神以

11、及家族成員的齊協(xié)協(xié)力，企業(yè)獲得了迅速發(fā)展。企業(yè)規(guī)模擴大后，老杜邦并沒有認(rèn)識到專業(yè)化分工的客觀要求,基本上采取單人決策式領(lǐng)導(dǎo),一直到小杜邦亨利的“凱撒型經(jīng)營管理”方式：公司所有主要決策和許多細(xì)微決策都由他親自決定,所有支票都由他親自開,所有契約都由他簽定,他一人決定利潤分配,親自周游全國,監(jiān)督好幾百家經(jīng)銷商,全力加速賬款回收,促進(jìn)交貨流暢,努力降低價格。但是，亨利死后，繼任者終于陷入公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中。主要經(jīng)營者們都因心力交瘁相繼累死，公司經(jīng)營終于瀕臨崩潰。杜邦公司案例 正當(dāng)公司面臨倒閉之時，家族三兄弟買下公司，果斷地拋棄了亨利單槍匹馬式的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。 集

12、團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點是建立“執(zhí)行委員會”,隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。 執(zhí)委會每周聽取一次集體匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。決議一般采用投票、多數(shù)通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會。 由于權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，極大促進(jìn)了公司的發(fā)展。杜邦公司案例第二次變革:從職能管理到功能分層o 案例：斯隆（Sloan）對通用汽車（GM）的改造o 主要表現(xiàn)在四個方面n 1、集權(quán)與分權(quán)制；n 2、建

13、立事業(yè)部制，按不同的品牌和市場構(gòu)建部門，并將市場和銷售職能分割開來；n 3、整頓銷售網(wǎng)絡(luò)，提出銷售四原則；n 4、建立了統(tǒng)一的研發(fā)（R&D）機構(gòu)。 20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司在過度的擴張戰(zhàn)略下兼并了很多汽車廠家，公司規(guī)模迅速擴大，形成了跨地區(qū)性生產(chǎn)經(jīng)營，使得原來的職能型組織在管理方面已很難適應(yīng)公司現(xiàn)有規(guī)模，管理上產(chǎn)生了混亂的局面，公司面臨著前所未有的危機。 為了擺脫這種局面，通用汽車公司請來了大股東、前杜邦公司總經(jīng)理，以期對公司進(jìn)行有效的管理。在杜邦的贊同下，斯隆對公司提出了組織改革的方案。案例：通用汽車公司的組織變革案例：通用汽車公司的組織變革o斯隆提出的組織結(jié)構(gòu)變革原則斯隆提

14、出的組織結(jié)構(gòu)變革原則n在公司現(xiàn)有規(guī)模和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，遵循以生產(chǎn)經(jīng)營功能為前提，職能管理適應(yīng)于企業(yè)功能的原則，建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。n既要保證各事業(yè)部的獨立自主性，以使整個組織產(chǎn)生積極性和獨創(chuàng)性，又要從整個組織的立場出發(fā)對各事業(yè)部進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制。o 保證各事業(yè)部的自主性，各事業(yè)部的最高管理者的責(zé)任，無論何時不受限制。各事業(yè)部具備所有的職能，全面推進(jìn)其正常發(fā)展。o 保證公司總部的控制能力，公司總部的組織職能設(shè)置必須完善 ，具有足夠的控制力和協(xié)調(diào)能力。通用汽車公司案例通用汽車公司案例o 斯隆設(shè)定的組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo)斯隆設(shè)定的組織結(jié)構(gòu)變革的目標(biāo)n1、明確各事業(yè)部的作用，明確各事業(yè)部之間、事業(yè)部與總部之間

15、的關(guān)系；n2、規(guī)定總部的地位，并從公司全局出發(fā)，調(diào)整總部必要的正當(dāng)?shù)穆氊?zé)；n3、總裁是公司的最高業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)；n4、總裁直接負(fù)責(zé)管理的干部盡可能減少，以保證總裁集中精力從事公司整體的政策運行；n5、事業(yè)部設(shè)置參謀咨詢機構(gòu)，使事業(yè)部能維持建設(shè)性立場。通用汽車公司案例通用汽車公司案例o斯隆設(shè)置的事業(yè)部結(jié)構(gòu)斯隆設(shè)置的事業(yè)部結(jié)構(gòu)n為明確各事業(yè)部之間、事業(yè)部與總部之間的關(guān)系，將公司所有業(yè)務(wù)分成汽車、零件、部品、其他產(chǎn)品等分成四個事業(yè)部。n各事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)配置生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、技術(shù)人員，對業(yè)務(wù)活動負(fù)全部責(zé)任。o斯隆對組織結(jié)構(gòu)變革的完善斯隆對組織結(jié)構(gòu)變革的完善n為充分發(fā)揮事業(yè)部的各項功能，實現(xiàn)組織改革的目標(biāo)，

16、加強對事業(yè)部的管理，引入了嚴(yán)格的事業(yè)部考核機制和內(nèi)部競爭機制。通用汽車公司案例通用汽車公司案例o組織改革之后，1924年到1927年，通用汽車公司取得了非凡的發(fā)展。市場占有率從1924年的18.8%上升到1927年的43.3% ，1928年的純利潤為2億7647萬美元，此后，通用汽車公司就一直占據(jù)世界汽車產(chǎn)業(yè)的第一把交椅。o組織變革的分析組織變革的分析n通用汽車公司的成功源自內(nèi)部組織的變革適應(yīng)了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。n事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)實行決策分權(quán)，將權(quán)力在較低的層級聚合，鼓勵靈活性和變革，因而更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化；n跨職能的高度協(xié)調(diào)，保證了組織運行的高效。通用汽車公司案例通用汽車公司案例

17、第三次變革:從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策o案例：百事可樂的多元化戰(zhàn)略。o從1977年開始，百事可樂進(jìn)軍快餐業(yè)，它先后將肯德基食品公司(KFC)、必勝客(Pizza-hut)意大利比薩餅和特柯貝爾(TacoBell)墨西哥餐廳收歸麾下。o百事可樂兼并肯德基、必勝客和特柯貝爾它們之后，立即提出，目標(biāo)和對手“不應(yīng)再是城里另一家炸雞店、餡餅店，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞！” o百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)及激浪、北冰洋等，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基炸雞和必勝客比薩餅。案例：百事可樂的多元化戰(zhàn)略。o 成功實施多元化戰(zhàn)略的百事可樂，采取了三個方面

18、的管理創(chuàng)新：n 控股公司財務(wù)管理方式創(chuàng)新n 控股公司戰(zhàn)略決策方式創(chuàng)新n 控股公司品牌全面質(zhì)量管理第四次變革:從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造o 案例：郭士納對IBM的改造o 為了應(yīng)對市場環(huán)境的變化、信息技術(shù)的應(yīng)用和客戶個性化需求，IBM對原有科層管理體制進(jìn)行徹底的再造。o 主要內(nèi)容有三個方面：n1、由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡氖聵I(yè)部；n2、組織扁平化，提高組織的溝通效率；n3、提高組織信息化水平，實現(xiàn)組織內(nèi)部的高效運行。 IBM公司即國際商業(yè)機械制造公司，它是世界電子計算機工業(yè)的藍(lán)色巨人。自1946年起，它的利潤就年年增長，是美國經(jīng)濟效益最好的企業(yè)。到1984年，它的利潤高達(dá)65億美元，35

19、萬名員工遍布世界各地。1989年，公司銷售額達(dá)677億美元。IBM公司的股票一直是華爾街股市的寵兒。 然而，1992年，IBM的神話開始破滅。1992年公司全年凈虧損49.7億美元，是美國歷史上最高的公司虧損記錄。1992年，IBM公司裁員4.3萬人，并計劃在1993年再裁減2.5萬人。1992年夏天，IBM公司股票每股100多美元，1992年冬天，IBM公司股票跌至每股48美元。 藍(lán)色巨人怎么啦？案例：郭士納對IBM的改造 藍(lán)色巨人怎么了？問題出在管理模式上。 IBM公司以集中化管理而著名，影響公司生產(chǎn)線的決策都由公司最高管理部門來制定。嚴(yán)格的行為舉止、統(tǒng)一的著裝要求、集中化的決策、標(biāo)準(zhǔn)化的

20、制度。公司內(nèi)部機構(gòu)臃腫，自滿情緒流行，官僚行為泛濫。 1992年著名管理評論家里斯在幸福雜志撰文指出，IBM是“又大又胖”，大而全的內(nèi)向型企業(yè)文化使它根本不去睜眼看外界。案例：郭士納對IBM的改造 蘭德公司認(rèn)為，“拒絕變化是所有超級企業(yè)的通病”。 在計算機工業(yè)的快速變化面前，IBM公司總是反應(yīng)遲鈍。繁多的管理層次、森嚴(yán)的等級制度、糾纏不清的利益、因因相襲的保守精神、日益滋生的優(yōu)越感和滿足感、死板僵化的集權(quán)制度、臃腫的官僚機構(gòu)、明哲保身的處世哲學(xué)，逐步發(fā)展成自滿、保守和自大的思維模式，嚴(yán)重障礙了企業(yè)的進(jìn)取心和創(chuàng)造力，使公司漫不經(jīng)心地處理顧客關(guān)系、服務(wù)和質(zhì)量管理的問題，因怕負(fù)責(zé)任和保持既得利益，對

21、新產(chǎn)品的開發(fā)持消極觀望態(tài)度。案例：郭士納對IBM的改造 郭士納在哈佛商學(xué)院獲得工商管理碩士，畢業(yè)后進(jìn)入麥肯錫管理咨詢公司。他以善于迅速吸收大量信息、立即歸納企業(yè)問題而著稱，使他在短短5年內(nèi)便成為公司的合伙人。在來IBM之前，他曾成功地任納貝斯科公司的總裁及董事長、美國運通公司總裁。1993年，郭士納成為IBM公司新總裁。他對公司進(jìn)行了一系列改革和調(diào)整。首先，對“藍(lán)色巨人”進(jìn)行組織整頓：精簡機構(gòu)，一改過去IBM不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)果斷減員4.5萬人；把官僚式地8、9個層級縮短到4層，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化，以提高決策、信息的傳遞效率，徹底擯棄龐大組織結(jié)構(gòu)下的官僚作風(fēng)，極大地提高了組織運行效率。案例：

22、郭士納對IBM的改造以“客戶第一，IBM第二，部門第三”為公司座右銘，充分發(fā)揮IBM的優(yōu)勢，否定了前CEO分散公司業(yè)務(wù)的“肢解計劃”，保持公司服務(wù)的整體性；以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類為主的兩大團(tuán)隊，讓他們彼此競爭又彼此合作；把決策權(quán)由各地總公司收回到總部，各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國總部產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類總經(jīng)理共管。調(diào)整戰(zhàn)略重點，把計算機服務(wù)作為公司的新的戰(zhàn)略重點，大舉進(jìn)軍因特網(wǎng)和電子商務(wù)市場。經(jīng)過5年的努力，IBM公司成為全球最大的計算機服務(wù)商。案例：郭士納對IBM的改造3.3“互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)+ +”與組織設(shè)計與組織設(shè)計什么是“互聯(lián)網(wǎng)+”“互聯(lián)網(wǎng)+

23、“動力之源“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)輻射圈李克強總理在政府工作報告中提出，制定互聯(lián)網(wǎng)+行動計劃，推動移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等與現(xiàn)代制造業(yè)結(jié)合，促進(jìn)電子商務(wù)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展，引導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拓展國際市場我想站在“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)口上順勢而為，會使中國經(jīng)濟飛起來。第十二屆全國人民代表大會第三次會議，國務(wù)院總理李克強作政府工作報告國務(wù)院總理李克強在人民大會堂三樓金色大廳答中外記者會35“互聯(lián)網(wǎng)”的本質(zhì)“互聯(lián)網(wǎng)+”是一個趨勢，加的是傳統(tǒng)的各行各業(yè)。過去十幾年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展很清楚地顯示了這一點：加媒體產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)媒體，對傳統(tǒng)媒體影響很大;加娛樂產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)游戲;加零售產(chǎn)生電子商務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)很大;最

24、近互聯(lián)網(wǎng)金融非常熱，互聯(lián)網(wǎng)將讓金融變得更有效率，更好地為經(jīng)濟服務(wù)，符合“普惠金融”的精神。 本質(zhì)就是以互聯(lián)網(wǎng)為主的一整套信息技術(shù)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)等）在經(jīng)濟、社會生活各部門的擴散、應(yīng)用過程?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的移動與泛在，以及與傳統(tǒng)行業(yè)的融合及應(yīng)用，更加入了無所不在的計算、數(shù)據(jù)、知識，造就了無所不在的創(chuàng)新，也引領(lǐng)了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的“新常態(tài)”維基百科阿里研究院馬化騰36“互聯(lián)網(wǎng)+” = 新的泡沫？n 四個真相 我國ICT發(fā)展水平低，互聯(lián)網(wǎng)普及率有待提高 互聯(lián)網(wǎng)市場并沒有想象的那么大無網(wǎng)世界不是你的菜 國內(nèi)技術(shù)創(chuàng)新多為C2C，缺少原創(chuàng)，處于產(chǎn)業(yè)下游 我國互聯(lián)網(wǎng)公司技術(shù)創(chuàng)新能

25、力偏低n 互聯(lián)網(wǎng)+：一輪新的泡沫正醞釀 歷史重演2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫 政治使命宏觀經(jīng)濟持續(xù)惡化，經(jīng)濟增長需要新的引擎 魚龍混雜并不是所有企業(yè)都需要互聯(lián)網(wǎng)+求解之道：求解之道：1) 轉(zhuǎn)變企業(yè)模式，轉(zhuǎn)變企業(yè)模式，OTT生存化、生存化、 O2O模式及模式及C2B經(jīng)營等經(jīng)營等2)注重數(shù)據(jù)價值注重數(shù)據(jù)價值3)形成生態(tài)或加入生態(tài)圈形成生態(tài)或加入生態(tài)圈37互聯(lián)網(wǎng)起源一個改變歷史的時刻一個改變歷史的時刻19941994年年4 4月月2020日，中科院一條日，中科院一條64K64K國際專線，連接國際互聯(lián)網(wǎng)國際專線，連接國際互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷的幾個階段工具工具渠道渠道基礎(chǔ)基礎(chǔ) 設(shè)施設(shè)施互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟體互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟體19

26、95200320132008時間（大致）百億量級千億量級萬億量級十萬億量級39互聯(lián)網(wǎng)的廣泛滲透：互聯(lián)網(wǎng)的廣泛滲透： 6.5億網(wǎng)民，5億智能手機用戶20142014年年網(wǎng)民數(shù)網(wǎng)民數(shù)6.6.4949億億 網(wǎng)網(wǎng)民滲透率：民滲透率：48%48%20032003年年網(wǎng)民數(shù)：網(wǎng)民數(shù)：0.790.79億億網(wǎng)民滲透率：網(wǎng)民滲透率：4.6%4.6%英法德意四國英法德意四國 總?cè)丝诳側(cè)丝?.72.7億億中國網(wǎng)購人群中國網(wǎng)購人群3.613.61億億中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心(CNNIC)第34次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告，截至2014年6月，中國進(jìn)口網(wǎng)民規(guī)模達(dá)6.49億，其中，手機網(wǎng)民規(guī)模5.27億，互聯(lián)網(wǎng)普及率達(dá)到4

27、7.9%傳導(dǎo)機制：逆向互聯(lián)網(wǎng)化（C-B-M-M）以消費品為例原材料 生產(chǎn) 品牌商 分銷/批發(fā) 零售 消費者前向供應(yīng)鏈后向供應(yīng)鏈金融逆向互聯(lián)網(wǎng)化物流41與美國相比，互聯(lián)網(wǎng)在中國更具顛覆性？ 更廣泛的信息設(shè)備安裝、更大規(guī)模的在線人數(shù)+薄弱的工業(yè)經(jīng)濟基礎(chǔ)，使得“互聯(lián)網(wǎng)在中國更具有顛覆性”？！中國成為最大智能終端市場中國成為最大智能終端市場! !42目錄什么“互聯(lián)網(wǎng)+”“互聯(lián)網(wǎng)+“動力之源“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)輻射圈“互聯(lián)網(wǎng)+”的動力之源動力之源動力之源新基礎(chǔ)設(shè)施新基礎(chǔ)設(shè)施：云、網(wǎng)、：云、網(wǎng)、端端新生產(chǎn)要素新生產(chǎn)要素：數(shù)據(jù)資源：數(shù)據(jù)資源新分工體系新分工體系：大規(guī)模社：大規(guī)模社會化協(xié)同會化協(xié)同“互聯(lián)網(wǎng)”的新基

28、礎(chǔ)設(shè)施：云、網(wǎng)、端新基礎(chǔ)設(shè)施端終端、APP云計算、大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施強勢突破互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施快速滲透智能終端、APP應(yīng)用異軍突起新基礎(chǔ)設(shè)施疊加于原有基礎(chǔ)設(shè)施之上，發(fā)揮更大作用新基礎(chǔ)設(shè)施疊加于原有基礎(chǔ)設(shè)施之上，發(fā)揮更大作用云云計算、大數(shù)據(jù)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)云計算產(chǎn)生的技術(shù)背景計算資源的演進(jìn)：從集中到分散再到集中全世界只需要5臺電腦就足夠了 托馬斯沃森個人用戶的內(nèi)存只需640K足矣 比爾蓋茨計算時代網(wǎng)絡(luò)時代云時代46云計算產(chǎn)生的技術(shù)背景網(wǎng)格計算 通過網(wǎng)絡(luò)把分 布的資源整合， 解決大問題 Globus alliance 使其成為主流公共計算 將計算資源作 為可計量的服 務(wù)提供 于上世紀(jì)90年 代末推

29、出軟件作為服務(wù) 基于網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂應(yīng)用程序 于2001年推出云計算 下一代的因特 網(wǎng)計算 下一代的數(shù)據(jù) 中心云計算的演進(jìn)并行計算 利用多處理器 協(xié)同解決同一 大型復(fù)雜問題 MPI, OpenMP分布式計算 把問題進(jìn)行分 解，交給多個 計算機運行 伯克利BONIC47云計算（Cloud Computing）維基百科，是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的計算方式，通過這種方式，共享的軟硬件資源和信息可以按需提供給計算機和其他設(shè)備。p整個運行方式很像電網(wǎng)。p用戶不再需要了解“云”中基礎(chǔ)設(shè)施的細(xì)節(jié)，不必具有相應(yīng)的專業(yè)知識，也無需直接進(jìn)行控制。p云計算描述了一種基于互聯(lián)網(wǎng)的新的IT服務(wù)增加、使用和交付模式，通常涉及通過互聯(lián)網(wǎng)來

30、提供動態(tài)易擴展而且經(jīng)常是虛擬化的資源。p云其實是網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)的一種比喻說法。云計算的定義云計算的特點以服務(wù)為提供方式以服務(wù)為提供方式以按需服務(wù)的方式根據(jù)不同用戶的個性化需求推出多層次的服務(wù) 基于網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的云計算可以快速靈活適應(yīng)用戶不斷變化的需要，同時通過網(wǎng)絡(luò)冗余機制實現(xiàn)高可靠性高擴展高可靠性高擴展高可靠性底層資源（計算/存儲/網(wǎng)絡(luò)資源等）對用戶透明，用戶無需了解資源具體實現(xiàn)和地理分布等細(xì)節(jié)資源透明化資源透明化云計算的整體架構(gòu)是建立在由多臺計算機或其它硬件設(shè)備構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中 以網(wǎng)絡(luò)為中心以網(wǎng)絡(luò)為中心49基本特征普遍網(wǎng)絡(luò)訪問共享的資源池快速彈性能力可度量的服務(wù)按需的自服務(wù)云計算的5個基本特征50

31、防火墻防火墻虛擬化存儲虛擬化存儲負(fù)載均衡負(fù)載均衡平臺平臺API虛擬化網(wǎng)絡(luò)虛擬化網(wǎng)絡(luò)虛擬化服務(wù)器虛擬化服務(wù)器基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù) 支撐網(wǎng)絡(luò)支撐網(wǎng)絡(luò) 數(shù)據(jù)中心即數(shù)據(jù)中心即服務(wù)服務(wù)彈性計算彈性計算彈性軟件租用彈性軟件租用彈性數(shù)據(jù)中心彈性數(shù)據(jù)中心云存儲云存儲免災(zāi)備份免災(zāi)備份DaaS API 平臺即服平臺即服務(wù)務(wù)SaaS營運支撐平臺數(shù)據(jù)庫即服務(wù)平臺軟件即服務(wù)SaaSOn-DemandSaaSPaaSIaaS云計算核心業(yè)務(wù)能力技術(shù)提供者運營者使用者云計算產(chǎn)業(yè)鏈5252 物聯(lián)網(wǎng)（物聯(lián)網(wǎng)（The Internet of thingsThe Internet of things）的定義是：）的定義是：通

32、過射頻識別（通過射頻識別（RFIDRFID）、傳感器、全球定位系）、傳感器、全球定位系統(tǒng)、二維碼等信息感知設(shè)備，按約定的協(xié)議，把統(tǒng)、二維碼等信息感知設(shè)備，按約定的協(xié)議，把它們連接起來，進(jìn)行信息交換和通訊，以實現(xiàn)智它們連接起來，進(jìn)行信息交換和通訊，以實現(xiàn)智能化識別、定位、跟蹤、監(jiān)控和管理的一種網(wǎng)絡(luò)能化識別、定位、跟蹤、監(jiān)控和管理的一種網(wǎng)絡(luò)。物聯(lián)網(wǎng)把。物聯(lián)網(wǎng)把“時間、地點、主體、內(nèi)容時間、地點、主體、內(nèi)容”這四者這四者聯(lián)系了起來，為人們的生產(chǎn)和生活提供便捷。聯(lián)系了起來，為人們的生產(chǎn)和生活提供便捷。智能公交環(huán)保監(jiān)測平安城市車輛定位及監(jiān)控停車場監(jiān)控智能抄表包含但不限于以下應(yīng)用：什么是物聯(lián)網(wǎng)?1美國美國

33、奧巴馬在能源變革中明確發(fā)展智能電網(wǎng)，并將信息技術(shù)視為21世紀(jì)基礎(chǔ)設(shè)施的關(guān)鍵組成部分。2日本 韓國日本提出U-JAPAN戰(zhàn)略，總務(wù)省編制了獨立預(yù)算，其中40%被用于部署泛在網(wǎng)絡(luò)，使日本成為全球創(chuàng)造新技術(shù)和商業(yè)模式的最先進(jìn)的溫床。韓國通過物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建基本規(guī)劃，并確定到2012年“通過構(gòu)建世界最先進(jìn)的物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，打造未來廣播通信融合領(lǐng)域超一流的ICT強國。溫家寶總理在無錫考察傳感網(wǎng)產(chǎn)業(yè)時對促進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展做出重要指示。中國政府將物聯(lián)網(wǎng)通信技術(shù)列入“十一五”規(guī)劃國家級重點通信項目。中國已成立了傳感網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)工作組，推動物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。4中國3歐洲歐盟：制定水、電、煤氣抄表規(guī)范并強制推動。英

34、國：09年試驗“新社區(qū)網(wǎng)絡(luò)”，互聯(lián)網(wǎng)和電表相聯(lián)，互聯(lián)網(wǎng)控制電燈開關(guān)，并將其納入“數(shù)字英國”戰(zhàn)略。國家驅(qū)動力推動物聯(lián)網(wǎng)市場繁榮國家驅(qū)動力推動物聯(lián)網(wǎng)市場繁榮國家驅(qū)動力國家驅(qū)動力54123監(jiān)控大屏WCDMA/GRPSWCDMA/GRPS4牌牌組網(wǎng)方案1.中心管理平臺2.前端采集設(shè)備3.傳輸網(wǎng)絡(luò)4.監(jiān)控中心典型應(yīng)用移動接入端在云計算、大數(shù)據(jù)設(shè)施和應(yīng)用軟件服務(wù)的助力下，已智能終端為代表的用戶設(shè)備，正成為大數(shù)據(jù)采集的重要源頭和服務(wù)提供的重要界面智能手機2012年，中國智能手機出貨量2.58億部，份額超過了全球1/32013年，中國智能手機出貨量4.23億部，份額超過了全球1/2智能終端的接入界面，逐漸由門

35、戶網(wǎng)站主導(dǎo)的頁面向異彩紛呈的APP應(yīng)用程序轉(zhuǎn)變蘋果App Store與谷歌Google Play應(yīng)用下載規(guī)模均達(dá)到500億次，應(yīng)用規(guī)模均超過100萬個據(jù)調(diào)查機構(gòu)易觀智庫調(diào)查，據(jù)調(diào)查機構(gòu)易觀智庫調(diào)查，20152015年年1 1月，移動月，移動APPAPP領(lǐng)域下載量前領(lǐng)域下載量前1010的應(yīng)用的應(yīng)用移動終端不再僅僅只是通信工具移動互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)移動化通信階段 打電話發(fā)短信 手機上網(wǎng)生活應(yīng)用工作應(yīng)用手機QQ新浪微博手機音樂珠海公共自行車靈犀珠?；萆钜苿覱A139郵箱企業(yè)彩云會務(wù)通智能交通 NFC號碼的鑒權(quán)能力智能手機的一系列屬性支付能力定位能力二維碼 智能手機的一系列屬性，決定了移動終端的能力遠(yuǎn)

36、遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)電腦計算機。示例2014年雙11，手機購物成最大的亮點n僅用1小時10秒，手機淘寶交易額就超過了10億！n手機淘寶“雙11”成交額243億元，是去年的 8 倍！“互聯(lián)網(wǎng)+”的動力之源動力之源動力之源新基礎(chǔ)設(shè)施新基礎(chǔ)設(shè)施：云、網(wǎng)、：云、網(wǎng)、端端新生產(chǎn)要素新生產(chǎn)要素：數(shù)據(jù)資源：數(shù)據(jù)資源新分工體系新分工體系：大規(guī)模社：大規(guī)模社會化協(xié)同會化協(xié)同“互聯(lián)網(wǎng)”的新生產(chǎn)要素：大數(shù)據(jù) 信息技術(shù)上的不斷突破，其本質(zhì)都是在松綁數(shù)據(jù)的依附的同時，最大程度釋放數(shù)據(jù)的流動和使用，并最終提升經(jīng)濟社會運行的效率。大數(shù)據(jù)時代的到來大型機小型機 個人電腦互聯(lián)網(wǎng)移動互聯(lián)網(wǎng) 大數(shù)據(jù)來源互聯(lián)網(wǎng)周刊報道：我國與智慧城市相關(guān)的項

37、目所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已超過200PB美國市場研究公司IDC中國互聯(lián)網(wǎng)十大趨勢報道：2011年底中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)持有數(shù)據(jù)總量已達(dá)1.9EB， IDC預(yù)計這一規(guī)模到2015年將增長到8.2EB以上大數(shù)據(jù)互聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)天文LSST數(shù)據(jù)管理報道：美國大口徑概要巡天望遠(yuǎn)鏡數(shù)據(jù)量將會達(dá)到每年36516TB氣象中國氣象局國家氣象信息中心報道：全球氣象數(shù)據(jù)已超過10PB，年增長率50%國內(nèi)華大基因：海量生物信息數(shù)據(jù)存儲能力已達(dá)到17PB醫(yī)療健康交通北京市5萬路攝像頭，將在15個天內(nèi)存儲30PB數(shù)據(jù)。63大數(shù)據(jù)典型應(yīng)用領(lǐng)域p互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)電子商務(wù)電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)新聞、搜索引擎網(wǎng)絡(luò)新聞、搜索引擎即時通信、社交網(wǎng)絡(luò)、即時

38、通信、社交網(wǎng)絡(luò)、博客微博博客微博網(wǎng)絡(luò)視頻、網(wǎng)絡(luò)音樂、網(wǎng)絡(luò)視頻、網(wǎng)絡(luò)音樂、網(wǎng)絡(luò)游戲網(wǎng)絡(luò)游戲p智慧城市智慧城市智能決策服務(wù)智能決策服務(wù)智能交通服務(wù)智能交通服務(wù)智能企業(yè)運營智能企業(yè)運營智能生活服務(wù)智能生活服務(wù)p 物聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)智能家居智能家居智能樓宇智能樓宇p 健康醫(yī)療健康醫(yī)療居民健康檔案數(shù)據(jù)管居民健康檔案數(shù)據(jù)管理理醫(yī)院大數(shù)據(jù)管理和處醫(yī)院大數(shù)據(jù)管理和處理理政府公共衛(wèi)生決策支政府公共衛(wèi)生決策支持持基因組學(xué)數(shù)據(jù)應(yīng)用基因組學(xué)數(shù)據(jù)應(yīng)用個性化健康管理個性化健康管理個性化診療服務(wù)個性化診療服務(wù)p 網(wǎng)絡(luò)空間安全網(wǎng)絡(luò)空間安全海量網(wǎng)絡(luò)實體信息萃海量網(wǎng)絡(luò)實體信息萃取取網(wǎng)絡(luò)實體網(wǎng)絡(luò)實體-行為模型分行為模型分析析網(wǎng)絡(luò)安全態(tài)勢

39、感知網(wǎng)絡(luò)安全態(tài)勢感知基于大數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)攻基于大數(shù)據(jù)的網(wǎng)絡(luò)攻防防p 金融行業(yè)金融行業(yè)精細(xì)化管理、個性化精細(xì)化管理、個性化服務(wù)服務(wù)征信征信風(fēng)險管理風(fēng)險管理金融監(jiān)管金融監(jiān)管64大數(shù)據(jù)基本特征形式多樣（Variety）：數(shù)據(jù)類型繁多，結(jié)構(gòu)多樣信息價值（Value）：可用信息比例低，但潛在價值巨大高速產(chǎn)生（Velocity）：數(shù)據(jù)持續(xù)高速產(chǎn)生，并要求實時處理規(guī)模巨大（Volume）：從TB級別，躍升到PB級別，甚至ZB級別65大數(shù)據(jù)處理基本階段及對處理平臺能力要求采集采集/記錄記錄 萃取萃取/清清洗洗/注釋注釋集成集成/聚合聚合/表現(xiàn)表現(xiàn)建模建模/分析分析 解釋解釋/呈現(xiàn)呈現(xiàn)擴展性擴展性隱私性隱私性交互性

40、交互性異構(gòu)性異構(gòu)性及時性及時性66據(jù)據(jù)IDC分析，每年新增分析，每年新增34%的數(shù)據(jù)中，的數(shù)據(jù)中，僅有僅有1%的數(shù)據(jù)被挖掘分析！的數(shù)據(jù)被挖掘分析！數(shù)據(jù)處理平臺的演變67大大型型化化是是最最主主要要的的發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢68大數(shù)據(jù)處理需要大平臺萬級乃至十萬級節(jié)點規(guī)模萬級乃至十萬級節(jié)點規(guī)模 千萬億次級處理能力千萬億次級處理能力 PBPB級存儲能力級存儲能力 極極高帶高帶寬數(shù)據(jù)通訊能力寬數(shù)據(jù)通訊能力69“互聯(lián)網(wǎng)+”的動力之源動力之源動力之源新基礎(chǔ)設(shè)施新基礎(chǔ)設(shè)施：云、網(wǎng)、：云、網(wǎng)、端端新生產(chǎn)要素新生產(chǎn)要素：數(shù)據(jù)資源：數(shù)據(jù)資源新分工體系新分工體系：大規(guī)模社：大規(guī)模社會化協(xié)同會化協(xié)同“互聯(lián)網(wǎng)”的新分工體系：

41、大規(guī)模社會化協(xié)同消費者消費者物流服務(wù)商物流服務(wù)商品牌商品牌商店鋪店鋪運營服務(wù)商運營服務(wù)商IT服務(wù)商服務(wù)商“互聯(lián)網(wǎng)”的新分工體系：大規(guī)模社會化協(xié)同大規(guī)模、社會化協(xié)作：包含了共享經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和眾包合作三方面網(wǎng)絡(luò)協(xié)同共享經(jīng)濟眾包合作企業(yè)邊界生產(chǎn)組織體系勞動雇傭關(guān)系沖擊目錄什么“互聯(lián)網(wǎng)+”“互聯(lián)網(wǎng)+“動力之源“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)輻射圈“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)輻射圈互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)零售業(yè)金融金融制造制造教育教育+整體市場增長迅速，市場剛需規(guī)模巨大 互聯(lián)網(wǎng)+教育生態(tài)鏈互聯(lián)網(wǎng)+教育總體架構(gòu)示例：智慧校園建設(shè)方案教學(xué)環(huán)境建設(shè)校園網(wǎng)絡(luò)建設(shè)智慧教室建設(shè)智慧宿舍建設(shè)智慧一卡通系統(tǒng)建設(shè)智慧管理應(yīng)用平臺建設(shè)教育資源建設(shè)智慧云平

42、臺建設(shè)智慧電子書包建設(shè)教學(xué)應(yīng)用建設(shè)遠(yuǎn)程教育系統(tǒng)建設(shè)系統(tǒng)建設(shè)MOOCS/SPOC智慧辦公室智慧會議室校園云一卡通管理平臺電子書包微課堂智慧教師“互聯(lián)網(wǎng)+”產(chǎn)業(yè)輻射圈互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)零售業(yè)金融金融制造制造教育教育+互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)2006-2014：網(wǎng)絡(luò)零售爆發(fā)式增長2014年2.78萬億萬億2014年年10.6%2006年263億2006年0.3%社零總額的占比7年提升27倍摘自國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)字2014年社零總額的排名表排排名名地區(qū)地區(qū)2014年社會年社會消費品消費品零售總額（零售總額（萬億）萬億）1廣東2.852網(wǎng)購網(wǎng)購2.783山東2.454江蘇2.325浙江1.696河南1.38美國，網(wǎng)絡(luò)交易

43、只是傳統(tǒng)零售業(yè)的補充中國，網(wǎng)絡(luò)交易正在成為零售業(yè)的主流在前100零售商中，中國有8家互聯(lián)網(wǎng)公司入圍，其銷售額占前100總銷售額的39.3%；在美國，只有3 家純互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入前100，銷售額之和只占到3.7%中國網(wǎng)絡(luò)零售規(guī)模在2013年超過美國成為世界第一；阿里巴巴零售平臺交易規(guī)模有望在2016年超越沃爾瑪全球零售規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)零售企互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)業(yè)排名排名A11E17N71銷售額之和占TOP1003.7%互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)排名排名阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)零售阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)零售平臺平臺1京東商城京東商城7騰訊網(wǎng)絡(luò)零售騰訊網(wǎng)絡(luò)零售10亞馬遜中國亞馬遜中國60當(dāng)當(dāng)網(wǎng)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)69唯品會唯品會791號店號店87

44、凡客誠品凡客誠品88銷售額之和占銷售額之和占TOP10039.3%中國互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)總額遠(yuǎn)中國互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過世界其他各國！遠(yuǎn)超過世界其他各國！中國網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)先全球的六大要素龐大的互聯(lián)網(wǎng)人口、內(nèi)需市龐大的互聯(lián)網(wǎng)人口、內(nèi)需市場場沃土沃土“世界工廠世界工廠”- -豐富的中國制造業(yè)優(yōu)勢豐富的中國制造業(yè)優(yōu)勢6.5億網(wǎng)民（美國的兩倍），5.5億手機網(wǎng)民，3.6億網(wǎng)購用戶中國居民消費升級的渴望2011年，中國制造業(yè)超過美國，重回世界第一中國產(chǎn)業(yè)集群、中小企業(yè)為主的優(yōu)勢巨型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)平臺及其生態(tài)系巨型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)平臺及其生態(tài)系統(tǒng)統(tǒng)大平臺+小前端+富生態(tài)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，TOP10中，美國占6家，中國占4家基礎(chǔ)基礎(chǔ)驅(qū)動力驅(qū)動力傳統(tǒng)商業(yè)體系的不完善傳統(tǒng)商業(yè)體系的不完善西部商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施只有東部的1/4，而收入只相差一倍美國每百萬人擁有10個商場，中國只有1個背景背景寬松的政策環(huán)境寬松的政策環(huán)境過去十年，各級政府秉持秉持寬容新事物，管得少保障保障海量創(chuàng)業(yè)者的使命感、創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精海量創(chuàng)業(yè)者的使命感、創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新精神神互聯(lián)網(wǎng)掀起“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的熱潮力量力量“互