實現(xiàn)企業(yè)價值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略

1、1A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.實現(xiàn)企業(yè)價值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)價值增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.目錄目錄n實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 理論框架理論框架n案例案例I中國白色家電制造商中國白色家電制造商 利用和擴(kuò)展核心能力實現(xiàn)增長利用和擴(kuò)展核心能力實現(xiàn)增長n案例案例II中國高科技電子公司中國高科技電子公司 為增長奠定堅實基礎(chǔ)為增長奠定堅實基礎(chǔ)n結(jié)論結(jié)論3A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.開篇語開篇

2、語n對于每一家公司來講，如何實現(xiàn)可持續(xù)增長是極大的挑戰(zhàn).而選擇進(jìn)入、保持和退出某項業(yè)務(wù)是一個最根本的問題之一n企業(yè)增長作為首要考慮的問題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上 市場份額領(lǐng)先 盈利能力較強 具有較強的抗競爭能力 能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ)n在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長最好可以通過利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來完成n在進(jìn)入后進(jìn)行行業(yè)內(nèi)和集團(tuán)業(yè)務(wù)整合成為在功關(guān)鍵n進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識到其業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險投資公司非常相似 企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個業(yè)務(wù)下賭注 大多數(shù)項目將達(dá)不到所期望的回報 由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營造成資本和人力資源的浪費和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將

3、是至關(guān)重要的n最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險或直覺判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會，并且對它們實施積極主動的管理和控制4A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 理論框架理論框架5A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 什么是增長的驅(qū)動因什么是增長的驅(qū)動因素？素？ 哪里競爭和如何競爭哪里競爭和如何競爭？ 退出哪一項業(yè)務(wù)？退出哪一項業(yè)務(wù)？ 應(yīng)該把重點放在哪個應(yīng)該把重點放在哪個發(fā)展機(jī)會？發(fā)展機(jī)會？ 怎樣使增長持續(xù)下去怎樣使增長持續(xù)下去？

4、市場成熟度市場成熟度全球競爭全球競爭產(chǎn)業(yè)合并產(chǎn)業(yè)合并資源競爭資源競爭新的技術(shù)新的技術(shù)激烈的競爭激烈的競爭 / 變化的市場要變化的市場要求求企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題6A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.不增長的風(fēng)險不增長的風(fēng)險為何增長為何增長?為什么增長對公司來講十分重要為什么增長對公司來講十分重要? 7A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.而事實上，從全世界范圍內(nèi)來看在任何行業(yè)，既使是所謂而事實上，從全世界范圍內(nèi)來看在任何行業(yè)，既使是所謂的夕陽工業(yè)，優(yōu)秀

5、企業(yè)也能獲得成功的價值增長的夕陽工業(yè)，優(yōu)秀企業(yè)也能獲得成功的價值增長全世界各行業(yè)價值增長速度全世界各行業(yè)價值增長速度（1988 19981988 1998年年1,6001,600家企業(yè)的年均增長率）家企業(yè)的年均增長率）-40%-20%0%20%40%60%120%價值增長速度最高/最低增長速度2/3主體增長速度平均增長速度資料來源：科爾尼公司對全球1,600家企業(yè)的價值增長研究金屬加工業(yè)金屬加工業(yè)運輸業(yè)運輸業(yè)建筑業(yè)建筑業(yè)汽車業(yè)汽車業(yè)機(jī)器設(shè)備制造業(yè)機(jī)器設(shè)備制造業(yè)化工業(yè)化工業(yè)造紙業(yè)造紙業(yè)電氣業(yè)電氣業(yè)食品業(yè)食品業(yè)多多樣樣化化經(jīng)經(jīng)營營行行業(yè)業(yè)石油天然氣及相關(guān)石油天然氣及相關(guān)服務(wù)業(yè)服務(wù)業(yè)零食業(yè)零食業(yè)飲料

6、業(yè)飲料業(yè)公用事業(yè)公用事業(yè)印刷印刷 出版業(yè)出版業(yè)娛樂業(yè)娛樂業(yè)電子行業(yè)電子行業(yè)藥品化妝品和藥品化妝品和保健業(yè)保健業(yè)金融業(yè)金融業(yè)注：以市值增長為準(zhǔn)8A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.科爾尼的科爾尼的“成長成長2 25 5.000 .000 數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫”全球全球25,000 家公司：家公司：n歐洲 6,400n美洲 9,000 n亞太 5,600n數(shù)據(jù)庫代表 98% 的全球市值n問卷調(diào)查了20個國家的670位首席執(zhí)行官n深度訪談了80家公司和70位行業(yè)專家n準(zhǔn)備了80個案例分析最佳和最差的公司訪談和案例分析訪談和案例分析科爾尼對全球科爾尼對全球53個

7、國家個國家24個主要行業(yè)的個主要行業(yè)的25,000家企業(yè)過去家企業(yè)過去12年的發(fā)展進(jìn)行了深入研究以探索可持續(xù)增長的規(guī)律年的發(fā)展進(jìn)行了深入研究以探索可持續(xù)增長的規(guī)律9A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.1) 以調(diào)整后的市值增長為準(zhǔn)，即按資本的變化對市值進(jìn)行調(diào)整價值價值增長增長1) 1)行業(yè)平均 行業(yè)平均營營收收增增長長行業(yè)平均科爾尼增長矩陣科爾尼增長矩陣 ( (CAGR 1988-1999)CAGR 1988-1999)“單純單純” ” 成長企業(yè)成長企業(yè) 業(yè)績落后企業(yè)業(yè)績落后企業(yè) 追求利潤企業(yè)追求利潤企業(yè) Q3Q3Q2Q2Q4Q4 Q1Q1“價值增

8、長型價值增長型”是是科爾尼公司在一項全球性的研究中得科爾尼公司在一項全球性的研究中得出的重要結(jié)論，是出的重要結(jié)論，是科爾尼增長矩陣中的可持續(xù)增長企業(yè)科爾尼增長矩陣中的可持續(xù)增長企業(yè)? ?+ + 行業(yè)平均 行業(yè)平均 行業(yè)平均價值增長型企業(yè)價值增長型企業(yè)通過平衡營收和通過平衡營收和利潤的增長，價利潤的增長，價值增長型企業(yè)實值增長型企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長現(xiàn)可持續(xù)增長10A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.價值增長型企業(yè)的股東價值年均增長價值增長型企業(yè)的股東價值年均增長21.9%，而追求利潤，而追求利潤型企業(yè)則為型企業(yè)則為12.8%13.8% 2.7%科爾尼

9、增長矩陣科爾尼增長矩陣 (1989-1999)Q3Q4Q1Q2價值增長價值增長營收增長營收增長營收營收價值價值18.0%21.5%3.6% 3.6%4.1%12.8%單純成長型單純成長型價值增長型價值增長型業(yè)績落后型業(yè)績落后型追求利潤型追求利潤型 象限里的公司比例x%9.9% 7.0% 營收營收價值價值營收營收價值價值營收營收價值價值11A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.增長的階段“休整” 階段利潤增長利潤增長營營收收增增長長價值增長型企業(yè)的成長和價值增長型企業(yè)的成長和“休整休整”期期價值增長型企業(yè)的可持續(xù)增長軌跡是價值增長型企業(yè)的可持續(xù)增長軌

10、跡是螺旋型的，他們螺旋型的，他們即使即使在在“休整休整”階段也始終保持著增長的勢頭階段也始終保持著增長的勢頭Q1Q3Q4Q2 3 年年1.5 年年9%38%53%12A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.隨著中國市場經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展完善和競爭日趨激烈，中國企隨著中國市場經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展完善和競爭日趨激烈，中國企業(yè)在創(chuàng)造可持續(xù)增長方面也面臨著更加巨大的挑戰(zhàn)業(yè)在創(chuàng)造可持續(xù)增長方面也面臨著更加巨大的挑戰(zhàn)n主要產(chǎn)業(yè)均進(jìn)入開放性全面競爭n許多過去高增長市場（如家電、電子）需求趨于飽和n不少成功企業(yè)當(dāng)業(yè)績達(dá)到一定平臺后，感到無法繼續(xù)保持以往的高增長速度，更容易落入“舒

11、適地帶”的陷阱，減緩成長步伐n多元化和收購兼并在整合上所遇到的艱難和低成功率使許多企業(yè)躊躇不前國有企業(yè)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，即擺脫傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)帶來的包袱國有企業(yè)正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，即擺脫傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)帶來的包袱; 但在尋但在尋求未來發(fā)展增長點面臨挑戰(zhàn)，特別是處于傳統(tǒng)行業(yè)方面的大型國企求未來發(fā)展增長點面臨挑戰(zhàn)，特別是處于傳統(tǒng)行業(yè)方面的大型國企13A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.企業(yè)有多種增長策略可供選擇，而如何選擇是關(guān)鍵企業(yè)有多種增長策略可供選擇，而如何選擇是關(guān)鍵增長增長模式模式增長增長方法方法14A.T. Kearney 47/SOE training200

12、2/10/30/LL.企業(yè)首先企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關(guān)鍵問題鍵問題市場增長市場增長市場份額市場份額高高低低低低高高 繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的潛在競爭者 投資建立防止新競爭者進(jìn)入市場的障礙 保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu) 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析策略分析 總的策略方向總的策略方向 近期經(jīng)營舉措近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置企業(yè)位置在哪里在哪里? ?進(jìn)入哪一項進(jìn)入哪一項新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)?退出哪一項退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場和增長策略市場和增長策略15A.

13、T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.第一個關(guān)鍵問題：在哪里增長？第一個關(guān)鍵問題：在哪里增長？市場區(qū)域市場區(qū)域是否應(yīng)該堅持主營業(yè)務(wù)?應(yīng)該如何綜合平衡在各個不同產(chǎn)品組合上的經(jīng)營管理力度? 應(yīng)該著重國內(nèi)哪個市場?是否應(yīng)該考慮進(jìn)軍國際市場?應(yīng)從哪個地區(qū)開始?市場拓展市場拓展多元化擴(kuò)張多元化擴(kuò)張增加市場份額增加市場份額與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張新的新的現(xiàn)存的現(xiàn)存的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)新的新的現(xiàn)有的現(xiàn)有的企業(yè)位企業(yè)位置置? ?16A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.第二個關(guān)鍵問題：如何增長？第二個關(guān)鍵

14、問題：如何增長？合并收購合并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟自我完善自我完善有機(jī)發(fā)展有機(jī)發(fā)展企業(yè)位企業(yè)位置置? ?外部外部 結(jié)盟結(jié)盟 并購并購內(nèi)部內(nèi)部 自力自力更生更生內(nèi)向型內(nèi)向型 技術(shù)為主技術(shù)為主 成本為重成本為重外向型外向型 市場為導(dǎo)向市場為導(dǎo)向 客戶為中心客戶為中心經(jīng)營重點經(jīng)營重點資源的資源的來源來源公司是否應(yīng)靠自身力量發(fā)展技術(shù)?公司是否應(yīng)考慮以合資企業(yè)方式進(jìn)入其他行業(yè)?誰是最有吸引力的收購對象?公司是否應(yīng)考慮與一個國際性集團(tuán)結(jié)盟?公司的產(chǎn)品應(yīng)如何在市場上獨樹一幟?技術(shù)是否應(yīng)成為促進(jìn)發(fā)展的原動力還是從動力? 17A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.企業(yè)

15、可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題企業(yè)可以運用一套系統(tǒng)的方法來回答這兩個問題實施實施確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑確定和評估實現(xiàn)增長的各種途徑評估準(zhǔn)備情況評估準(zhǔn)備情況階段：階段：主要任務(wù)：主要任務(wù)：n評估核心競爭力n建立詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫 n制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)n行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢n分析能力差距n評估管理/組織結(jié)構(gòu)n確定外部局限條件n將實現(xiàn)增長的途徑排序，制定競爭性戰(zhàn)略 競爭領(lǐng)域 如何競爭n設(shè)計具體實施方案n實施計劃 資源 管理改革 項目管理 反饋系統(tǒng) n實施成果成果: :n決定“進(jìn)入哪項業(yè)務(wù)？”和“退出哪項業(yè)務(wù)？”n就“如何競爭”“如何建立競爭能力”提出建議方案n實現(xiàn)價值戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計18

16、A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.評估過程評估過程: 科爾尼公司的模塊方法科爾尼公司的模塊方法19A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.評估過程細(xì)節(jié)評估過程細(xì)節(jié)20A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.理解公司的核心競爭力是評估的一個起點理解公司的核心競爭力是評估的一個起點 一種組織一種組織能力能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運用獲得的 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)

17、鍵性因素決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本 與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿21A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在核心競爭力是超越其他競爭對手的一個重要優(yōu)勢所在22A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.核心競爭力確認(rèn)過程核心競爭力確認(rèn)過程23A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.在完全理

18、解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)在完全理解公司自身的核心競爭力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說，它將來想成為什么樣的公司24A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了詳盡的戰(zhàn)略事實信息庫為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅實的基礎(chǔ)堅實的基礎(chǔ)1.0 了解市場動態(tài) 需求變化/驅(qū)動力 顧客需求 技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟(jì)形式 產(chǎn)品利潤率 顧客獲益性3.0 評估競爭對手的定位 經(jīng)濟(jì)成本定位 差異性因素 戰(zhàn)略定位“在哪里競爭” 參與戰(zhàn)略 - 現(xiàn)在 - 未來

19、“如何競爭” 內(nèi)部行動 外部行動25A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意利用信息庫進(jìn)行分析和評估：示意26A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評估內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評估增長前景增長前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場定位市場定位資源狀況資源狀況競爭力狀況競爭力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)信息技術(shù)企業(yè)文化企業(yè)文化/環(huán)境環(huán)境客戶基礎(chǔ)客

20、戶基礎(chǔ)12345評分評分高高低低客戶公司客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)27A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢以及它們對業(yè)務(wù)部門適用度加以驗證適用度加以驗證28A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)如果母公司缺乏或沒有競爭優(yōu)勢，可通過將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價值造更高價值29A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.0 %10% 20% 3

21、0% 50% 40% 資料來源:與670家國際領(lǐng)導(dǎo)公司首席執(zhí)行官訪談?wù){(diào)查1)組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的才能和理念組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者的才能和理念 2)戰(zhàn)略的缺乏戰(zhàn)略的缺乏 3)運營和能力的缺陷運營和能力的缺陷4)缺乏吸引力的法規(guī)環(huán)境缺乏吸引力的法規(guī)環(huán)境5)對客戶情況缺乏了解對客戶情況缺乏了解 6)景氣循環(huán)處于下滑階段景氣循環(huán)處于下滑階段7)產(chǎn)品周期處于下降階段產(chǎn)品周期處于下降階段8)電子交易的停滯不前電子交易的停滯不前首席執(zhí)行官認(rèn)為阻礙持續(xù)創(chuàng)造價值的原因首席執(zhí)行官認(rèn)為阻礙持續(xù)創(chuàng)造價值的原因在進(jìn)行擴(kuò)張和變革的同時，企業(yè)同時需要有相應(yīng)的組織（包括結(jié)構(gòu)、在進(jìn)行擴(kuò)張和變革的同時，企業(yè)同時需要有相應(yīng)的組織（包括結(jié)構(gòu)

22、、流程和支撐系統(tǒng)）來支持保證企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展流程和支撐系統(tǒng)）來支持保證企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展30A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與因此，企業(yè)還必須著眼于全方位的角度，力求整體戰(zhàn)略與組織和運營的協(xié)調(diào)一致組織和運營的協(xié)調(diào)一致組織組織運營運營31A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.在組織上，總部的定位應(yīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合在組織上，總部的定位應(yīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合控股型控股型 公司公司經(jīng)營型經(jīng)營型 公司公司低低低低高高戰(zhàn)略設(shè)計戰(zhàn)略設(shè)計型公司型公司經(jīng)營性

23、整合程度經(jīng)營性整合程度職能型職能型 公司公司高高業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)組合多元化程度多元化程度32A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.而總部定位可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來分析和確定而總部定位可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來分析和確定職能型職能型經(jīng)營者經(jīng)營者弱弱財務(wù)貢獻(xiàn)股東價值戰(zhàn)略的廣泛, 全方位的職能限于戰(zhàn)略和運營的強強運營業(yè)績運營效率 (如質(zhì)量)運營的限于生產(chǎn)的廣泛, 全方位的職能 總部干預(yù)度 總部價值定位 總部對業(yè)務(wù)單元的影響 總部人員角色 總部職能 業(yè)務(wù)單元職能 業(yè)務(wù)單元的職責(zé) 業(yè)務(wù)相似性多樣化單一 控股公司控股公司現(xiàn)況建議位置戰(zhàn)略制定者戰(zhàn)略制定者高度相關(guān)高度相關(guān), 且具協(xié)同且具

24、協(xié)同效果的分公司業(yè)務(wù)效果的分公司業(yè)務(wù)多元化且不相關(guān)的多元化且不相關(guān)的分公司業(yè)務(wù)分公司業(yè)務(wù)示例示例33A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.目標(biāo)目標(biāo)與戰(zhàn)略保持一致與戰(zhàn)略保持一致價值的創(chuàng)價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)造與實現(xiàn)市場運營 資源價值科爾尼金字塔分析方法科爾尼金字塔分析方法愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略流程流程評估評估價值創(chuàng)造戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造戰(zhàn)略和統(tǒng)一的衡量體系統(tǒng)一的衡量體系+統(tǒng)一業(yè)績評估體系統(tǒng)一業(yè)績評估體系=公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略業(yè)績評估業(yè)績評估/激勵機(jī)制激勵機(jī)制制定制定業(yè)績業(yè)績目標(biāo)目標(biāo)反饋反饋發(fā)展發(fā)展計劃計劃業(yè)績評估業(yè)績評估激勵機(jī)制激勵機(jī)制工作描述工作描述主要任務(wù)主要任務(wù):n

25、設(shè)計主要流程n設(shè)計主要表格: 目標(biāo)管理 持股計劃 目標(biāo)企業(yè)并最終必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保企業(yè)并最終必須建立一個統(tǒng)一的業(yè)績評估及激勵體系以保持個人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更持個人行為和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并且為公司創(chuàng)造更高的價值高的價值34A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，最終實現(xiàn)可持續(xù)增長企業(yè)通過均衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，最終實現(xiàn)可持續(xù)增長增長行動對增長行動對業(yè)務(wù)的影響業(yè)務(wù)的影響均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的增長步驟均衡戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的增長步驟影響的時間影響的時間增長步驟增長步驟示例示例發(fā)揮核心競爭能力發(fā)揮核心競爭能

26、力解決結(jié)構(gòu)性障礙解決結(jié)構(gòu)性障礙利用核心競爭能力利用核心競爭能力戰(zhàn)術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)平臺戰(zhàn)略平臺戰(zhàn)略平臺突破職能性瓶頸突破職能性瓶頸 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的明顯改進(jìn)質(zhì)量的明顯改進(jìn) 銷售的突擊銷售的突擊 挖掘成本改進(jìn)的挖掘成本改進(jìn)的潛力潛力 實施新的銷售概實施新的銷售概念念新的定位新的定位電子商務(wù)電子商務(wù) 重新設(shè)計業(yè)務(wù)流重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程程 調(diào)整評價和激勵調(diào)整評價和激勵體系體系 確定新的市場確定新的市場 革新產(chǎn)品和市場革新產(chǎn)品和市場 在新的空間創(chuàng)新在新的空間創(chuàng)新 部分地重新定義部分地重新定義核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù) 產(chǎn)品組合的重新產(chǎn)品組合的重新確定確定 延伸核心業(yè)務(wù)和延伸核心業(yè)務(wù)和市場市場 強化價值取向

27、強化價值取向 有目標(biāo)的兼并有目標(biāo)的兼并35A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.n高科技電子公司n白色家電制造商中國中國 充分利用核心競爭力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動增長拓展核心競爭力選擇增長的模式和方式 (哪里增長和怎樣增長)36A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.案例案例I 中國高科技電子公司中國高科技電子公司 為增長奠定堅實基礎(chǔ)為增長奠定堅實基礎(chǔ)37A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.概述概述: 為中國的一家高科技企業(yè)為中國的一

28、家高科技企業(yè)(客戶客戶X)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)發(fā)展企業(yè)增長戰(zhàn)略略n 客戶X曾經(jīng)是國內(nèi)最成功的高科技公司之一n 隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過時陳舊，并在競爭中逐步被擠出市場n 在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司n 公司的最高管理層認(rèn)識到公司的長遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項新的發(fā)展戰(zhàn)略n 科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向n 對于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？n X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營應(yīng)采取那些行動?n 那項業(yè)務(wù)

29、應(yīng)剝離?n 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個領(lǐng)域？n X需要那些資源和能力，如何建立這些能力和實施戰(zhàn)略？38A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客戶客戶X是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)是中國一家經(jīng)營多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信電工、電子及信息技術(shù)息技術(shù)制藥及食品制藥及食品其他其他金融及房地產(chǎn)金融及房地產(chǎn)客戶客戶X公司數(shù)量公司數(shù)量214218n客戶客戶X是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅是中國最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國電子百強名列前茅n客戶客戶X經(jīng)營多元化，擁有經(jīng)營多元化，擁有54家全資公司和合資公

30、司，家全資公司和合資公司，4家國外分公司家國外分公司39A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.1995199619971998收入收入該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代40A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.盈利能力也停滯不前，收入甚至在盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡年有明顯滑坡0501001502002501995199619971998利潤利潤收入收入 指數(shù)指數(shù) (1995 = 100)41A.T. Kearney 47/S

31、OE training2002/10/30/LL.業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對利潤造成了負(fù)面影響 利潤利潤占總收入的占總收入的百分比百分比電工、電子及信息技術(shù)電工、電子及信息技術(shù)制藥和食品制藥和食品 其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)金融房地產(chǎn)金融房地產(chǎn)42A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.分銷公司分銷公司收入收入 = 10億人民幣億人民幣領(lǐng)先的領(lǐng)先的IT公司公司收入收入 = 100億人民幣億人民幣客戶客戶X的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)的管理層為企業(yè)增長制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)43A.T. Kearney 47/S

32、OE training2002/10/30/LL.我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶我們通過制定一套系統(tǒng)的方案來協(xié)助客戶X實現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)實現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo) 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位及定位取舍哪些業(yè)務(wù)取舍哪些業(yè)務(wù)？評估機(jī)會和評估機(jī)會和能力能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模制定業(yè)務(wù)模型型評估核心業(yè)評估核心業(yè)務(wù)務(wù)財務(wù)分析財務(wù)分析44A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究我們對關(guān)鍵問題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過什么客戶應(yīng)通過什么新的機(jī)會來減少

33、新的機(jī)會來減少差距差距? 該業(yè)務(wù)機(jī)會是該業(yè)務(wù)機(jī)會是否能實現(xiàn)目標(biāo)否能實現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過顯著改進(jìn)顯著改進(jìn)( (改改進(jìn)進(jìn)) )現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)( (底線底線) )差距差距參考目標(biāo)參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有以更好地利用現(xiàn)有資源資源?45A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行對客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競爭能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)行業(yè)細(xì)分市場吸引力細(xì)

34、分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力客戶的競爭能力核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)46A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問題，提出了改進(jìn)的方案來幫助企業(yè)的增長企業(yè)的增長在高端照明燈具和配線市場最低的市場份額減緩的高端市場增長低盈利性(比市場平均毛利低3%，還不到市場領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個照明燈具和配線市場低市場份額關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題當(dāng)前表現(xiàn)當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動改進(jìn)行動高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢新產(chǎn)品推出周期長經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場過去只關(guān)注高端市場高

35、端市場在整個市場上只占很小份額且增長速度慢于低端市場從合資伙伴獲得的原材料成本過高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場機(jī)會同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購進(jìn)入高利潤率產(chǎn)品市場如外部照明和節(jié)能燈具47A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計劃我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計劃行業(yè)行業(yè)細(xì)分市場吸引力細(xì)分市場吸引力高低低高客戶的競爭能力客戶的競爭能力考慮撤資考慮撤資客戶業(yè)務(wù)客戶業(yè)務(wù)組合組合改進(jìn)示改進(jìn)示意意圖圖48A.T. Kearney 47/SOE training

36、2002/10/30/LL.19951996199719981999E2000E2001E2002E2003E現(xiàn)狀現(xiàn)狀“改進(jìn)后改進(jìn)后”目標(biāo)目標(biāo)收入收入差距差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)預(yù)期的目標(biāo)49A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓n管理這樣的一個多元化企業(yè)難度很大，特別是某些市場已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無法與客戶X的長期方向相吻合的情況下n在我們評估的基礎(chǔ)上，三項業(yè)務(wù)

37、可以考慮撤資n撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場出售價值的基礎(chǔ)上n對不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長上50A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.信息技術(shù)專業(yè)分銷市場指數(shù)級增長高投資回報曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)提出目標(biāo)部門改進(jìn)部門改進(jìn)措施措施集團(tuán)改進(jìn)集團(tuán)改進(jìn)措施措施差距差距分銷分銷信息技術(shù)信息技術(shù)我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和我們還衡量評估了其他的一些增長方案來縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他其

38、他收入收入51A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實施增強了該客戶對投資者的吸引力實施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組實施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)52A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.案例案例II 中國白色家電制造商中國白色家電制造商 利用和擴(kuò)展核心能力實現(xiàn)增長利用和擴(kuò)展核心能力實現(xiàn)增長53A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客戶客戶Y業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先

39、鋒之一業(yè)務(wù)成績突出，是中國白色家電的市場先鋒之一n 以每年以每年53%的增長率在十年內(nèi)成長的增長率在十年內(nèi)成長了了70倍倍n 名列全國名列全國“最暢銷白色家電品牌最暢銷白色家電品牌”之一之一全國盈利最佳的全國盈利最佳的白色家電廠商之白色家電廠商之一一54A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客戶客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長四倍年業(yè)務(wù)收入增長四倍 40億人民幣億人民幣200億人民幣億人民幣98年年集團(tuán)集團(tuán)銷售銷售額額2005年目標(biāo)年目標(biāo)該公司的五年計劃該公司的五年計劃55A.T. Kearney 47/SOE tr

40、aining2002/10/30/LL.0.01.02.03.04.05.06.07.08.055%60%65%70%75%業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)C市場份額市場份額收入收入這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個雄心勃勃的目標(biāo)這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個雄心勃勃的目標(biāo)2005年年1999年年預(yù)計市場份額和收入預(yù)計市場份額和收入56A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來未來“翱翔翱翔”- (可持續(xù)的可持續(xù)的成長成長)90年

41、代初期 - 90年代末期“起飛起飛”1989- 90年代初期“生存生存”經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)面臨挑戰(zhàn) 扭虧為盈 業(yè)務(wù)增長和市場擴(kuò)展 成為全球白色家電的成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？領(lǐng)先企業(yè)？ 科技水平的障礙 在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變 市場營銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入 融資和資本管理的創(chuàng)新 管理人才的招募和培養(yǎng) 一個更明確的藍(lán)圖？一個更明確的藍(lán)圖？ 一個清晰的，始終如一的一個清晰的，始終如一的品牌定位品牌定位? ? 技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色的角色? ? 組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？ 業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？序？

42、管理人才的緊缺管理人才的緊缺? ? 優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營? ? 客戶客戶Y的發(fā)的發(fā)展階段展階段57A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.當(dāng)前最根本的問題在于客戶當(dāng)前最根本的問題在于客戶Y Y是否能通過現(xiàn)有的市場定位是否能通過現(xiàn)有的市場定位來實現(xiàn)其目標(biāo)來實現(xiàn)其目標(biāo)130160190190250280在不同的市場發(fā)育及客戶在不同的市場發(fā)育及客戶Y競爭力的情形下，客戶競爭力的情形下，客戶Y2005年銷售收入預(yù)測年銷售收入預(yù)測客戶客戶Y占中占中國白色家電國白色家電市場的份額市場的份額白色家電市場年增長率白色家電市場年增長率 1998-200515%10

43、%5%9%13%115%608090(人民幣 億元)目前所占分額注釋：(1) 1998年中國家電市場增長率資料來源：中國輕工業(yè)協(xié)會，中國世界經(jīng)濟(jì)咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析要達(dá)到要達(dá)到200億的目標(biāo)，億的目標(biāo)，客戶客戶Y需要至少在市場需要至少在市場份額上有成倍增長份額上有成倍增長高于此線情形能實現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況目前情況初步估算初步估算 58A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客戶客戶Y的業(yè)務(wù)組合的業(yè)務(wù)組合 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同 到2005年的市場份額增長(百分點) 主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn): 面對激烈的國內(nèi)

44、外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶面對激烈的國內(nèi)外競爭及市場的緩慢增長，為什么獨有客戶Y能能增加市場份額？增加市場份額？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場需要在這一規(guī)模較小的市場投入多大資源投入多大資源 - 相對于其他產(chǎn)相對于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場，從而利用好如何擴(kuò)大市場，從而利用好現(xiàn)有能力？現(xiàn)有能力？ 主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場中的份在規(guī)模較大的市場中的份額怎樣能大幅度增大？額怎樣能大幅度增大？ +10 -10 業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)A到 2005的市場規(guī)模增長(年均增長率) 業(yè)務(wù)D+10 +15 +559A.

45、T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.61%20%8%5%3%3%市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場市場逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場54%19%8%7%6%6%32%19%16%16%9%8%洗衣機(jī)洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他32%17%14%14%14%9%空調(diào)空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶60A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我們對客戶我們對客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評估也反映了將來企業(yè)增長所面組織結(jié)構(gòu)的評估也反映

46、了將來企業(yè)增長所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)n過于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)n過于保守而錯失對某些企業(yè)成長的機(jī)會n過于專注單一產(chǎn)品使客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢n更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動的兼并來擴(kuò)張n更注重對內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進(jìn)，相對忽略了外向因素(市場營銷、品牌推廣等)61A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.客戶客戶Y需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶需要首先根據(jù)市場吸引力和客戶Y的競爭力來鑒別的競爭力來鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對競爭力相對競爭力高高高高低低主要考慮因素：主要考慮因素：市場份額產(chǎn)品范圍相

47、對成本優(yōu)勢與競爭對手差異化程度公司形象管理人員的素質(zhì)主要考慮因素：主要考慮因素：市場容量成長速度生命周期中的位置競爭程度要求投資力度利潤情況市場進(jìn)入難度及障礙低低D E C BAF市市場場吸吸引引力力 圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場的規(guī)模注：A：主營洗衣機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品B：主營洗衣機(jī)業(yè)務(wù)產(chǎn)品C：非洗滌類白色家電D：非洗滌類白色家電E：非洗滌類白色家電F：非洗滌類白色家電其他：非白色但工業(yè)洗滌產(chǎn)品62A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.研發(fā)研發(fā)(洗衣機(jī)洗衣機(jī))3422222消費者關(guān)系消費者關(guān)系5444311分銷網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)5543311品牌品牌43443 22利

48、用現(xiàn)有能力的潛利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)在改進(jìn)業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)H業(yè)務(wù)I與主產(chǎn)品與主產(chǎn)品A& B 的協(xié)同優(yōu)勢的協(xié)同優(yōu)勢 /公司發(fā)展公司發(fā)展 能力能力 總體總體4543322市場規(guī)模市場規(guī)模55522331 低 5 高我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進(jìn)的潛力我們評估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢和能力而改進(jìn)的潛力改進(jìn)潛力改進(jìn)潛力較大較大63A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合根據(jù)對核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合相對競爭力相對競爭力高高高高低低市場吸引力市場吸引力低低

49、業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)D 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)E 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)C 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)G 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略高層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E業(yè)務(wù)F 通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營改進(jìn)保持核心優(yōu)勢 投資品牌 確定價值增值機(jī)會，“創(chuàng)造”新市場，特別是在農(nóng)村和二級市場 投資改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌，擴(kuò)張和占據(jù)市場 積極投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，提高競爭能力 為未來擴(kuò)張尋找兼并、收購對象和合作伙伴 盡管競爭力高，但目前市場規(guī)模較小，暫時保持和進(jìn)行規(guī)模，但不做進(jìn)一步規(guī)模投資業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)F64A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.我們對于每項業(yè)務(wù)都作出具體的競爭分析我們對于每項業(yè)務(wù)都作出具體的競

50、爭分析關(guān)鍵戰(zhàn)略問題關(guān)鍵戰(zhàn)略問題 如何提高在營銷、技術(shù)、創(chuàng)新如何提高在營銷、技術(shù)、創(chuàng)新方面的競爭力？方面的競爭力？ 如何充分利用客戶如何充分利用客戶Y在全自動領(lǐng)在全自動領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢為其它產(chǎn)品服務(wù)？域內(nèi)的優(yōu)勢為其它產(chǎn)品服務(wù)？65A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.在競爭分析的基礎(chǔ)上對每項業(yè)務(wù)都提出了建議在競爭分析的基礎(chǔ)上對每項業(yè)務(wù)都提出了建議在哪里競爭？在哪里競爭？目標(biāo)市場 最初針對競爭相對較弱的二級區(qū)域市場 逐步豐富產(chǎn)品種類向一級市場滲透主要競爭對手 初期為區(qū)域性空調(diào)品牌 后期同海爾、格力、春蘭等全面競爭如何競爭？如何競爭？業(yè)務(wù)重點 提高技術(shù)水平和質(zhì)量穩(wěn)定性 建立和加強銷售隊伍，尤其重視針對商用客群的銷售 加強品牌及營銷力度，縮小“客戶Y”品牌與空調(diào)產(chǎn)品的距離獲取資源方法 認(rèn)真考慮用合并收購的方式擴(kuò)大市場份額 考慮用技術(shù)合作或控股合資的方式引進(jìn)和改進(jìn)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量 在品牌提升及分銷渠道拓展方面充分利用集團(tuán)力量66A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及對于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對公司整體增長的影響及相關(guān)程度而進(jìn)行分析評估相關(guān)程度而進(jìn)行分析評估n戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)