Lean-TPS-JIT-AM區(qū)別

1、Lean和TPS有什么區(qū)別 筆者參加過很多的關于Lean / TPS的討論，從亞洲到北美，從現場到網絡。有趣的是，關于這個屢次被討論到的主題，始終沒有一個很明確的定義。有些人用的是Lean，有些人用TPS (Toyota Production System)，更多的人是感到很迷惑。究竟這Lean 和 TPS是不是同一回事，如果不是一回事，那它們的差別在哪里。Lean的概念, 也就是大家熟悉的精益，首先由一個叫John Krafcik的工程師提出的。他是NUMMI的工程師，在NUMMI他接觸到了豐田生產，后來去MIT念MBA，期間寫了一篇論文，提出Lean Production的概念。他的工作后

2、來由MIT的汽車研究小組繼續(xù)下去，后來就有了Jim Womack Daniel Jones在90年出版的暢銷書The Machine That Changed the World ，WJ兩人用精益生產(Lean Production)來概括豐田獨特的生產方式。隨后在96年出版的 Lean Thinking 一書中，兩人把這種生產方式做了進一步的提升和推廣，提出了實現精益企業(yè)Lean Enterprise的5個步驟： Step 1: Precisely specify Value by specific product.Step 2: Identify the Value Stream for

3、each product.Step 3: Make value Flow without interruption.Step 4: Let the customer Pull value from the producer.Step 5: Pursue Perfection.在筆者看來，WJ兩人從豐田復雜的運營體系中抽出可以廣泛應用的基本原則，提煉為一種純粹的思維方法，并上升到一定的哲學和管理學的高度，為精益的推廣作出很大的貢獻。值得注意的是，在WJ兩人看來，盡管Lean從TPS原型中而來，企業(yè)實施Lean需要作出組織結構上的重新調整。但Lean本身作為一種思維方法，一種做事情的方法，是跟豐田

4、企業(yè)文化無關的。因為他們認為如果跟企業(yè)文化相關，則由于每個企業(yè)的文化都不同，Lean是沒有辦法拷貝和推廣的。 筆者認為，作為學術研究，WJ是對的。他們關心的是抽出一種可以普遍應用的原則、方法和工具。這也是西方人典型的解析事物、認識世界的思路。但很顯然，當把這些精益原則應用到實踐中去的時候，絕非書上說的那么順利和簡單。因為所遇到的企業(yè)環(huán)境實際上是非常復雜的，例如企業(yè)文化，影響巨大而各不相同。WJ的研究成果過于學術化，專注于工具和方法，缺少企業(yè)實踐，沒有考慮復雜的環(huán)境如企業(yè)文化的支撐。很多歐美企業(yè)按照WJ的5項原則實施精益，最后都以失敗告終。他們學習了一些Lean的工具以后，以為只要按照那5個步驟

5、一步一步走下去就會成功。這是一個很大的陷阱。很多的歐美企業(yè)到中國投資開廠，同時也把他們對精益的認識和實施模式帶進來，包括那些到處泛濫的培訓教材。這很有意思，本來是發(fā)生在臨近國家的事情，很多中國企業(yè)人士卻還是通過遠隔太平洋的美國企業(yè)及教材、書籍認識這個來自一衣帶水、語言文化上都與中國有極深淵源的的日本式管理。 單純的精益5項原則是不會成功的，尤其缺乏豐田式的企業(yè)文化的強力支持。Jeffrey Liker, 一位Michigan大學的工業(yè)工程教授。他詳細地研究了豐田生產方式中的管理風格和文化特色，在暢銷書The Toyota Way書中詳細列舉了 14項關于豐田特色的管理原則，并總結成關于豐田之道

6、的4P模型。（14項原則比較長，附后供參考。）筆者認為，這些東西才是真正使豐田邁向偉大的制造企業(yè)的道路。根據筆者跟眾多在北美做精益的人士的交流，筆者認為Liker是西方學者中少數能真正認識到支撐豐田生產方式中的非技術因素和企業(yè)文化的人。在他的著作和文章中，很多時候他都用TPS而不用Lean，以表示特有的企業(yè)文化的重要性。全世界越來越多的西方企業(yè)學習精益，在經歷了很多失敗和教訓后，人們逐漸認識到要成功實施Lean，必須向豐田學習其管理原則，必須要有深刻的企業(yè)文化的變革，而The Toyota Way基本上成了歐美企業(yè)家學習Lean的必讀圣經。Lean與TPS，是一回事嗎？不是一回事嗎？附Jeff

7、rey Liker : The Toyota Way 的14項管理原則Section I Long-Term Philosophy1：Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals. Section II The Right Process Will Produce the Right Results2：Create a continuous process flow to bring problems to the surfa

8、ce. 3：Use pull systems to avoid overproduction. 4：Level out the workload (heijunka (Work like the tortoise, not the hare 5：Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time. 6：Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee e

9、mpowerment. 7：Use visual control so no problems are hidden. 8：Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes. Section III Add Value to the Organization by Developing Your People9：Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it

10、 to others. 10：Develop exceptional people and teams who follow your company's philosophy. 11：Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve. Section I Continuously Solving Root Problems Drives Organizational Learning12：Go and see for yourself

11、 to thoroughly understand the situation (Genchi Genbutsu 13：Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly (nemawashi 14： Become a learning organization through relentless reflection (hansei) and continuous improvement (kaizen精益生產（Lean Production，

12、LP）與即時生產（JIT）有什么區(qū)別？ 精益生產(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產JIT(Just In Time)生產方式的贊譽稱呼。正與清華大學工業(yè)工程系培訓中心的某教授所講的精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。即時生產（JIT）是精益生產的一種方式。準時生產JIT與精益生產LP、敏捷制造AM有什么不同? JIT 實現適時適量生產。產品的生產根據市場需求量靈活變化。 實現看板管理。生產的小批量

13、和同步化。實現全面質量管理。資源的全方位和標準化供應。作業(yè)人員實現彈性配置。精益生產LP從供應商到分銷商、零售商全程合作。大大減少庫存。建立生產平臺，以獨特技術組合生產專門化產品。同時對每一環(huán)節(jié)質量控制。營銷與服務相結合。企業(yè)與客戶、分銷商、零售商建立長期合作關系，需求與生產直接掛鉤。強調在競爭中選擇供應商，建立長期穩(wěn)定的合作關系，實現生產、供應信息的共享。按流程的優(yōu)化組合和人員合理流動，實現崗位向任務轉變，實現團隊或項目形式的管理體制。敏捷制造AM突出市場導向，組織任意批量、多種系列、高技術含量和高質量的產品生產、供應。實現制造、經營的集約化。以技術領先為背景組織產品研發(fā)。以制造、經營需求為

14、基礎，實現資源的有效整合。以靈活的團隊式組織組合生產、研發(fā)和經營團隊，知識化管理；跨時空建立企業(yè)聯盟，分工協作。1.準時生產以小批量和同步化生產為基礎，將靜態(tài)化的流程管理轉為動態(tài)化的看板管理和適時控制。企業(yè)進行彈性化的人員配置（即按需組織生產團隊和研發(fā)團隊，整體化的設備與技術保障，標準化的原材料、能源采購供應以及全方位的質量保證。目標在于消除制品過量以及由此導致的各種浪費。準時制起源于本世紀70年代的日本。它的應用典范是日本本田汽車公司，是日本人在美國先進管理經驗的指導下進行再創(chuàng)造的產物。準時制在當時被稱為“豐田制造系統”。同時人們也根據自己的理解給了JIT許多不同的名字，如“看板系統”、“零

15、庫存”、“世界級制造技術”、“流線生產”等，但被人們公認為最準確的仍是“準時生產制”。JIT采用拉式管理，即根據最終市場的要求，從生產系統的最終單元開始，生產相應數量和品種的產品，生產單元消耗的原料（半成品）想起鄰前單元提取，以此類推，直至原材料。物料的流動是在需求信息的拉動下開始的，故稱為拉式系統。所以JIT的拉式管理與傳統的推式管理恰好相反。2.精益生產 在經濟全球化與全球信息化的加速，給研發(fā)型企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了一個良好的經營環(huán)境，精益生產的模式應運而生。它不僅適應了適時適量生產的需要，而且適應了生產-經營一體化、制造-管理一體化的發(fā)展趨勢，有利于促使企業(yè)按自愿組織的內涵發(fā)展。精益生產的原則

16、是“一切從簡”和“不斷改進”。前者是從組織管理到整個生產過程均遵循刪繁就簡的原則，盡量排除生產系統中的一切不利因素，扼制對產品不增值的活動，消滅各種浪費現象。后者是指任何時候對任何事物必須精益求精，在管理人員乃至每一個雇員的指導思想上，企業(yè)永遠是“良好”而不是“最佳”狀態(tài)，要不斷攀登高峰。簡單的說，精益生產是一種能以最快的市場響應速度，以最低的成本和最優(yōu)的質量設計和制造市場所需產品的全面靈活的人格化生產系統。3.敏捷制造以先進的制造技術和靈活的動態(tài)組織方式為基礎，依靠素質良好的員工和企業(yè)的動態(tài)聯盟網絡，組織以市場為導向的柔性生產與經營活動，以達到增加利潤的目的。能夠更好的適應市場、技術和環(huán)境變

17、化的需要。目標在于利用敏捷的市場反應與產品制造方式，組織動態(tài)化生產，提高競爭力。目前，制造企業(yè)被許多世界范圍內的問題所困擾，諸如自然資源日漸匱乏，生態(tài)環(huán)境遭到破壞，區(qū)域貿易不平衡，客戶需求不斷變化和市場競爭日趨激烈等。因此，每個企業(yè)都需要敏捷能力去滿足客戶需求和環(huán)境變化，取得最大限度的經濟效益和社會效益。敏捷制造策略試圖從組織結構、管理戰(zhàn)略、決策方法、產品設計到生產銷售的全過程進行革新，以振興制造業(yè)。其原理是：采用標準化和專業(yè)化的計算機網絡和信息集成基礎結構，以分布式結構連接各類企業(yè)構成虛擬制造環(huán)境；以競爭合作作為原則在虛擬環(huán)境內動態(tài)選擇成員，組成面向任務的虛擬公司進行快速生產；系統運行目標是最大限度滿足客戶需求。企業(yè)實施敏捷制造的先決條件有四：經營重點放在滿足客戶需求；采用開放式信息環(huán)境；將信息業(yè)作為產品；有能力與其它公司競爭與合作。與以往提出的概念的不同在于，敏捷制造從戰(zhàn)略的高度來提出企業(yè)的目標。而以前僅僅圍繞降低成本、提高質量和優(yōu)化企業(yè)結構等問題。敏捷制造不僅著眼于維持和擴大現有的市場份額以及現有生產過程的優(yōu)化和改善，更注重對未來市場的適應和占有，注重企業(yè)駕馭這種隨著市場變遷而不斷自我調整的能力。敏捷制造需要更強大的技