江門市卓X紡織布業(yè)有限公司目標(biāo)績效管理培訓(xùn)教材（PPT 65頁）

1、江門市卓益紡織布業(yè)有限公司江門市卓益紡織布業(yè)有限公司目標(biāo)績效管理培訓(xùn)活動目標(biāo)績效管理培訓(xùn)活動二零零七年四月七二零零七年四月七王建超王建超CBHandsun 深圳市華盈恒信管理顧問深圳市華盈恒信管理顧問江門市卓益紡織布業(yè)有限公司江門市卓益紡織布業(yè)有限公司更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載第一部分：績效管理基本概念第一部分：績效管理基本概念1.1 什么是績效什么是績效?1.2 什么是績效管理？什么是績效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系2.1 三層級績效管理體系三層級績效管理體系2.2 績效管理的兩個核心工具績效管理的兩個核心工具2.3 高績效管理五步

2、法高績效管理五步法第三部分：總結(jié)第三部分：總結(jié)目標(biāo)績效管理目標(biāo)績效管理123453.1 一個概念一個概念3.2 兩種武器兩種武器3.3 三個層級三個層級3.4 四個部分四個部分3.5 五個步驟五個步驟目錄目錄從前有一個廟，廟里住著一個和尚甲，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級新安排來了一個和尚乙，和尚甲懷著不愉快的心情接受了這個事實，為了要喝水，只好和和尚乙一起去抬水來喝！領(lǐng)導(dǎo)又弄來了一個和尚丙，三個和尚如何分工？沒有辦法了。誰也不服誰、誰也不愿意多干活，最后變成了誰也不干活，沒有水喝。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝更多

3、資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€人一起來挑。 要不再買兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€人每天同時去挑水，怎么樣？ 你們的想法都不行，但究竟該怎么辦呢？三個和尚有水喝三個和尚有水喝u財務(wù)狀況不好，水源遠(yuǎn)u挑水接力賽，搞分工與協(xié)作u挑起來一點(diǎn)都不累，每天水缸很快就滿了三個和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人三個和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人u和尚多，人際關(guān)系復(fù)雜u引入競爭機(jī)制u誰挑得多，誰的工資就高u簽短期工作合同，誰挑得少，誰的工資就低，甚至被炒魷魚u壓力，努力去挑水，每天水缸很快就滿了u銀兩充足u安裝自來水，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新u值班計劃u操作簡單

4、，每天水缸都總是滿滿的北京廟北京廟上海廟上海廟深圳廟深圳廟目錄目錄第一部分：績效管理的基本概念第一部分：績效管理的基本概念1.1 什么是績效什么是績效?1.2 什么是績效管理？什么是績效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第三部分：總結(jié)第三部分：總結(jié)目標(biāo)績效管理目標(biāo)績效管理123451.1 什么是績效？什么是績效？績效績效= =結(jié)果結(jié)果績效績效= =能力能力績效績效= =態(tài)度態(tài)度績效績效= =勤奮勤奮績效績效= =人際關(guān)系人際關(guān)系 我們在日常生活當(dāng)中回我們在日常生活當(dāng)中回經(jīng)常碰到關(guān)于績效的話題，經(jīng)常碰到關(guān)于績效的話題，其實，績效的概念很廣，它其實，績效的概

5、念很廣，它可以是一個結(jié)果，也可以是可以是一個結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)生我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等。可以這際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標(biāo)、只要有么說：只要有目標(biāo)、只要有組織、只要工作，就存在績組織、只要工作，就存在績效問題，總而言之，績效就效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。是一切我們想要的東西。1.2 什么是績效管理？什么是績效管理？績效管理的三個核心功能績效管理的三個核心功能導(dǎo)向功能導(dǎo)向功能評價溝通功能評價溝通功能激勵功能激勵功能績效管理的績效管理的8個誤區(qū)個誤區(qū)目錄目錄第一部分：績效管理的基本概念

6、第一部分：績效管理的基本概念第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)績效管理體系第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)績效管理體系2.1 三層級績效管理體系三層級績效管理體系2.2 績效管理的兩個核心工具（績效管理的兩個核心工具（BSC和冰山素質(zhì)模型）和冰山素質(zhì)模型）2.3 高績效管理五步法高績效管理五步法第三部分：總結(jié)第三部分：總結(jié)目標(biāo)績效管理目標(biāo)績效管理123452.1 三層級績效管理體系三層級績效管理體系績效管理體系的核心組成部分績效管理體系的核心組成部分2.2 績效管理的兩個核心工具績效管理的兩個核心工具BSC平衡積分卡平衡積分卡平衡計分卡的平衡計分卡的4個緯度的邏輯關(guān)系個緯度的邏輯關(guān)系冰山素質(zhì)模型冰山素質(zhì)模型

7、 工作業(yè)績工作業(yè)績 工作態(tài)度工作態(tài)度 工作能力工作能力 高績高績效的效的能力能力 高績高績效的效的愿力愿力知識知識2.3 高績效管理五步法高績效管理五步法第一步：繪制戰(zhàn)略地圖第一步：繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題說明戰(zhàn)略主題說明戰(zhàn)略主題說明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說明（續(xù)）更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載戰(zhàn)略主題說明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說明（續(xù)）第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識別戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識別利用魚骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解利用魚骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解華盈恒信舉例華盈恒信舉例利用樹圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解利用樹圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目

8、標(biāo)分解關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提高凈資產(chǎn)回報率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報率銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費(fèi)用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門公司、銷售部門財務(wù)部門財務(wù)部門公司、財務(wù)部門財務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)部財務(wù)部利用利用PDCA進(jìn)行分解進(jìn)行分解更多資料在資

9、料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載利用利用QQTC模型進(jìn)行分解模型進(jìn)行分解部門職能部門職能從部門職能中提取從部門職能中提取KPIKPI時間時間質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量數(shù)量成本成本1 12 23 3N N課堂練習(xí)：從下列事件中提取績效指標(biāo)課堂練習(xí)：從下列事件中提取績效指標(biāo)KPI？在在10月月1日前以不超過日前以不超過40工時的時間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤。工時的時間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤。在在3月月1日前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用。日前減少當(dāng)前經(jīng)營所需的費(fèi)用。市場部的人員接電話要迅速，必要時要記錄電話信息。市場部的人員接電話要迅速，必要時要記錄電話信息。在在1月月15日前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少日前把鍋爐的

10、保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過，一次性修理費(fèi)用不超過10000元。元。在不增加費(fèi)用的前提下，在在不增加費(fèi)用的前提下，在1月月6日前把男用手表的銷售量增加日前把男用手表的銷售量增加10%。盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時。盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時。記錄客戶注冊信息的錯誤不得超過總注冊額的記錄客戶注冊信息的錯誤不得超過總注冊額的2%。在銷售費(fèi)用的增加少于在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加20萬元。萬元。消除編碼錯誤的時間消除編碼錯誤的時間降低經(jīng)營費(fèi)用降低經(jīng)營費(fèi)用違反客戶服務(wù)規(guī)范的次數(shù)違反客戶服務(wù)

11、規(guī)范的次數(shù)減少鍋爐保養(yǎng)費(fèi)用減少鍋爐保養(yǎng)費(fèi)用提升銷售量提升銷售量降低故障損耗工時降低故障損耗工時客戶信息記錄準(zhǔn)確率客戶信息記錄準(zhǔn)確率銷售額、銷售費(fèi)用銷售額、銷售費(fèi)用篩選篩選kpi如何對如何對KPI進(jìn)行最終選擇？進(jìn)行最終選擇？KPI指標(biāo)是否容易理解指標(biāo)是否容易理解KPI指標(biāo)是否具有可控性指標(biāo)是否具有可控性KPI指標(biāo)是否具有可實施性指標(biāo)是否具有可實施性KPI指標(biāo)是否具有可信賴性指標(biāo)是否具有可信賴性KPI指標(biāo)是否具有可衡量性指標(biāo)是否具有可衡量性KPI指標(biāo)是否可低成本獲得性指標(biāo)是否可低成本獲得性KPI指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標(biāo)是否具有重要性指標(biāo)是否具有重要性 通過對通過對

12、KPI進(jìn)行全方位進(jìn)行全方位的判斷，了解的判斷，了解KPI的性的性質(zhì)特征質(zhì)特征 對部分對部分KPI進(jìn)行修正，進(jìn)行修正，確保符合上述各特征確保符合上述各特征 篩選得到真正意義上的篩選得到真正意義上的3-5個個KPIKPI類別類別KPI八個篩選的緯度八個篩選的緯度備注備注是否是否容易容易理解理解指標(biāo)指標(biāo)的可的可控性控性指標(biāo)指標(biāo)可實可實施性施性指標(biāo)指標(biāo)可信可信賴性賴性指標(biāo)指標(biāo)可衡可衡量性量性可低可低成本成本獲性獲性與戰(zhàn)與戰(zhàn)略一略一致性致性對戰(zhàn)對戰(zhàn)略貢略貢獻(xiàn)度獻(xiàn)度KPIs人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值YYYYYYYY極好的指標(biāo)極好的指標(biāo)編制人力資源分析報告編制人力資源分析報告YYYYNYYY難量化難量化KPIpY：指

13、標(biāo)滿足該判斷緯度的特性。：指標(biāo)滿足該判斷緯度的特性。N：指標(biāo)對該判斷緯度的滿足性不夠。：指標(biāo)對該判斷緯度的滿足性不夠。如何對如何對KPI進(jìn)行篩選？進(jìn)行篩選？ 定量指標(biāo)進(jìn)行定義定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計算公描述，確定計算公式，直接量化式，直接量化 定性指標(biāo)進(jìn)行等級定性指標(biāo)進(jìn)行等級描述，間接量化描述，間接量化 長指標(biāo)是指考核周長指標(biāo)是指考核周期在期在2 2個考核單元個考核單元同時出現(xiàn)的指標(biāo)同時出現(xiàn)的指標(biāo) 短指標(biāo)是指只在一短指標(biāo)是指只在一個考核周期出現(xiàn)的個考核周期出現(xiàn)的指標(biāo)指標(biāo) 成長指標(biāo)是指對促進(jìn)成長指標(biāo)是指對促進(jìn)財務(wù)增長、顧客價值財務(wù)增長、顧客價值實現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、實現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、員工能力

14、提升有直接員工能力提升有直接幫助作用的指標(biāo)幫助作用的指標(biāo) 維持指標(biāo)是間接幫助維持指標(biāo)是間接幫助作用的指標(biāo)作用的指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)長指標(biāo)和短指標(biāo)長指標(biāo)和短指標(biāo)成長指標(biāo)和維持指標(biāo)成長指標(biāo)和維持指標(biāo)盡可能量化盡可能量化（趨勢是只選擇量化（趨勢是只選擇量化指標(biāo)）指標(biāo)）盡可能多長指標(biāo)盡可能多長指標(biāo)（趨勢是只選擇長指（趨勢是只選擇長指標(biāo)）標(biāo)）盡可能多成長指標(biāo)盡可能多成長指標(biāo)（趨勢是只選擇成長（趨勢是只選擇成長性指標(biāo)）性指標(biāo)）KPI定義（定性）定義（定性）指標(biāo)名稱HR體系實施有效性評價指標(biāo)來源強(qiáng)化基礎(chǔ)管理責(zé)任部門人事部統(tǒng)計周期年計量單位/指標(biāo)極性越大越好計算公式HR體系實施有效性分為四個等級：差（

15、60分以下）、一般（6080分）、良好（80100分）和優(yōu)秀（100120分）。指標(biāo)說明HR體系實施效果由人事部組織總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦、財務(wù)部及相關(guān)人員集體評價。數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)輸出總經(jīng)理輸出時間數(shù)據(jù)輸入人事部相關(guān)部門HR體系實施有效性評價表評價緯度權(quán)重差（60分以下）一般（6080分）良好（80100分）優(yōu)秀（100120分）指標(biāo)分解科學(xué)性30%指標(biāo)分解完全沒有根據(jù)公司目標(biāo)展開指標(biāo)分解基本上按照公司目標(biāo)展開，但很多指標(biāo)很難考核考核指標(biāo)完全根據(jù)公司目標(biāo)展開，指標(biāo)分解充分，能支撐公司目標(biāo)實現(xiàn)指標(biāo)分解非常清晰，并且定義清楚，數(shù)據(jù)來源的渠道設(shè)計合理考核過程公平性20%考核過程存在有失公

16、平的地方，員工抱怨較大考核過程基本上能體現(xiàn)公平原則，但還存在一些局部的問題考核過程公平、公開，員工清楚自己的工作實際考核過程公平，并且通過考核使員工能夠非常清晰自己未來的發(fā)展考核結(jié)果應(yīng)用10%考核結(jié)果應(yīng)用員工覺得問題比較多考核結(jié)果僅用于發(fā)放季度獎金考核結(jié)果應(yīng)用廣泛，員工沒有意見完全按照公司目標(biāo)績效管理體系開展，應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，并且在部門內(nèi)部制訂了相應(yīng)的應(yīng)用機(jī)制和措施部門內(nèi)部考核10%各部門內(nèi)部沒有建立相應(yīng)的內(nèi)部考核與分配機(jī)制各部門按照公司要求建立了相關(guān)的考核與分配方案，但執(zhí)行效果一般各部門嚴(yán)格按照公司規(guī)定建立了相關(guān)的考核與分配方案，執(zhí)行效果尚可各部門嚴(yán)格按照公司規(guī)定建立了相關(guān)的考核與分配方案，執(zhí)

17、行效果非常理想薪酬計算20%薪酬計算經(jīng)常出現(xiàn)差錯，導(dǎo)致員工投訴基本上能夠按照公司薪酬管理手冊進(jìn)行薪酬的計算和發(fā)放薪酬計算準(zhǔn)確，并能指導(dǎo)其他部門進(jìn)行績效薪酬的內(nèi)部分配通過薪酬計算，發(fā)現(xiàn)薪酬體系中存在的問題，并能進(jìn)行有效改進(jìn)薪酬總額控制10%薪酬總額完全沒有控制薪酬總額控制不利，總額超過預(yù)算的15%。薪酬總額控制措施到位，總額控制在15%以內(nèi)總額控制在10%以內(nèi)KPI定義（定量）定義（定量）第三步：制定績效計劃第三步：制定績效計劃確定并分解目標(biāo)確定并分解目標(biāo)公司經(jīng)營方針質(zhì)量為本，服務(wù)至上。公司質(zhì)量方針以“一流的管理，一流的品質(zhì)，一流的服務(wù)”為宗旨，為市場提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)?；灸繕?biāo)部分月份目標(biāo)項

18、1234567891011121招聘合格率（%）/80%/82%/85%/87%2人員流失率（%）5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%3培訓(xùn)考核或考試合格率（%）90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%4行政費(fèi)用降低（%）2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%5建立企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)/30%/60%/90%6ERP系統(tǒng)導(dǎo)入和實施/ERP系統(tǒng)導(dǎo)入/完成ERP系統(tǒng)導(dǎo)入/系統(tǒng)運(yùn)行良好7薪酬和績效管理體系導(dǎo)入和實施/薪酬績效體系導(dǎo)入/順利實施效果良好/順利實施效果良好績效計劃舉例績效計劃舉例績效考核表績效考核表編號關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）上年基數(shù)必須達(dá)成值

19、期望達(dá)成值指標(biāo)分?jǐn)?shù)加減分描述實際完成情況經(jīng)理自評得分企業(yè)管理部備注說明1公司一級流程/制度建設(shè)規(guī)劃批準(zhǔn)時間/11月30日超過11月30日11月30日提前完成每過1天扣0.1分0分不扣分2專查活動計劃達(dá)成率/80%90%X80%80%X90%90%X100%每降低一個點(diǎn)扣0.1分不增減分每提高一個百分點(diǎn)，增0.1分，最高增加2分3各部門KPI達(dá)成率/80%90%X80%80%X0X=0每增加一次扣10分得2分總共6個指標(biāo)/簽名/考核計分的方法介紹考核計分的方法介紹比率法比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘

20、人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100% 如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計劃完成率*20層差法層差法將結(jié)果分為幾個層次,每個層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時間到員工招錄到位的時間段 如果設(shè)定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)； B 5分 2025日之內(nèi)； C 0分 25日以上非此即彼法非此即彼法結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布

21、的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計算時，只有兩個結(jié)果，100%完成，沒有完成。 100%完成 10分； 沒有100%完成，0分；說明法說明法 采用定性的說法說明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評審結(jié)論等級 為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計算方法如下：非常有效20分有效10分無效 0分減分法減分法 也是一種特殊的層差法。例如：違反一級制度的次數(shù) 一次 -5 二次 -10 三次 -15 小結(jié)：小結(jié)：KPI如何建立如何建立?第四步：績效考核第四步：績效考核績效考核的核心包括績效數(shù)據(jù)收集、績效溝通和量化評估績效考核的核心包括績效數(shù)據(jù)收集、績效溝通和量化評估第五步

22、：績效激勵第五步：績效激勵和尚沒有頭發(fā)，梳子肯定賣不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然讓我來賣梳子。你們念經(jīng)念累了的時候，拿出梳子來梳梳頭，能使頭腦清醒，對健康有百利而無一害。 你可以在梳子上印上你們廟的名字、地址、電話號碼，還可以寫上積善梳三個 。三個和尚賣梳子的業(yè)績?yōu)槭裁床煌齻€和尚賣梳子的業(yè)績?yōu)槭裁床煌o方丈罵了一頓，心里很不痛快，自己已經(jīng)盡全力了，而且給廟里賺了錢，為什么什么也沒有得到呢。 和尚乙和和尚丙本來就難管，不做管理人員，讓我去掃地，正和我意。既輕松，工資又不少，真是太好了。方丈太過分了，我明天就辭職不干了。和尚甲來了怎么多年，沒有功勞也有苦勞，不可能把他開除??！和尚乙一直

23、不聽話，早想罵他了。和尚丙資歷不夠，不可能做副方丈啊。方丈方丈三個和尚三個和尚三個和尚對方丈都不滿意三個和尚對方丈都不滿意績效成績的應(yīng)用績效成績的應(yīng)用更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載績效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布利用績效成績進(jìn)行薪酬層級調(diào)整利用績效成績進(jìn)行薪酬層級調(diào)整利用績效成績判斷員工職位異動利用績效成績判斷員工職位異動利用績效成績進(jìn)行員工職位發(fā)展管理利用績效成績進(jìn)行員工職位發(fā)展管理利用績效考核確定員工培訓(xùn)需求利用績效考核確定員工培訓(xùn)需求培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)

24、部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退或辭退培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理強(qiáng)化管理績效評估矩陣績效評估矩陣需要提高需要提高達(dá)到要求達(dá)到要求榜樣榜樣榜樣榜樣達(dá)到要求達(dá)到要求需要提高需要提高工作績效工作績效素素質(zhì)質(zhì)績績效效優(yōu)優(yōu)秀秀低低工作績效工作績效素素質(zhì)質(zhì)績績效效差差姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1

25、.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.考慮進(jìn)一步重考慮進(jìn)一步重用、提升用、提升績效考核組織績效考核組織考核組織考核組織主要職責(zé)主要職責(zé)薪酬與考核委員會：薪酬與考核委員會： 主任：總經(jīng)理 成員：人力資源部部長負(fù)責(zé)部門績效考核。負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求。負(fù)責(zé)部門經(jīng)理提起的考核申訴的處理，負(fù)責(zé)員工考核申訴的仲裁。負(fù)責(zé)部門經(jīng)理考核結(jié)果的最終審批。考核制度和流程修訂方案的審批。人力資源部人力資源部執(zhí)行部門績效考核。負(fù)責(zé)組織部門經(jīng)理及以上各崗位