德國大眾公司的財務控制及其啟示

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上德國大眾公司的財務控制及其啟示 王曉東 發(fā)布時間:2010-05-14 德國大眾汽車集團是歐洲最大的跨國汽車集團，是世界十大汽車公司之一，其生產的各品牌汽車家喻戶曉，遍布世界各地，其成功的奧秘不僅在于獨樹一幟的技術創(chuàng)新能力、精益求精的質量管理、以人為本的人力資源管理，同時先進的財務管理與控制理念和管理機制為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了重要保障。本文對德國大眾公司財務控制領域的優(yōu)秀做法進行了深入分析，對標一汽集團公司的實踐經驗，獲得了改善的方向和方法，從管理體制到具體管理方法等方面提出了一些想法和建議，為提升一汽集團公司的財務控制水平提供一些參考。 筆者曾到一汽大眾公司進行為

2、期一年的財務管理研修，經過一年的學習，本人對財務控制有了更多的認識和更深入的理解?！靶б媸强刂瞥鰜淼?，是管理出來的，而不是核算出來的”。這是本人在大眾公司學習后的最大感受。概括地講，包括兩方面含義：一是財務控制不是會計，不是簡單的計帳、算帳，也不僅是對數(shù)據(jù)的整理和分析，而是要深入到企業(yè)經營層面。二是財務控制是一種手段，而不是目的，實現(xiàn)企業(yè)目標才是控制的最終目的。 大眾公司財務控制的優(yōu)勢及特點 1、控制理念先進，引導有效 大眾公司關于財務控制的一些理念對我們很有借鑒意義。按大眾公司的觀點，控制就是一個過程，是從設定目標，到實施監(jiān)控、采取措施糾正偏差，達到目標的過程，這一系列活動都屬于控制的范疇。

3、在控制的過程中，實現(xiàn)目標才是最重要的，到什么時候不能舍本逐末，為了控制而控制。財務控制實質是控制企業(yè)的經營活動。一切經營活動都會通過特定的數(shù)據(jù)、指標等信息反映出來，控制的的實質就是要透過這些信息，發(fā)現(xiàn)經營過程中存在的問題，繼而解決問題，使企業(yè)經營走上預期的軌道。財務控制的主體不完全是財務控制人員，而是控制員與成本單位負責人?？刂迫藛T更多的是起到協(xié)助支持，監(jiān)督的作用。 大眾公司財務領域另一個重要理念是引導性控制，即事先確定工作目標后，通過各個環(huán)節(jié)分兵把守，及時跟蹤，如果有出現(xiàn)偏差的趨勢，做好分析工作，并提前采取有效措施引導目標實現(xiàn)，而絕非單純地被動地事后分析和控制。 2、管理架構合理，流程順暢

4、企業(yè)是一個有機整體，構成整體的各部分之間互相聯(lián)系、互相作用，某一個功能的發(fā)揮需要各系統(tǒng)間的良好配合，任何一個系統(tǒng)功能不完善，或各系統(tǒng)配合不好，都會影響到整體。這就是所說的體系能力。 從企業(yè)內部組織結構看，各部門權力、職責界定清晰，分配合理。一個部門沒有無限的權力，也沒有無限的責任，各部門都是互相牽制的。在完成一項業(yè)務時，各部門相互配合，各司其職，充分發(fā)揮各部門的專業(yè)優(yōu)勢?？梢哉f，很多業(yè)務只靠一個部門是不可能完成的。比如一項對外采購業(yè)務中的權力分配，“采購什么”、“采購時間”、“采購價格”、“付款條件”、“供應商選擇”等等，在生產部門、物流部門、采購部門，控制部門中很合理的進行分配，這種職能分配

5、既加強了各部門合作與溝通，還避免了權力過度集中導致的決策失誤及營私舞弊的發(fā)生。 大眾公司流程和組織機構聯(lián)系緊密，流程透明，子流程細化清晰。為確保流程順暢，在大眾公司凡事都有規(guī)矩，提前制定好游戲規(guī)則，并且隨時對流程進行更新維護，實際工作完全按照流程順暢進行。 3、重視財務控制工作，財務控制是企業(yè)經營管理核心 只要涉及成本、資金支出的業(yè)務基本都需要財務控制部門參與，或決策或支持，財務管理控制貫穿企業(yè)整個生產經營過程。機構設置上，會計與控制是業(yè)務完全不同的兩個部門，控制部門內部按生產經營各環(huán)節(jié)分別成立對應的控制科室或小組。從產品研發(fā)，采購、生產、到銷售都有專業(yè)的人員根據(jù)各階段不同特點、不同目的實施控

6、制。 預算管理仍然是整個財務控制工作的核心。三個方面表現(xiàn)的尤其突出。一是預算管理與長期戰(zhàn)略緊密結合，年度預算都是在公司5年規(guī)劃的指導下制定的，這樣能夠保證不偏離長遠目標，使長期規(guī)劃的完成更有保障。不至于形成只顧埋頭走路，不顧抬頭看路的局面。二是預算編制的科學合理切合實際。德國是一個做事很講計劃性的國家，不論是企業(yè)還是個人事務，都要提前做好計劃，然后按計劃按部就班的去做，很少被臨時的突發(fā)的事情打斷。所以預算工作的基礎非常好，每個部門的業(yè)務都有詳細的計劃，很容易轉化為預算。再有大眾公司有很好的積累，知道過去是什么樣的，現(xiàn)在和過去的差異是什么，預期的未來哪里，預算所以很合理。三是注重預算的全過程的控

7、制，控制部門通過實際執(zhí)行過程中的信息分析，找出差異，與相關負責部門共同確定措施，解決問題。 4、業(yè)務分工科學細致，關聯(lián)度高 大眾公司控制領域的業(yè)務分工模塊化，即按照控制領域分工，生產控制、價格控制、投資控制、費用控制、人員數(shù)量控制、人工成本控制等等分別由不同部門負責，強調管理廣度和深度。比如企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、五年中期規(guī)劃和年度預算結合緊密，自上而下逐級指導，逐步細化，相互之間關聯(lián)度很高；再比如產品控制分為三個階段，即產品誕生階段，產品生產階段和產品投放市場的維護階段，每個階段都有各自獨立的控制手段和流程，相互之間銜接緊密。先是在項目啟動階段自上而下倒推出總成本目標，并在項目階段將整車成本目標分解到

8、零部件，接著按照裝車明細表將5大專業(yè)組發(fā)動機、車身、底盤、內飾、電器的直接成本信息匯總，進行經濟性計算，嚴格控制零部件的采購價格，將實際采購成本控制在目標之內。然后，進入到產品投產后的成本控制階段，每月通過計算產品的實際成本，出具差異分析報告，尤其重視本月和上月的成本變化情況，時時跟蹤，對偏差的出現(xiàn)做到快速反應。最后，是產品投放市場階段，要根據(jù)市場情況做好后續(xù)成本支出的控制。 5、財務與業(yè)務聯(lián)系緊密，形成合力 財務控制工作與其它業(yè)務部門緊密結合，很多業(yè)務都要由財務控制部門參與，財務控制部門了解各項業(yè)務的過程和細節(jié)，能從經濟角度提出建議或要求，而不是簡單的事后信息收集、匯總。財務部門與各成本中心

9、（責任中心）在控制中的關系定位準確。財務部門與各成本中心的目標是一致的，各成本中心（領導）是控制主體，是責任人，財務部門對各成本中心進行支持與監(jiān)督。財務的分析，預測結果不僅是財務部門需要，更主要的是為各成本中心提供支持服務。 通過把基礎核算的前期工作分散到其他領域，把財務工作的重點由核算職能轉向了產品生產過程中的管理職能。 6、注重積累儲備，持續(xù)改進 大眾公司注重知識積累和部門內部信息溝通。好的經驗，好的方法有專人負責搜集整理，并按照權限在公共渠道公開，以利于推廣實施。比如重要業(yè)務解釋可以隨時在內部網頁上查詢；專業(yè)詞匯的解釋也有專門平臺，輸入關鍵字即可了解；關鍵文件按照權限共享，保證信息無滯留

10、地傳遞給每個必要的人員。再比如根據(jù)不同成本費用項目的歷史數(shù)據(jù)、經驗以及雄厚的數(shù)學功底，由專人負責總結規(guī)律，研究預測模型，在系統(tǒng)內設定分解預算和預測的各種備選方法，有繁有簡。只要選定模型或方法的代碼，就會自動生成預測或分解預算結果，不僅非?？旖?，而且如果模型前提不發(fā)生大的變化，預測結果會很精確。 從外部信息積累來看，大眾對當前世界上各大汽車廠商的信息資料掌握的很清楚。無論是競爭對手的，還是行業(yè)內部的。其內容也是一應俱全、包羅萬象，涉及到企業(yè)的各個領域，包括企業(yè)經營戰(zhàn)略，產品研發(fā)，采購價格，市場營銷，人力資源等等。搜集到這些詳盡的資料后，他們會對此進行分類整理，并且都是非常完整無缺地保存著，為后續(xù)

11、的資料分析提供了強有力的支持。也正是因為有了這些信息，董事會才能及時準確地制定出相應的經營策略，使自己成為世界最有影響力和競爭力的汽車制造商之一。 7、管理信息系統(tǒng)發(fā)達，事半功倍 高度發(fā)達的信息系統(tǒng)是大眾公司先進管理理念和良好的知識積累得以實施的重要保障。大眾公司內部有很多蜘蛛網似的縱橫交錯的子系統(tǒng)，比如新產品成本信息和現(xiàn)生產產品成本信息作為大眾公司重要的基礎數(shù)據(jù)，日常由專業(yè)部門維護，可以隨時從系統(tǒng)中提取，體現(xiàn)在編制五年規(guī)劃和預算工作中的快速、準確、省時、省力。另外很多輔助系統(tǒng)晚上工作，工作人員可以在上班后自動提取工作結果，然后只需針對系統(tǒng)提示的問題點工作即可，大大提高了工作效率。不僅如此，大

12、眾公司的信息系統(tǒng)對外還向前延伸到與供應商系統(tǒng)鏈接，與倉儲公司系統(tǒng)鏈接；向后延伸到與經銷商系統(tǒng)鏈接，極大地提高了對信息掌握的及時性。 借助先進的管理信息系統(tǒng)，使大部分信息的分類、匯總、核算業(yè)務在相關業(yè)務部門支持下自動完成。財務控制人員的主要任務由核算轉為管理控制。財務觸角延長了，財務關注面變得廣泛而深入，從財務信息的反映和監(jiān)督，擴展到企業(yè)經營的方方面面。 借鑒大眾公司經驗，應用于集團財務管理 如何借鑒大眾公司的財務特色管理經驗，在一汽集團公司內部有效開展以財務為核心的經營管理模式，本人認為目前可以考慮以下幾個方面工作： 1.推行先進的財務控制觀念 “引導而非控制”這是我在大眾公司期間感觸最深的管

13、理理念，優(yōu)點是不言而喻的，但說起來容易做起來難。一汽集團規(guī)模大，體系繁多，尤其是目前母子公司體制下，作為集團宏觀管理者如何有效地發(fā)揮引導作用，如何在實際工作中有效貫徹這種理念呢？既不至于把子公司管死，又能掌控子公司效益發(fā)展方向并進而有效地掌控集團的財務發(fā)展趨勢，對于集團公司的效益真正做到心中有數(shù)。 2.改善管理架構，優(yōu)化組織結構 從集團角度，一方面加強大眾體系、豐田體系的集團管理機構，強化集團調控職能。另一方面成立專門的計劃管理委員會，選擇適合衡量企業(yè)發(fā)展能力的長期戰(zhàn)略目標，設定企業(yè)長期戰(zhàn)略目標，定量與定性指標相結合，作為宏觀指導。在此基礎上加強五年規(guī)劃編制部門職能，貫徹企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃，切實

14、引導企業(yè)經營活動的有效開展，指導年度預算，使二者有機結合，而不是割裂。 從子公司的角度，強化和健全子公司財務部門控制職能建設，控制和核算分開，成立專門的控制部門（或科），負責企業(yè)目標的預測和引導落實。尤其是加強產品目標成本控制，聘用對產品和采購熟悉的人員，制定合理的目標價格，把材料成本控制在預計水平范圍內。 3.完善現(xiàn)有的業(yè)務流程、細化業(yè)務內容 與先進的組織結構相適應，完善現(xiàn)有的業(yè)務流程，細化業(yè)務內容。時間前移，將預算工作前移到五年規(guī)劃，做強五年規(guī)劃，做細年度預算；將成本控制前移到產品誕生階段，做強目標成本，做準實際成本。具體設想如下： 總經理辦公會首先確定企業(yè)發(fā)展長期的戰(zhàn)略目標，然后確定五年

15、規(guī)劃目標，即加強對企業(yè)遠景和五年規(guī)劃目標的重視程度，并在此基礎上討論年度預算指標。這樣可以夯實基礎工作，避免臨時抱佛腳，既滿足對外上報國資委集團任期考核指標的需要，又可滿足集團內部管理需要。 財務控制部會同規(guī)劃部確定規(guī)劃編制內容，借助于目標成本逐級分解模式，建立規(guī)劃和預算逐級分解體系，由粗到細，并且對每個子公司分門別類地設定指標目標值。成立總部控制和分體系子公司分戶控制，總部控制按體系設定指標，并下發(fā)給分體系分戶控制人員，由后者負責在體系內具體拆分。其中總部控制的重點是五年規(guī)劃和年度預算的匯總、上報、反饋、指標考核，比如自上而下總指標確定后，按體系拆分，在每個體系繼續(xù)細分。與此同時自下而上將各

16、個子公司目標匯總到各體系，再進一步匯總到集團總體結果。兩種結果對比，尋找差距和潛力，并逐步落實，引導集團目標向既定方向發(fā)展。 在預算編制內容方面，增加年度預測內容，從2010年4月份開始每月做如3加9，4加8滾動預測，對于預計數(shù)據(jù)中的前3個月還要作細致預算。但要簡化這種預測，如果面面俱到，不僅費時費力，而且效果也未必好。 成本管理前伸，了解子公司未來五年的產品規(guī)劃，尤其是包括新產品在內的產品成本信息，可以很粗線條，但應該有這部分內容，并按季度上報產品成本報告，這樣就可以對于子公司未來幾年產品信息提前掌控，真正發(fā)揮集團公司宏觀管理和引導作用。 4、加強信息化管理，提高信息處理能力 先進的管理信息

17、系統(tǒng)能完成信息處理的電子化，自動化，實現(xiàn)信息的快速處理與傳遞，消除信息孤島，形成有序流動的信息流；企業(yè)內部各專業(yè)部門，集團內部信息充分共享，減少重復輸入輸出，避免信息失真。更重要的是好的系統(tǒng)能為流程有效實施、程序透明提供重要保障。 集團公司應投入大的人力、財力，統(tǒng)籌規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的引進或開發(fā)。避免各子公司、各部門各自為政，盲目投入，造成浪費及不兼容的現(xiàn)象。 5、建立健全成本中心（責任中心）管理體制 成本中心是企業(yè)從業(yè)務角度進行劃分的單位，其能獨立對成本負責，是成本計劃，成本歸集，成本核算，成本控制的基礎，是財務控制的根本。只有完善的成本中心管理體制才能有效的進行財務控制。一個公司可以是一個成

18、本中心，一個車間可以是一個成本中心，一個人也可是是一個成本中心，如何建立行之有效的成本中心體制，必需要考慮以下幾個方面： 成本中心要有等級性、結構性，有一級、二級、三級成本中心，一級成本中心由二級成本中心構成，二級成本中心由三級成本中心構成，高級別成本中心對低級別實施控制，低級別向高級別匯報。即逐級控制、層層負責，所有成本都能準確區(qū)分是歸屬哪個成本中心負責，各個成本中心能獨立承擔責任，擁有經營管理的權力，有明確的負責人。 6、注重積累持續(xù)改進 管理不同于技術，可以輕易實現(xiàn)跨躍式的發(fā)展，管理必需要有一個積累的過程，要循序漸進的一步一個腳印的逐步提高。而在當今的大環(huán)境下，人們太重視“創(chuàng)新”，而忽略了積累和改進。 所以在完成日常工作的同時，要重視對管理體系的維護和不斷優(yōu)化，包括最基本的管理工具、方法以及流程、規(guī)章等。不僅要全體員工參與這項工作，還應該成立專門的部門，由專人負責。企業(yè)研究2010年第5期 同、收回房屋：1.承租人擅自將房屋轉租、轉讓或轉借的;租賃期共_年房屋租賃合同 出租方（甲方）：XXX，男/女，XXXX年XX月XX日出生，身份證號碼XXXXXXXX承租方（乙方）：XXX，男/女，XXXX年XX月XX日出生，身份證號碼XXXXXXXX甲、乙雙方就房屋租賃事宜，達成如下協(xié)議： 一、甲方將位于XX市XX街道XX小區(qū)X號樓XXXX號的房屋出租給乙方居住使用，租賃