跨文化人力資源管理戰(zhàn)略

1、跨文化人力資源管理戰(zhàn)略11.1國際人力資源管理的角色和文化的影響一、國際人力資源管理的重要性 技術與變革曾是跨國公司競爭優(yōu)勢的重要基礎，但目前人力資源將成為一個公司贏得優(yōu)勢的重要資源 戰(zhàn)略組織結(jié)構人力資源管理 不可復制、可持續(xù)性開發(fā)、始終保持競爭優(yōu)勢 在亞洲的績效被歸為兩點：強大的人力資源管理能力、善于借用亞洲人的智力。二、跨國公司人力資源管理部門的主要職能：參與公司國外經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，并向最高管理層提供有關決策信息分析不同文化背景下的人力資源組合趨勢及當?shù)貏趧恿逃?，如識字率、學徒工制度等 分析當?shù)貏诠す芾砀黜椃煞ㄒ?guī)，如勞工醫(yī)療保險規(guī)定、最低工資規(guī)定、勞工合同條款、雇用招聘廣告條例

2、等 研究當?shù)匚幕瘍r值觀與規(guī)范，如價值觀、工作行為特征、雇員對獎勵的態(tài)度等，負責協(xié)調(diào)當?shù)胤止九c當?shù)卣⑸鐓^(qū)和其他利益群體的關系招聘與選擇國際管理人員及外國雇員，制定報酬標準和福利政策；為外派人員提供各種行政事務的服務，如為外派人員提供在海外工作的各種后勤保障服務為國際管理者和海外雇員提供開發(fā)和培訓，包括跨文化的語言技能和溝通技能培訓，在職任期內(nèi)和任期之后的職業(yè)開發(fā)規(guī)劃管理戰(zhàn)略等三、文化對國際人力資源管理的影響人力資源管理政策，如雇用、甄選、職業(yè)規(guī)劃、報酬政策等，必須適應具體國家及其文化?？冃гu價：美國 個體成就為基礎；日本 群體績效評價，組織認同比個人工作能力更重要；報酬等級取決于年齡、工作

3、年限、教育背景，績效在45歲前不被計算。招聘與選擇：美國、英國：能力、工作經(jīng)驗、以前的成功記錄德國：學歷日本、韓國：學歷、在工作群體中的適應性墨西哥、委內(nèi)瑞拉、西班牙、意大利：朋友親戚關系更重要11.2外派人員及國際人力資源的配備 母國中心主義傾向 多中心主義傾向 地區(qū)中心主義傾向 全球中心主義傾向1母國中心主義取向定義：傾向于從公司總部選派人員去填補海外分公司的管理職位空缺公司海外發(fā)展初期使用 優(yōu)勢：外派人員熟悉公司政策、目標，便于海外初期業(yè)務順利展開；具有技術和管理方面的優(yōu)勢；對總公司忠誠度高；保持公司的外國形象。劣勢：外派人員需要長的文化適應期；可能面臨溝通困難；當?shù)毓芾碚唠y以被留?。桓?/p>

4、的人力資源管理成本 中國國際航空、中國銀行、中國五礦、中紡公司等采取這種人員配備方法 與國際化水平相適應，但成本低2多中心主義取向定義：東道國的職位讓東道國公民擔任 原因:外派人員海外工作失敗率高；外國政府希望跨國公司聘用當?shù)毓芾砗图夹g人才；業(yè)務發(fā)展導致國內(nèi)缺乏相應人員優(yōu)勢：東道國管理人員可迅速進入角色；擁有現(xiàn)成的業(yè)務關系網(wǎng)絡；人力成本低；幫助與當?shù)亟⒑椭C關系劣勢：總公司控制較難；忠誠度低；當?shù)毓芾碚呷狈θ蛞曇埃瑢偣疽鈭D理解可能比較膚淺3地區(qū)中心主義取向 定義：按照地區(qū)對全球市場進行管理，管理者招聘必須按照地區(qū)進行，出現(xiàn)第三國人 優(yōu)勢：人力成本低；全球化視野；第三國人文化適應性強4全球

5、中心主義取向 定義：最佳人選可以來自任何背景和任何文化，內(nèi)派人員出現(xiàn) 內(nèi)派人員：被指派到跨國公司總部擔任管理職務的別國人員 發(fā)展中國家要有效防止優(yōu)秀管理人才流失11.3國際人力資源選擇標準及其過程 國際甄選實踐學派：基本假設是有效的管理行為在全球普遍適用，有效的領導者在任何環(huán)境下都能取得成功。 跨文化學派：基本假設是管理行為的有效性取決于這種行為發(fā)生的文化背景，不存在全球普遍適用的最佳管理行為，在一個國家使用的管理行為在另一個國家可能不適用。 目前第二種觀點比較流行一、國際管理者的甄選標準松下 :專長（）;管理能力（ ）；國際靈活性（ ）;語言能力（ ）；努力（）首席執(zhí)行官必須有良好的溝通能力

6、，管理精英，成熟，情感穩(wěn)定，具有適應新的環(huán)境的能力；職能部門主管：成熟、情感穩(wěn)定，工作相關的技術知識技術故障排除者:技術專家，創(chuàng)造性業(yè)務操 成熟、情感穩(wěn)定，尊重當?shù)胤膳c文化一般的國際管理者甄選標準：文化敏感性與適應性 留學生獨立性與穩(wěn)定性年齡、經(jīng)歷與教育語言能力到外國工作的動機 使命感、對外國文化感興趣 家庭因素技術、管理與領導能力 成熟性、情緒穩(wěn)定性、溝通能力、獨立性、創(chuàng)造性、首創(chuàng)性和身體健康二、國際管理者選擇方法與程序三、應聘指南前期準備：搜集信息；自我評估技巧：切忌撒謊事先排練：與申請人以前工作相關的問題；與現(xiàn)在申請職位相關的問題；與個人技能和家庭相關的問題精選服飾 了解公司對穿著的偏

7、好準時到達禮貌招呼 切忌過分寒暄仔細傾聽 有效的反應比快速的反應更重要圓滿結(jié)束 致謝或道別等待反饋11.4國際人力資源的開發(fā)與培訓一、國際人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與文化（見下頁表格）公司最高管理層必須認識到人力資源的競爭的重要性，并將人力資源的開發(fā)置于公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃中制定符合公司國際戰(zhàn)略要求的人力資源招聘和甄選標準 吉列公司 國際畢業(yè)生培訓計劃 學生 當?shù)?個月 美國波士頓總部18個月 配備導師 每月1000美元生活費 免費住宿、醫(yī)療保障、假期及相當于兩周半工資的獎金 人均費用2-2.5萬美元 外派人員的話10-25萬美元 4-5年前就著手培訓 最高管理層必須親自介入并參與對國外分公司重要管理職

8、位的招聘活動，制定招聘計劃、審查職位說明、參與申請人面試 最高管理者必須參與國際人力資源管理部門關于人力資源開發(fā)與培訓的規(guī)劃與決策過程，強調(diào)跨文化培訓、外派人員生涯規(guī)劃的重要性，作為培訓者和教練參與培訓活動 首席學習總裁（）導入期導入期 成長期成長期 成熟期成熟期 標準化標準化二、國際管理者的開發(fā)與培訓培訓目的：使其掌握跨文化的管理技能及與不同文化背景的雇員和管理者有效溝通的技能外派管理人員的職業(yè)生涯周期1臨行前準備階段 培訓2海外工作階段 持續(xù)培訓 文化沖擊3準備回國階段 重新適應新環(huán)境、工作安排文化沖擊 定義：一個人由于在不熟悉的文化環(huán)境中，不知如何行動而在心理上造成的迷惘、焦慮與壓力。階

9、段蜜月期。在踏上異國土地的初期，新文化、新過渡等新事物叫人歡欣激動、如醉如癡。此時人們的舉止表現(xiàn)總是興高采烈、得意揚揚，恰似新婚蜜月。文化沖突期。僑居他鄉(xiāng)的游子身受異族文化的包圍，不同文化的風俗習慣和舉止的差異、不同價值觀的差異和語言障礙等使他們一時身心緊張不安、情感失常而遭受文化沖突的打擊。適應期?；緦W會所在國的語言，能獨立處理“衣、食、住、行”等日常生活事務在陌生的環(huán)境中基本安定下來。心理孤獨期。長期身居異國他鄉(xiāng)的游子因遠離祖國、親人，會在心理上產(chǎn)生孤獨感而經(jīng)受離愁別恨、故土鄉(xiāng)情的煎熬。他們會在異國回味往日發(fā)生的事件，情不自禁地把異國的短處和祖國的長處作比較這是新文化適應過程的關鍵時期。

10、如果他們始終不能理解、接受所在國的信仰、風俗習慣、價值觀而永遠處于心理孤獨期，那么，他們最終會因為不適應新文化而返回故里。接受、完全適應期。能夠得心應手地處理日常生活事務、熟悉居留國的風俗習慣和行為舉止，接受、理解其新的價值觀(個人并未放棄自己的風俗習慣、信仰和價值觀)，和當?shù)厝舜虺梢黄蔀橐粋€四 海為家的人。跨文化培訓的意義與目的跨文化培訓的意義與目的 有助于避免遭遇文化禁忌 減輕雇員及其家庭的焦慮 建立合理的預期 訓練在異國有效的行為 提高海外任職成功率，確保公司商業(yè)目標的實現(xiàn) 從經(jīng)濟上看，每一個不成功的駐外美國人，公司要損失大約4萬美元到25萬不等。 這還不包括公司形象的損失以及今后公司

11、的貿(mào)易合作的損失等等。 美國的學者研究顯示，99.9%的駐外人員不能適應海外跨國公司的工作的原因主要是不能適應海外不同文化和工作方式。美國人在英國倫敦工作的有18%不能適應，而在比利時布魯塞爾就有27%，在東京有36%，在阿拉伯國家的美國人就有68名提前回國。除了提前回國外，駐外的美國人還有3050%的人不能高效率或有效地在外工作?？缥幕嘤柕膬?nèi)容跨文化培訓的內(nèi)容 背景知識：政治制度與法律，經(jīng)濟發(fā)展，勞動力與教育；歷史與文化，宗教信仰 理解差異：文化對價值觀與行為的影響 調(diào)整行為：學會如何改變自己的行為去適應新的文化環(huán)境 語言培訓 生活細節(jié)培訓：如何購物；如何結(jié)交朋友；宴請時的表現(xiàn)等 特殊培訓

12、項目：如當?shù)赝顿Y等 國際派遣的任務與使命 國際派遣的政策與待遇 其他，如準備證件，了解港口海關的政策 語言培訓 1997-1998年普華公司問卷調(diào)查表明，語言培訓不僅提供給那些需要培訓的駐外人員，而且已擴大到他們的配偶和子女。 越來越多的美國跨國公司要求美國商學院將外語作為必修課，并優(yōu)先聘用那些具有外語技能的畢業(yè)生。在英國、澳大利亞、中國這一趨勢也很明顯。在中國，跨國企業(yè)在選聘駐外人員時就十分重視語言能力，駐外人員通常至少掌握一門外語。上崗前的培訓階段上崗前的培訓階段 預備教育啟程前教育抵達后教育駐外預備教育駐外預備教育 駐外人員應該接受預備教育，時間一個星期左右，主要內(nèi)容有：1.所在國的情況

13、介紹 向駐外人員系統(tǒng)地介紹所在國的政治制度、政府機構、經(jīng)濟體制、歷史背景、文化傳統(tǒng)、生活條件、住房情況、健康要求以及簽證的申請辦法等等。要特別強調(diào)文化差異的介紹，如美國提倡個人注意精神，而日本強調(diào)集體主義、以公司為家的精神。 2.工作任務、職責與待遇 應向駐外人員講明公司的政策，駐外人員在外的期限、休假、崗位職責權限，工資、獎勵和補貼，所得稅的繳納，回國后的待遇等等。 3.家庭安排 中國駐外人員一般不帶家屬，隨著改革開放的深入，跨國企業(yè)的增多，今后越來越多的駐外人員將帶家屬到海外分公司工作。不管是否帶家屬，都要事先做好安排。啟程前教育啟程前教育啟程前教育一般為啟程前教育一般為45天，其內(nèi)容有：

14、天，其內(nèi)容有：（1）所在國的語言訓練，主要是加強口語和）所在國的語言訓練，主要是加強口語和聽力的訓練?？梢哉埓髮W的教師或所在國語聽力的訓練?？梢哉埓髮W的教師或所在國語言專家對跨國公司人員進行培訓，強化語言言專家對跨國公司人員進行培訓，強化語言教育，使他們能夠在短期內(nèi)提高口語和聽力教育，使他們能夠在短期內(nèi)提高口語和聽力的水平。的水平。（2）從不同角度進行跨國文化的教育?？梢裕牟煌嵌冗M行跨國文化的教育?？梢酝ㄟ^錄像、電影介紹所在國的文化差異和價通過錄像、電影介紹所在國的文化差異和價值觀的不同，促使駐外人員認識文化差異，值觀的不同，促使駐外人員認識文化差異，正確處理好于外國同事的關系。正確處理好

15、于外國同事的關系。（3）初步訪問）初步訪問（4）介紹旅途和解答的注意事項、碰到禁忌）介紹旅途和解答的注意事項、碰到禁忌情況時的處理方法等。情況時的處理方法等。初步訪問 指導駐外人員的一個有效的方法是將他們派往所在國作初步的訪問，計劃周全的海外旅行可以給候選人及其配偶一個親身體驗的機會，使他們可以判斷自己對駐外任職的適合性和興趣。這樣的旅行還有助于向駐外候選人介紹所在國的企業(yè)環(huán)境，并幫助他們在出發(fā)前做好充分的準備。 當用來作為出發(fā)前培訓的一部分時，對所在國的訪問可以幫助駐外人員實現(xiàn)初期的適應。1997一1998年普華公司調(diào)查提到一些早期的報告，有53的公司總是提供初步訪問，還有38的公司指出只是

16、在某些情況下提供初步訪問的機會。平均訪問的時間大約為一周。 任職國是個決定性的因素。如果駐外人員對所去的國家比較熟悉，或者這些國家的文化與駐外人員的本國文化比較相近，那么就用不著提供初步訪問(比如蘇黎世與法蘭克福，紐約與多倫多)。 初步訪問的目的經(jīng)常有兩個方面：一是選擇的決策；二是出發(fā)前培訓。 如果跨國公司提供初步訪問是作為選擇過程的一部分，一對夫婦通過對任職國的訪問必須對合適的住宅和學校作出選擇。這對夫婦也許會將這種待遇理解為“接受初步訪問就等同于接受任職”。 當跨同公司安排初步訪問，讓一對夫婦決定是否接受國外任職時，其目的也許是讓他們有機會實地考察并了解更多的情況以便作出最后決定。而從夫婦

17、的角度來看，公司花了這么多經(jīng)費讓他們飛到這一充滿希望的國家，所以，不管在訪問中留下的印象如何，他們總覺得很難拒絕這一任職。 把初步訪問和文化意識培訓結(jié)合起來是出發(fā)前培訓項目的有效組成部分。如果在任職國已有駐外人員的話，那就讓這些駐外人員與他們接觸一下，初步訪問可以取得肯定的結(jié)果?，F(xiàn)有的駐外人員對將駐外的人員對任職國的適應有影響。 現(xiàn)有的駐外人員對將駐外的人員的熱情接待和歡迎及彼此之間的相互交流等，可以幫助他們對跨國任職具有積極的態(tài)度，從而決定接受任職。文化意識培訓 由于人們的文化價值觀是其個性的基本特征之一，而且是一種比較持久的信念，可以確定個人、群體或社會選擇什么樣的生存形態(tài)、行為模式或交往

18、準則，以及借以判斷是非、好壞、美丑和愛憎等，因此它很容易引起文化沖突，如種族優(yōu)越感、不恰當?shù)墓芾砹晳T、不同的感性認識、溝通誤會以及文化態(tài)度等問題。 接受跨文化培訓是防止和解決跨文化沖突的有效途徑。 接受文化沖突的知識培訓，學習所在國的語言；熟悉所在國人民的風俗習慣和行為舉止；與所在國的本地人交朋友；和祖國的至愛親朋保持密切聯(lián)系；經(jīng)常與僑居國外的同胞和自己的家庭成員交流文化沖突的經(jīng)歷，從實踐中學習文化沖突的知識，等等，均能幫助駐外人員在日常生活和工作中防止和減輕文化沖突。抵達后教育抵達后教育1.周圍環(huán)境的介紹向駐外人員介紹公司所在地的基本情況，包括語言特點、文化差異、風俗習慣、交通狀況、商店和銀

19、行的分布等情況。這種介紹可以促使剛抵達的駐外人員很快熟悉周圍環(huán)境。如果帶家屬和小孩，還要讓他們了解當?shù)貙W校的情況。2.公司的情況介紹公司應派專人向新來者介紹公司的基本情況，他們今后工作的班組、崗位責職、合作的同時、公司對他們的要求。最好請有經(jīng)驗的人給它們介紹在海外公司工作的親身體會，使他們少走彎路，盡快適應當?shù)毓ぷ鳝h(huán)境。3.所在國跨國公司實際工作情況介紹強調(diào)文化差異的教育，公司應向新來者介紹同事的特點，特別是要強調(diào)不同文化背景下的不同管理方式和工作方法。許多研究都說明，駐外人員工作失敗的主要原因是，他們自己不能適應不用的自然環(huán)境和文化習慣。因此，自始至終對駐外人員進行跨文化的教育是至關重要的，

20、這是公司在不同文化北京下取得成功的先決條件。中國路橋集團總公司的前身為中國公路橋梁公司，在中國路橋集團總公司的前身為中國公路橋梁公司，在20世世紀紀60年代只是交通部援外辦公室，屬于交通部的一個事業(yè)單年代只是交通部援外辦公室，屬于交通部的一個事業(yè)單位，位，1979年改革開放以后，成立了中國路橋集團總公司，年改革開放以后，成立了中國路橋集團總公司，在國際上承包公路、橋梁建設工程。在國際上承包公路、橋梁建設工程。隨著中國改革開放的深入，該集團總公司逐步發(fā)展成為今天隨著中國改革開放的深入，該集團總公司逐步發(fā)展成為今天的頗具規(guī)模的真正意義上的跨國公司，主要投標承建由世界銀的頗具規(guī)模的真正意義上的跨國公

21、司，主要投標承建由世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等提供援助的公路、橋梁建設項目，并在非行、亞洲開發(fā)銀行等提供援助的公路、橋梁建設項目，并在非洲、中東以及東南亞等地區(qū)設有洲、中東以及東南亞等地區(qū)設有20多家子公司。該公司駐外人多家子公司。該公司駐外人員以管理人員為主，也有一部分操作人員。員以管理人員為主，也有一部分操作人員。 案例：出發(fā)前培訓案例：出發(fā)前培訓公司向駐外人員提供廣泛的出發(fā)前培訓，培訓內(nèi)容包括業(yè)務、語言、文化、政策等。尤其在語言方面，該公司有著非常高的要求。所有的駐外人員要在出國之前參加為期半年的外語強化訓練，主要在北京第一外國語學院和第二外國語學院和北京對外經(jīng)濟貿(mào)易大學等院校進行正規(guī)的培訓

22、，人事部門負責對出國人員進行文化教育。該公司設有出國人員接待站，并有自己的由外經(jīng)貿(mào)部批準和授權的出國人員培訓中心(其前身為交通部干部管理學院) 。 除提供語言、文化和業(yè)務培訓之外，該公司還向駐外人員進行政策萬面的培訓， 如中國政府的政策、所在國政府的政策等。 4、影響駐外人員出發(fā)前培訓的各種變量 一是所在國文化要求的相互作用程度 二是駐外人員的本國文化與新文化之間的相似性 如果駐外人員與所在國人員之間的期望相互作用較低，駐外人員的本國文化與所在國文化之間的差異程度較低，那么培訓重點應放在與任務和工作相關的問題上，而不是放在與文化相關的問題上。有效培訓所需要的嚴密程度則相應較低。 如果駐外人員與

23、所在國人員之間的期望相互作用較高，不同的文化之間存在的相異性較大，那么培訓應著重于跨文化技能的開發(fā)和新的任務。而且培訓的嚴密性則應適當?shù)靥岣?。?nèi)容:側(cè)重于任務與工作嚴密程度:低內(nèi)容:側(cè)重于跨文化技能開發(fā)嚴密程度:高高低高低東道國要求的人員互動程度文化差異程度 高培訓強度160小時以上中培訓強度20-60小時低培訓強度4-20小時任職特征長期任職文化差異大工作責任大溝通互動強任職特征短期任職文化差異小工作責任不大溝通互動弱 , 1987跨文化培訓途徑與方法培訓策略培訓策略/途徑途徑培訓方法培訓方法培訓強度培訓強度培訓目的培訓目的知識提供方式知識提供方式 授課授課/電影電影/錄像錄像/閱讀背閱讀背

24、景資料景資料一周以內(nèi)一周以內(nèi)強度較低強度較低了解文化背景信息了解文化背景信息了解公司經(jīng)營情況了解公司經(jīng)營情況情感方式情感方式 文化情景模擬培訓文化情景模擬培訓（角色扮演（角色扮演/示范示范/案例案例分析分析/）；壓力管理培）；壓力管理培訓；文化間的學習訓訓；文化間的學習訓練；生活性語言訓練練；生活性語言訓練1-4周不等周不等強度中等強度中等培養(yǎng)有關東道國文培養(yǎng)有關東道國文化的一般知識和具化的一般知識和具體知識，減少民族體知識，減少民族中心主義（）中心主義（）沉浸方式沉浸方式 實地旅行會談實地旅行會談/跨文化跨文化能力評估分析能力評估分析/文化敏文化敏感能力培訓感能力培訓/集中語言集中語言培訓培訓1-2個月個月強度較高強度較高融入東道國國家文融入東道國國家文化、商業(yè)文化和社化、商業(yè)文化和社會制度中會制度中 , 1992,73; 1989,438東道國雇員之“內(nèi)派”培訓 實施以公司為基地的技術培訓和管理培訓實施以公司為基地的技術培訓和管理培訓 飛利浦在中國南京的華飛公司每年也定期派中方人飛利浦在中國南京的華飛公司每年也定期派中方人員到員到 荷蘭的總部接受培訓荷蘭的總部接受培訓 通過總部培訓中心建立不同國家人員聯(lián)絡溝通的非正式網(wǎng)通過總部培訓中心建立不同國家人員聯(lián)絡溝通的非正式網(wǎng)絡，從而促進非正式溝通與控制，塑造公司的形象絡，從而促進非正式溝通與控制，塑造公司的形象 瑞典愛立信公司的愛立