QCD改善7步驟

1、QCD改善的改善的7步法介紹步法介紹1、 QCD改善的改善的PDCA循環(huán)循環(huán)7步法步法2.1 現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握 把握現(xiàn)狀的方法: 有時候員工找不出有什么問題，往往是因?yàn)樽陨硪蟮幕鶞?zhǔn)偏低，或者不知有更好的狀況。以下是一些參考的基準(zhǔn)來源：基準(zhǔn)1：以公司方針目標(biāo)、部門的基本機(jī)能與職責(zé)為基準(zhǔn)，前提是必須有明確依據(jù)； 基準(zhǔn)2：以開展工作的“期待值”為基準(zhǔn)； 基準(zhǔn)3：以好的樣板或高水準(zhǔn)的標(biāo)桿為基準(zhǔn)； 基準(zhǔn)4：以各種檢查標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)，逐條對照找出問題點(diǎn); 基準(zhǔn)5：運(yùn)用統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報告分析，以是否超出正常范圍為基準(zhǔn); 基準(zhǔn)6：根據(jù)客戶或相關(guān)工序的反饋信息，以消除不滿意為基準(zhǔn)。 現(xiàn)狀把握就是用結(jié)果系列（現(xiàn)象）的數(shù)

2、據(jù)來把握不良程度，使用日常管理中所獲得的原始數(shù)據(jù)，顯示出確實(shí)存在的異常，為我們提出的改善課題提供數(shù)據(jù)支撐，也為設(shè)定合理的目標(biāo)提供依據(jù)。 現(xiàn)狀把握的深度要根據(jù)所提出的課題來進(jìn)行，直到將所提出現(xiàn)狀把握的深度要根據(jù)所提出的課題來進(jìn)行，直到將所提出課題的異?；蛘邔φn題的異?；蛘邔PI指標(biāo)的影響反映出來。指標(biāo)的影響反映出來。2、步驟解析、步驟解析下降下降145145萬萬例例: 降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗現(xiàn)狀把握降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗現(xiàn)狀把握1例例: 降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗現(xiàn)狀把握降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗現(xiàn)狀把握2例例: 降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗現(xiàn)狀把握降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗

3、現(xiàn)狀把握3例例: 降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗現(xiàn)狀把握降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗現(xiàn)狀把握42.2 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定設(shè)定目標(biāo)的目的，是及早明確計劃達(dá)成的時間、確定評價的項(xiàng)目和設(shè)立挑戰(zhàn)水準(zhǔn)。在這里，設(shè)定目標(biāo)并不是給自己劃個圈往里鉆，而是激發(fā)動力的一種方法：1）緊迫感-如果不及早明確計劃達(dá)成的時間，成員就容易欠缺必要的緊迫感而在非關(guān)鍵問題上花費(fèi)大量時間；2）方向感-如果不確定評價的項(xiàng)目，成員就容易在分析問題的過程中各執(zhí)一詞而忽略共同的目標(biāo)；3）高度感-如果不設(shè)立挑戰(zhàn)水準(zhǔn)，成員就容易在一開始就缺乏足夠的重視而未把必要的精力放在解決問題上。目標(biāo)設(shè)定的方法： 用量化的方法明確 - 明確評價的項(xiàng)目 - 數(shù)

4、據(jù)化的目標(biāo)值 - 計劃達(dá)成的期限設(shè)立有挑戰(zhàn)性但可能達(dá)到的目標(biāo)分階段設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度與公司方針和上級指示一致例例: 降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗的目標(biāo)設(shè)定降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗的目標(biāo)設(shè)定2.3 原因分析原因分析 現(xiàn)狀調(diào)查是要明白問題之所在，將問題點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化、層別，用數(shù)據(jù)羅列出來，找到最關(guān)鍵的問題點(diǎn)。現(xiàn)狀調(diào)查的方法： 1、層次分類：把數(shù)據(jù)和調(diào)查結(jié)果按項(xiàng)目進(jìn)行分類 2、帕累托圖：把不良品、缺陷、投訴、金額等，按其 現(xiàn)象和原因進(jìn)行區(qū)分，并按大小順序來排列 3、矩陣（直方）圖： 用柱狀圖一目了然地描繪具有偏 差的大量數(shù)據(jù)的圖 4、帶狀圖：用圖形表現(xiàn)數(shù)據(jù)，比較其大小 5、管理圖：利用管理界線保持工程穩(wěn)定

5、狀態(tài)的折線圖2.3.1 現(xiàn)狀調(diào)查分析現(xiàn)狀調(diào)查分析例：C連桿生產(chǎn)線內(nèi)廢率為2.04%的調(diào)查N=100OP50OP20OP40OP90OP70OP60501515105550%65%80%151550100500100500累 積 比 率件2004年3月車種名稱:康明斯發(fā)動機(jī) 工程名稱:C連桿生產(chǎn)線 編制人員:柴健C連桿生產(chǎn)線加工不良帕累托圖從右圖我們可以明白以下內(nèi)容:1、從整體上出現(xiàn)了哪些不良；2、不良現(xiàn)象的大小順序；3、各工序的不良在全局中占據(jù)的比例；4、減少哪一項(xiàng)，對全局帶來什么程度的影響。2.3.2 要因解析要因解析 要因解析將現(xiàn)狀問題點(diǎn)中最明顯地方加以突出分析，它常常跟對策的研討緊密相關(guān)

6、。當(dāng)原因很明顯時，往往對策也很明顯了，在這個階段通常會形成解決問題的初步思路。 要因分析常用的方法： 品質(zhì)問題- QC（Quality Control質(zhì)量控制）手法 效率問題- IE（Industry Engineering工業(yè)工程）手法 有效性/可行性- VA（Value Analysis價值分析）手法 又稱VE（Value Engineering價值工程）手法 現(xiàn)場規(guī)范問題- 5S手法 設(shè)備問題- PM手法（對表現(xiàn)出的不良現(xiàn)象Phenomena進(jìn)行物理性Physical的分析，研究設(shè)備、夾輔具、材料、作業(yè)方法（4M）之間的相關(guān)性） 其他-連問5個為什么分析法例1：特性要因圖的運(yùn)用:491裝

7、配線主體作業(yè)低的原因分析：例2: IE方法的運(yùn)用:內(nèi)裝班產(chǎn)品工序分析搬運(yùn)太多搬運(yùn)太多儲儲存存太太多多問題點(diǎn)為什么?為什么?為什么?為什么?為什么?曲軸加工能源消耗成本高產(chǎn)量下降但用電量發(fā)生變化很小因?yàn)楫a(chǎn)量下降，瓶頸工序的生產(chǎn)方式?jīng)]變（其它工序均采用一班制生產(chǎn)，瓶頸工序還是采用三班制生產(chǎn)。因?yàn)槠款i設(shè)備的生產(chǎn)節(jié)拍長生產(chǎn)一根曲軸平均要16分鐘左右，其它工序僅5分鐘左右,只有采取三班制的工作方式，造成動能的極大浪費(fèi)由于瓶頸工序生產(chǎn)時仍然用功172KW排氣量為27m3/min的中空壓機(jī)供氣，造成大馬拉小車的局面瓶頸工序設(shè)備生產(chǎn)時使用172kw的空壓機(jī)不合理例3: 連續(xù)問5個為什么分析法:瓶頸工序用電浪費(fèi)

8、 以上的解析，是通過理論上的一些推測分析方法，進(jìn)行定性分析，找到的主要原因，但這些原因是不是真正的要因，在這里需要進(jìn)一步定量驗(yàn)證，驗(yàn)證方法可為：1、通過理論上科學(xué)計算進(jìn)行驗(yàn)證；2、通過現(xiàn)場試驗(yàn)，采集數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證；3、通過收集所分析的原因與結(jié)果的相關(guān)成對數(shù)據(jù)，通過散布圖，來進(jìn)行驗(yàn)證其是否具有正比例、反比例或無關(guān)系。2.3.3 要因驗(yàn)證要因驗(yàn)證例例: 降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗2.4 研究改善對策研究改善對策 研討對策是根據(jù)要因解析的結(jié)果，將解決問題的初步思路具體化，同時評估其現(xiàn)實(shí)可行性。這一點(diǎn)非常重要，對策不能只是實(shí)驗(yàn)室的方案，還必須得到現(xiàn)實(shí)的認(rèn)可，如效果、經(jīng)濟(jì)性、

9、實(shí)施難易度等。 方法：先制定理想化的整體方案 準(zhǔn)備選擇和備用的多種方案 運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法等激發(fā)思維的方法 選擇目前最利于實(shí)施的方案 制定行動計劃2.5 對策實(shí)施對策實(shí)施 有了對策不去實(shí)施，無異于紙上談兵。雖然道理大家都懂，真正實(shí)施起來卻容易忽略要點(diǎn)。比如沒有事先取得各方面的支持，計劃實(shí)施變成了一個人的吶喊。又或者沒有對可能的意外狀況有所準(zhǔn)備，導(dǎo)致一處受阻，全盤被動。如果希望項(xiàng)目順利推行，有16個字請牢記在心：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重視（支持）、試點(diǎn)先行、全員參與、制度落實(shí)導(dǎo)重視（支持）、試點(diǎn)先行、全員參與、制度落實(shí)，這也是計劃實(shí)施階段的要點(diǎn)。計劃實(shí)施通常先確定重點(diǎn)的實(shí)施項(xiàng)目及其完成時間，再明確責(zé)任分工，制定出進(jìn)

10、度甘特圖進(jìn)行管理。 方法： 先行獲取上級的認(rèn)同和支持 經(jīng)過試行階段對方案調(diào)整 事先動員、知會相關(guān)人員 落實(shí)每個人的責(zé)任 跟蹤日程進(jìn)度 及時處理意外情況2.6 效果確認(rèn)效果確認(rèn) 簡單說，效果確認(rèn)是對實(shí)施成效的評價。評價的方法應(yīng)盡可能量化，并與設(shè)定的目標(biāo)相比較。鑒于有些效果很難量化，一個有效的方法是把效果分成有形效果和無形效果。 方法： 以改善目標(biāo)為評價基準(zhǔn)改善前后效果的量化對照有形效果之外，關(guān)注無形效果得失反省，不佳效果再改善例例: 降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗的效果確認(rèn)降低康明斯曲軸空壓機(jī)用電單耗的效果確認(rèn)2.7 效果鞏固效果鞏固 取得預(yù)期效果只是開始，因?yàn)橐坏┬Ч荒艹志?，很快你又要重新開始

11、。因此，有意識地采取鞏固效果的措施，把改善的成果納入日常管理之中，讓一時的活動變成一直的做法，才是最持久的方式。 方法： 作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化 技術(shù)規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化 改進(jìn)內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化 改善過程的交流與教育 進(jìn)一步的改進(jìn)3、結(jié)束語、結(jié)束語 在高水平的企業(yè)，即使是基層員工，通常也會下意識地按照QC流程的思路去看待問題，因?yàn)槠綍r他們就是這樣去總結(jié)、又這樣去開展下一輪改進(jìn)的。改善成果上臺發(fā)表的很多只是小組長甚至一線員工，然而卻能以一種驚人的清晰邏輯去表述身邊的改進(jìn)。反觀很多國內(nèi)企業(yè)，主管、主任上臺都說不清前因后果.對解決問題來說，流程只是其形，使用者之心才是其神： 在現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握時是否有細(xì)致細(xì)致之心， 在設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)時是否有挑戰(zhàn)