基于勝任力模型的X公司招聘策略研究人力資源管理專業(yè)

1、題 目：基于勝任力模型的X公司招聘策略研究摘 要現(xiàn)代企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。現(xiàn)代企業(yè)管理非常重視人的因素，注重人力資源的開發(fā)與管理，崇尚“以人為本”的管理理念，認(rèn)為人是企業(yè)最寶貴、最活躍、最具潛能的資源。只有科學(xué)、合理、有效地管理人力資源，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使事得其人，人盡其才，人事相宜，才能更有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而作為人力資源管理中一個重要的職能，招聘有著不容忽視的地位和作用。招聘是人力資源管理活動的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一,一個組織要想發(fā)展先要實現(xiàn)組織目標(biāo)，必須選拔合格的人員擔(dān)任相應(yīng)的工作，只有員工與工作、個人與組織相互配合，才能保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。不同行業(yè)、不同

2、性質(zhì)的企業(yè)，其招聘策略也不盡相同。企業(yè)不能生搬硬套現(xiàn)有的理論，如何找到適合自己的招聘策略，是每個企業(yè)都需要解決的重要課題。  本論文從人員招聘和配置的一般理論、原則入手，結(jié)合X公司非國有、外資、等具體背景，對X公司基于勝任力素質(zhì)模型在招聘中的策略進(jìn)行較全面和深入的分析、研究，以期提出適合X公司的人員招聘和配置策略，也希望能對類似企業(yè)構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型的招聘策略的制訂提供參考借鑒。關(guān)鍵詞 招聘；勝任力模型；甄選與錄用AbstractThe competition of modern enterprises, in the final analysis is the compe

3、tition of talents. Modern enterprise management attaches great importance to the human factor, the importance of human resources development and management, advocating a "people-oriented " management philosophy, that man is the most valuable, the most active, most potential resources, Only

4、 the scientific, reasonable and effective management of human resources, and fully mobilize the enthusiasm of employees and creative, make the thing person, give full scope to the talents, personnel affordable, can be more effective in realizing the strategic goal of the enterprise. The human resour

5、ces management as an important function, recruitment has an important status and role. Recruitment is a human resources management activities of the foundation and one of key links. An organization that wants development to achieve organizational goals, and selection of qualified personnel as the co

6、rresponding work, only work with the staff, personal interaction with the organization, to ensure the achievement of organizational goals. Different industries, different nature of the enterprise, its recruitment strategy are not the same. Enterprises cannot apply mechanically the existing theory, h

7、ow to find a suitable recruitment strategy, every enterprise is an important task to solve.This paper from the staff recruitment and configuration of the general theory, principle, combining X company blame is state-owned, foreign capital, specific background, on the X Corporation Based on Competenc

8、y Model in recruitment strategies for a comprehensive and in-depth analysis, research, in order to fit X company personnel recruitment and allocation strategy, also hope for similar enterprises constructing the competency model of recruitment strategies to provide a reference.Key words Recruitment;

9、Competency model;The selection and hiring目 錄摘 要I一、招聘及勝任力模型的相關(guān)理論1（一）招聘的含義11招聘的含義與目的12招聘的基本原則23招聘的一般程序34招聘的渠道選擇4（二）勝任力模型的理論基礎(chǔ)61勝任力模型的概念62建立勝任力模型的方法63建立勝任力模型的流程74勝任力模型在招聘工作中的應(yīng)用85基于勝任力的招聘流程9二、X公司招聘現(xiàn)狀及問題分析11（一）X公司基本情況介紹111X公司概況112 X公司當(dāng)前的招聘任務(wù)11（四）X公司人才招聘現(xiàn)狀及問題分析141X公司流程設(shè)計和制度制定缺乏科學(xué)性142考察評價的側(cè)重點過于淺顯153招聘工作不能與

10、組織戰(zhàn)略有效結(jié)合154 對應(yīng)聘者的甄選比較單一155缺乏有效錄用反饋和評估16三、X公司勝任力模型的構(gòu)建16（一）X公司勝任力模型的整體思路16（二）以建設(shè)工程師崗位為例建立勝任力模型161明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)162確定目標(biāo)崗位173建立目標(biāo)崗位勝任力清單174收集整理數(shù)據(jù)信息185構(gòu)建勝任力模型19（三）勝任力模型實施應(yīng)注意的問題191勝任力模型的推廣192缺乏基礎(chǔ)管理知識支持203如何保證勝任力模型的準(zhǔn)確性20四、X公司基于崗位素質(zhì)模型的招聘對策分析21（一）勝任力素質(zhì)模型與傳統(tǒng)招募工作的結(jié)合運用211傳統(tǒng)招募的不足212勝任力素質(zhì)模型與傳統(tǒng)招募結(jié)合的益處213科學(xué)的制定招聘計劃224

11、對參與工作的人員進(jìn)行培訓(xùn)22（二）應(yīng)用勝任力素質(zhì)模型強化人才甄選的針對性231人才甄選的方法232對公司進(jìn)行分析，找出最適合的甄選方法24（三）將勝任力素質(zhì)模型應(yīng)用于人才面試和錄用的全過程241采用結(jié)構(gòu)化的面試方法243優(yōu)化內(nèi)部招聘26（四）公司戰(zhàn)略與招聘工作有效結(jié)合27（五）在對招聘體系實施效果的評估中應(yīng)用崗位素質(zhì)模型271招聘效果評估的必要性分析272招聘渠道的有效性分析2832 現(xiàn)代企業(yè)管理非常重視人的因素，注重人力資源的開發(fā)與管理，崇尚“以人為本”的管理理念，認(rèn)為人是企業(yè)最寶貴、最活躍、最具潛能的資源，只有科學(xué)、合理、有效地管理人力資源，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，使事得其人，人

12、盡其才，人事相宜，才能更有效地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)管理的核心已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變成人力資源管理。而作為人力資源管理中一個重要的職能，招聘有著不容忽視的地位和作用。招聘是人力資源管理活動的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。一個組織要想發(fā)展先要實現(xiàn)組織目標(biāo)，必須選拔合格的人員擔(dān)任相應(yīng)的工作，只有員工與工作、個人與組織相互配合，才能保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。國外人力資源專家認(rèn)為:人員的選用是全部人力資源管理工作的基石;如果不能選擇適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任相應(yīng)的工作，不論管理方法如何完善，都無濟于事。還有的學(xué)者認(rèn)為:行政的推動力在于人事，人事的重要關(guān)鍵在于人員選用。招聘工作位于人力資源系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)，是人力資源管理的第一關(guān)口，招聘

13、的質(zhì)量直接決定著企業(yè)人力資源的質(zhì)量，招聘取才的結(jié)果影響著企業(yè)各項工作的開展，對企業(yè)今后的成長和發(fā)展具有重要的意義。 一、招聘及勝任力模型的相關(guān)理論 （一）招聘的含義1招聘的含義與目的 廣義上講，招聘包括招聘準(zhǔn)備、招聘實施和招聘評估三個階段，其中，招聘實施又包括招募、選擇、錄用三個步驟。也有人把招聘實施階段稱為狹義的招聘。關(guān)于什么是招聘及其具體內(nèi)容包括什么，理論界存在不同的觀點。R·韋恩·蒙迪認(rèn)為，招聘是能及時的、足夠多的吸引具備資格的個人并鼓勵他們申請加入到組織中來工作的過程岡。約瑟夫·M·普蒂認(rèn)為，招聘就是依據(jù)人力資源開發(fā)計劃和預(yù)測的有效性，發(fā)現(xiàn)潛在人

14、才，并根據(jù)短期和長期的需要來預(yù)期職務(wù)空缺和新的用人機會，制訂、確定有關(guān)政策，以規(guī)劃和滿足未來需要的過程。羅伯特·L·馬希斯認(rèn)為，招聘與選拔就是選擇潛在的任職者。愛德華·拉齊爾認(rèn)為，招募與雇傭是指根據(jù)預(yù)先制訂的招募、用人，報酬等標(biāo)準(zhǔn)，通過一系列活動，能夠使企業(yè)以最低的成本吸引、篩選到高質(zhì)量的、喜歡該工作又適合該職務(wù)的求職者的過程。西蒙·多倫認(rèn)為，招募是指組織依據(jù)一定的制度與法規(guī)，通過一系列的活動和過程，從大量高素質(zhì)人員中挑選出最佳人選，以滿足組織的需要，同時也滿足申請人個人的需要，以增加他們留在組織中的可能性。詹姆斯·斯通納認(rèn)為，招聘就是以人力資

15、源管理計劃為依據(jù)，建立充足的備選人才庫，以在需要時可以從中選拔合適的人才。我國勞動和社會保障部在國家職業(yè)資格培訓(xùn)教程中這樣定義招聘的概念:人員招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。綜合上述定義，本文認(rèn)為，招聘就是組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，有計劃、有標(biāo)準(zhǔn)、有選擇地面向組織內(nèi)外，吸引、選用有能力又有興趣到本組織任職的合格人才和頗具潛力的人才，安排到特定的工作崗位上任職，以及建立備選人才庫來滿足企業(yè)未來人才需要的活動過程。招聘工作的核心，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，

16、實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。人員招聘是企業(yè)為了彌補崗位空缺而進(jìn)行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)人力資源管理有效性的重要保證。2招聘的基本原則(1)客觀公正原則人事部門及經(jīng)辦人員再人員招聘中，必須克服個人好惡，以客觀的態(tài)度及眼光去甄選人員，做到不偏不倚，客觀公正。（2）德才兼?zhèn)湓瓌t人才招聘中必須注重應(yīng)聘人員的品德修養(yǎng)，在此基礎(chǔ)上考察應(yīng)聘者的才能，做到以德為先，德才兼?zhèn)洹＃?）先內(nèi)后外原則人事部門及用人部門在人才招聘中，應(yīng)先從公司內(nèi)部選聘合適人才，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行對外招聘，從而充分運用和整合公司的人力資源。（4）回避原則德才兼?zhèn)?，唯才是舉是公司用人的基本方針

17、，因此對公司現(xiàn)有員工介紹的親朋好友，公司將在充分考察的基礎(chǔ)上予以選用，但與之有關(guān)聯(lián)的相關(guān)人員在招聘過程中應(yīng)予以主動回避，同時不能對招聘過程或人員施加壓力影響招聘的客觀性，公正性。3招聘的一般程序 人員招聘工作是一個復(fù)雜的、系統(tǒng)的、連續(xù)的程序化操作過程，為了使招聘工作固定化、規(guī)范化，保證招聘工作的有序進(jìn)行，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照一定程序組織招聘工作。招聘工作的有序進(jìn)行，也顯示了企業(yè)嚴(yán)密、科學(xué)又富有效率的工作作風(fēng)，會給應(yīng)聘者留下一個好的印象。 1）招聘準(zhǔn)備 招聘需求診斷 根據(jù)人力資源配置狀況分析和人力資源需求預(yù)測，明確是否一定需要進(jìn)行招聘活動，有利于制訂合理可行的招聘計一劃和招聘策略。 工作分析 工作分析的

18、基本流程 準(zhǔn)備階段:確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點，掌握SWIH的要點，即要做什么(wllat)、為什么做(Why)、什么時候做(when)、在哪里做(wheer)、誰去做(wl0)、怎么做(How);制訂總體實施方案，做到有方案、有條理、有計劃的實施，最重要的是可操作性;收集和分析有關(guān)的背景資料，包括國家職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)、整個組織的信息、現(xiàn)有的工作說明或崗位描述等。 實施階段:工作內(nèi)容主要有與參與工作分析的有關(guān)人員進(jìn)行溝通;制訂具體的實施操作計劃;實際收集和分析工作信息等。 結(jié)果形成階段:主要解決如何用書面文件的形式表達(dá)分析結(jié)果的問題，包括與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息;形成職務(wù)說明書;形成任職條

19、件說明等。應(yīng)用與反饋階段:在應(yīng)用工作分析的結(jié)果后，可能會發(fā)現(xiàn)一些重要問題，通過反饋，可以為后續(xù)的工作分析提出要求。這一階段主要工作是職務(wù)說明書的使用培訓(xùn)和使用職務(wù)說明書的反饋與調(diào)整。 2)工作分析方法的選擇 工作分析有多種方法，各有其優(yōu)點和不足，應(yīng)根據(jù)分析目標(biāo)、崗位特點和實際條件進(jìn)行選擇?；痉椒ㄓ?觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事件法等。 勝任能力分析員工的任職資格可分為必備的任職資格和理想的任職資格兩部分，必備資格條件包括從事該工作至少要達(dá)到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術(shù)技能等，理想的資格是對符合必備任職資格條件的員工的額外要求，是幫助該員工工作成功的重要條件，即勝任能力

20、，如認(rèn)知能力、人際交往能力等。 制訂招聘計劃和策略 制訂招聘計劃是人力資源部門在招聘中的一項核心任務(wù)，通過制訂計劃來分析組織所需人才的數(shù)量和質(zhì)量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。在招聘中，必須結(jié)合本組織的實際情況和招聘對象的特點，給招聘計劃注入有活力的東西，這就是招聘策略。在制訂招聘策略的同時必須確定招聘工作的組織者和執(zhí)行者，并明確各自的分工。 招聘實施 招聘工作的實施是整個招聘活動的核心，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、選擇、錄用三個步驟。 招募階段 根據(jù)招聘計劃確定的策略，根據(jù)組織需求所確定的用人條件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，采用適宜的招聘渠道和相

21、應(yīng)的招聘方法，吸引合格的應(yīng)聘者，以達(dá)到適當(dāng)?shù)男Ч?選擇階段 在吸引到眾多符合標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者之后，還必須善于使用恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ暨x出最適合的人員。在比較選擇的過程中，不能只定性比較，應(yīng)盡量以工作業(yè)務(wù)為依據(jù)，以科學(xué)、具體、定量的客觀指標(biāo)為準(zhǔn)繩，把人的情感因素降到最低點，排除憑經(jīng)驗、印象，進(jìn)行大概、差不多的確定，更不能以領(lǐng)導(dǎo)者的意志和權(quán)力來圈定。常用的人員選拔方法有:初步篩選、筆試、面試、情景模擬、心理測試等，可相互交織相互結(jié)合進(jìn)行使用。 錄用階段 做完評估之后，招聘工作便進(jìn)入了錄用階段。在這個階段，招聘者和求職者都要做出自己的決策，以便達(dá)成個人和工作的最終匹配。 招聘評估 對招聘活動的評估主要包括兩

22、個方面:一是對照招聘計劃對實際招聘錄用的結(jié)果(數(shù)量和質(zhì)量)進(jìn)行評估總結(jié);二是對招聘工作的效率進(jìn)行評估，主要是對時間效率和經(jīng)濟效率(招聘費用)進(jìn)行招聘評估，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、尋找解決的對策，并為下次制訂招聘計劃及招聘策略提供參照。4招聘的渠道選擇（1）報紙電視報紙電視是傳統(tǒng)的媒體，不僅受眾廣，也是求職者主要的信息來源，因此到達(dá)率非常高，但是這種形式的弊端就是覆蓋面廣，你就必須面對大批蜂擁而至的求職者并且保持足夠的耐心去挨個檢驗、填表、面試乃至到最后厭倦疲勞冒著失去千里馬的危險把一大卷的應(yīng)聘資料丟到碎紙機里去，或者選擇做一個發(fā)瘋的伯樂。當(dāng)然，如果你的目的是想找到大眾性的應(yīng)聘者并且需要數(shù)量

23、可觀的情況下報紙電視肯定是一個不錯的選擇。（2）供需見面會現(xiàn)在各個地方都有專業(yè)的人才市場，并且定期地進(jìn)行供需見面，這種形式的好處是針對性強，還有就是可以由需求者與供給者直接見面，設(shè)置了第一道篩選的檢驗關(guān)口，提高了效率。但是這種形式顯而易見的弊端就是你不得不面對許多求職若渴的人，而這些人往往是魚龍混雜，而且一般情況是魚比龍多！需要你有一雙慧眼在人群中一眼就能看到你未來的員工。另外的風(fēng)險是你還必須看著手里拿著十幾份個人簡歷的人在分發(fā)自己的材料，這種情況經(jīng)常導(dǎo)致的是一種"馬太效應(yīng)"，即多的越多，少的越少。好的單位能獲得更多的選擇權(quán)限，而差的單位就不可避免"門前冷落鞍馬稀

24、"的尷尬局面或者看上的人卻被捷足先登的狀況，也就無法怨天尤人了。雙向選擇，確實刺激。（3）網(wǎng)絡(luò)招聘對于專業(yè)技術(shù)人才來講，從網(wǎng)上進(jìn)行招聘無疑是一種明智的選擇，原因有二，一是能上網(wǎng)的人一般都有比較高的個人素質(zhì)和技能，適應(yīng)現(xiàn)今社會的潮流（當(dāng)然不能一概而論）。二是顯示了招聘單位的實力和開闊的視野，能夠采取網(wǎng)絡(luò)招聘的單位往往在觀念上已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的企業(yè)，非常適合現(xiàn)代人尤其是年輕人的口味，一般來講命中率是很高的，而且在初期接觸中可以采取電子郵件和電話通訊的方式，合則見，不合便再見，別無二話，用不著在面試不合適之后還要挖空心思尋找一些既不刺傷對方自尊又能明確表達(dá)否定的委婉之辭，實在輕松愉快。著名招

25、聘機構(gòu)BeaconMan認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)招聘是未來的發(fā)展趨勢。（4）朋友介紹這是最古老的一種獵頭手段，但也是最有效的捷徑。這里沒有含情脈脈的試探，也不需要艱苦卓絕的磨合，你的目標(biāo)就在那里，你所做的只是一次直截了當(dāng)?shù)恼勁校瑢寄芎腿似返牧私馐鼓愫唵蔚揭粋€詞：待遇。但是切忌"水漲船高"，在挖人的同時，自己的員工往往也面臨著被挖的可能，在你給5000，我給6000的競標(biāo)下醞釀的往往是成本的飚升和老員工日益積累的不滿，因此，挖人是一柄雙刃劍，如何得心應(yīng)手地使用是高手必須面對的問題。 在人力資源的組織上，進(jìn)行合理的組合也是非常重要的。由于目前人員流動性強，為保證一只穩(wěn)定的員工隊伍，適當(dāng)進(jìn)行一

26、些階梯性組合是非常必要的。那專業(yè)人員來說，優(yōu)秀的專業(yè)人員個性普遍比較強，在管理上有很大難度，且不確定因素也較多。因此除了做好他們的穩(wěn)定工作之外，還應(yīng)在其他人員配置上下功夫。如配合一些專業(yè)水平稍差的人員進(jìn)行配合，以達(dá)到培訓(xùn)學(xué)習(xí)的作用，還可以招募應(yīng)屆畢業(yè)生，他們雖然沒有很強的專業(yè)能力和實踐經(jīng)驗，但是有較高的素質(zhì)和提升空間，性能價格比特別好，作為公司自己培養(yǎng)的人才是非常劃算的。以上這幾種人員的組合基本上就能使整個隊伍保持一種較高的水準(zhǔn)、較強的學(xué)習(xí)能力和較穩(wěn)定的發(fā)展（二）勝任力模型的理論基礎(chǔ)1勝任力模型的概念勝任力模型(competency model)是指要做好某一特定的任務(wù)角色需要具備的勝任力要素

27、的總和。它主要包括3個要素，即勝任力的名稱、勝任力的定義和行為指標(biāo)的等級（反映勝任力行為表現(xiàn)的差異）。勝任力模型為某一特定的組織水平、工作或者角色提供了一個成功模型，反映了某一既定工作崗位中影響個體成功的所有重要的行為、技能和知識，因而被當(dāng)做工作場所使用的工具（Mansfield，1996）。該詞匯在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的招聘甄選中可以具體理解為：對組織或企業(yè)中的某一個崗位，依據(jù)其職責(zé)要求所提出的，為完成本崗位職責(zé)而需要的能力支持要素的集中表示。它能夠具體指明從事本崗位的人需要具備什么能力才能良好的完成該崗位職責(zé)的需要，也是人們自我能力開發(fā)和學(xué)習(xí)的指示器。同時人力資源管理工作者或職位的直線經(jīng)理

28、可依據(jù)該模型對員工招聘甄選有客觀、科學(xué)、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。2建立勝任力模型的方法構(gòu)建勝任力模型的過程被稱為勝任力建模（Competency Modeling）。勝任力建模方法源于30年前麥克利蘭的研究工作。在此基礎(chǔ)上，建模方法在各組織中得到進(jìn)一步發(fā)展，從而衍生了多種方法。綜合前人對建立勝任力模型的研究，目前建立勝任力模型的主要方法有3種。（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向法根據(jù)公司的戰(zhàn)略進(jìn)行逐步分解，通過小組討論或者研究會的方式得出針對某類員工的關(guān)鍵素質(zhì)，并確定每個素質(zhì)的定義和需求層級。此種方式建立的勝任力模型能夠體現(xiàn)出戰(zhàn)略的導(dǎo)向性和牽引性，比較符合公司的發(fā)展現(xiàn)狀，可以明確反映戰(zhàn)略對人員的要求。但缺乏實際的客觀數(shù)據(jù)來支

29、撐勝任力模型的有效性，易受建模人員個人想法的影響，有一定的主觀性。（2）行為事件訪談法（Behavioral Event Interview,BEI）根據(jù)以往的成功經(jīng)驗和事例來預(yù)測將來能否勝任工作。這種方法源于麥克利蘭、哈佛商學(xué)院的研究，目前被我國大多數(shù)研究者和企業(yè)管理人員所采用。通過對大批量的績效優(yōu)秀員工和績效一般員工進(jìn)行行為事件的訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計分析后提煉出關(guān)鍵勝任力特征，并形成勝任力模型。BEI的優(yōu)點在于可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進(jìn)行多方面的分析，有充實的行為數(shù)據(jù)來支撐勝任力模型的有效性，相對客觀。但是參與訪談人員有限，會造成樣本量不足，結(jié)果也會受到影響。（3）標(biāo)桿

30、研究法根據(jù)行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）開發(fā)勝任力模型。這種方法首先要收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的優(yōu)秀的勝任力模型，然后通過小組討論或者研討會的方式，從中挑選適用于本公司的勝任力，形成勝任力模型。此種方法的優(yōu)點在于所建立的勝任力模型具有適用面廣的特點，可參考性高，所有的勝任力經(jīng)過分析、比較和研究后，相對比較成熟，可操作性強。缺點在于所建立的勝任力模型與其他公司共性過多，對本企業(yè)的針對性不強，缺乏自己的特性，沒有本公司的實際行為數(shù)據(jù)來支撐勝任力模型是否有效和適用。3建立勝任力模型的流程構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選管理系統(tǒng)，可以盡可能測評新員工內(nèi)在素質(zhì)：價值觀、動機、個性、態(tài)度等與

31、崗位的匹配程度。那么，如何構(gòu)建基于勝任力模型？(1)組建建模小組小組成員包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部經(jīng)理、外部專家以及建模目標(biāo)崗位部門經(jīng)理，績效優(yōu)秀者等，人員規(guī)模在6-10人為宜。(2)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、公司愿景構(gòu)建勝任力模型的目的，是借助此模型測試應(yīng)聘者的潛在素質(zhì)：能力、性格、態(tài)度、價值觀、興趣與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化、企業(yè)愿景的匹配程度，找出最適合的人選。因此，首先必須清楚地了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化和愿景。構(gòu)建出來的勝任力模型符合企業(yè)的實際需要，從而發(fā)掘出適合企業(yè)未來要求的最適合的人才，使得企業(yè)的人才戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。(3)確定目標(biāo)崗位根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，確定相應(yīng)的人力資源規(guī)

32、劃，通過建模小組討論，對組織需求崗位的職類和職級進(jìn)行科學(xué)的劃分，確定出核心崗位和一般崗位。建立勝任力模型是個非常費時、費力的工作，企業(yè)不必對所有職位建立模型，所以需要有針對性和選擇性，以增加企業(yè)效益為基點，最終確定建立模型的崗位。(4)確定招聘甄選的評價標(biāo)準(zhǔn)招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)就是能夠區(qū)分績效優(yōu)秀員工和績效一般員工的標(biāo)準(zhǔn)。確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)，一般采取工作崗位分析法和專家小組討論法。工作崗位分析法，是指根據(jù)工作的內(nèi)容，分析勝任崗位所需要的知識、技能、經(jīng)驗及所負(fù)責(zé)任的程度，確定工作所需要的資格條件。工作崗位分析是人力資源管理最基本的工具，也是十分重要的一項工作：它為招聘工作提供了工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求

33、和人員的資格要求的選撥標(biāo)準(zhǔn)，提高了選拔的信度和效度。專家小組討論法，是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源部經(jīng)理和研究人員組成小組，專家通過對能夠出色完成工作的員工的各種素質(zhì)與能力進(jìn)行討論，最終確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)。(5)確定崗位勝任力要素根據(jù)確定的核心崗位，在企業(yè)范圍內(nèi)針對各職類，抽選出績效優(yōu)秀員工和績效普通員工，目標(biāo)崗位經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行訪談和調(diào)查。通過分析和篩選得出各個職位勝任力要素的初步描述。(6)勝任力模型數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，提煉勝任力要素清單整理行為事件訪談報告，對訪談報告內(nèi)容進(jìn)行分析，并對訪談主題進(jìn)行編碼，記錄各勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次，將出現(xiàn)頻次高的勝任力特征提取出來，并進(jìn)行命名。用同樣的方法編

34、制其他勝任力，以構(gòu)成一類勝任力模型。以此類推構(gòu)建系統(tǒng)的勝任力模型。(7)檢驗并確定勝任力模型在構(gòu)建勝任力模型的過程中，非常重要的一步就是為保證勝任力模型的準(zhǔn)確性，必須對其進(jìn)行檢驗。勝任力模型的檢驗方法一般有以下三種方法：重新選取績效優(yōu)秀員工與績效普通員工進(jìn)行行為事件訪談，分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和普通組編制量表，選取較大規(guī)模的樣本進(jìn)行測試，對量表進(jìn)行因素分析，考察量表的要素是否與原有勝任力模型相吻合采用評價中心方法，對績效優(yōu)秀組和績效普通組進(jìn)行評價，考察兩組是否在這些勝任力要素上存在明顯差別。4勝任力模型在招聘工作中的應(yīng)用招聘工作是企業(yè)人力資源管理的一項重要工作。如今企業(yè)的招

35、聘工作重點已經(jīng)從傳統(tǒng)的填補職位空缺，逐步轉(zhuǎn)向為保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的人員需求。招聘甄選那些能幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具有高績效潛能的優(yōu)秀員工，已經(jīng)成為企業(yè)的招聘工作的新重心。勝任力模型在人力資源招聘選拔過程中主要起到評價標(biāo)準(zhǔn)的作用，通過對優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的分析來確定崗位勝任要求和企業(yè)的核心勝任力。基于勝任力的招聘能幫助企業(yè)找到想要找的具有高績效潛能的優(yōu)秀員工。通過比較應(yīng)聘者勝任力水平和崗位勝任力模型，如果剛好匹配，則為人職匹配。如果僅僅是知識和技能層面的勝任力特質(zhì)有所欠缺，同時培訓(xùn)成本小于重新招聘的成本，可以考慮入職后培訓(xùn)；如果是深層次的價值觀和態(tài)度等素質(zhì)不符合，這些特征通過

36、培訓(xùn)也難以改變，一般不在考慮范圍。5基于勝任力的招聘流程二、X公司招聘現(xiàn)狀及問題分析 （一）X公司基本情況介紹1X公司概況X公司成立于2001年，屬于軌道交通行業(yè)，公司主營業(yè)務(wù)是輕軌的建設(shè)和經(jīng)營，同時開展多元化經(jīng)營，包括輕軌沿線地產(chǎn)的開發(fā)，酒店經(jīng)營和商業(yè)經(jīng)營。隨著X公司的成長，其人力資源體系日益完事，各項管理制度、工作流程相對完善，但是隨著企業(yè)不斷的發(fā)展在人力資源管理方面仍暴露出許多問題，有待進(jìn)一步完善。尤其是在招聘過程中過于注重學(xué)歷、知識、技能等顯性勝任力，但缺乏對應(yīng)聘者動機、態(tài)度、價值觀等隱性勝任力與崗位匹配度的測試。結(jié)果導(dǎo)致招聘到的一部分員工不認(rèn)同企業(yè)文化，工作缺乏激情，甚至在試用期內(nèi)就

37、匆匆離職，增加了企業(yè)的招聘成本，降低了招聘效率，同時也影響了X公司的發(fā)展。本文以X公司人力資源招聘現(xiàn)狀為例，針對X公司招聘工作出現(xiàn)的問題，提出了基于勝任力模型的招聘方法，通過建立完整的招聘體系，解決目前X公司招聘的瓶頸問題，從而為X公司能招到適合的人才，降低招聘成本，提高招聘效率，為企業(yè)的發(fā)展壯大保駕護(hù)航。另一方面X公司所屬的軌道交通行業(yè)在我國正處于蓬勃發(fā)展階段，X公司具有一定的代表性，因此，通過對X公司人力資源招聘問題的研究可以為其他省市的軌道交通企業(yè)起到拋磚引玉的作用，從而使勝任力模型為我國更多的企業(yè)服務(wù)。2 X公司當(dāng)前的招聘任務(wù) X公司正處于業(yè)務(wù)上升階段，所以在人員需求上一直較大，無論是

38、銷售人員還是后臺的技術(shù)支撐人員，筆者經(jīng)過一年的跟蹤記錄(2008年7月至2009年7月)，X公司的人力資源部門招聘任務(wù)是比較繁重的，招聘崗位較多。 3X公司的招聘流程 首先，當(dāng)部門需要招聘員工時，經(jīng)相應(yīng)部門主管批準(zhǔn)后，遞交人力資源部。然后，人力資源部將根據(jù)需要安排招聘渠道(內(nèi)部招聘通告、招聘廣告、獵頭公司、人才交流中心、招聘會、勞動服務(wù)公司等)。第三步，由人力資源部為應(yīng)者安排第一次面試，并根據(jù)部門所訂的特定要求來檢查他們的證件、個性、工作態(tài)度、英語水平、電腦水平、溝通能力，教育程度及工作背景等。第四步，通過第一次面試后，人力資源部會挑選最佳的應(yīng)聘者給部門主或其指派人作第二次面試。若重要職位還需

39、由總經(jīng)理做第三次面試。最后，綜合面試結(jié)果做出錄用決策 4X公司的招聘完成情況序號崗位名稱數(shù)量招聘開始時間招聘結(jié)束時間1客戶經(jīng)理12008.7.52008.7.302行政前臺12008.8.102008.8.203人力資源主管12008.8.102008. 8.304商務(wù)22008.9.22008.9.105網(wǎng)絡(luò)管理員32008.10.102008.10.256系統(tǒng)工程師12009.1.12009.1.207軟件開發(fā)工程師12009.1.122009.1.308軟件測試工程師22009.2.32009.2.159采購32009.2.152005.2.2810技術(shù)支持12009.3.102009.

40、3.3011專賣店銷售32009.4.52009.4.1212商務(wù)12009.5.22009.5.1013銷售代表32009.6.132009.6.2114軟件開發(fā)工程師12009.6.152009.6.2015技術(shù)支持12009.6.232009.6.3016客戶經(jīng)理12009.7.12009.7.9 （二）X公司離職人員情況分析眾所周知，員工流失會給企業(yè)帶來一定的消極后果。而離職的員工，尤其是那些績效優(yōu)秀、而且又主動離職的員工，會給留下的員工帶來較大的思想沖擊，留下的員工可能因此而士氣低落，影響工作效率。如果離職率很高的話，將給組織帶來很高的直接成本和間接成本，通過對離職人員的情況分析，在

41、招聘環(huán)節(jié)中著重對有可能造成人員流失的因素進(jìn)行測試。自2008年開始，公司的員工流失率有了明顯提高，特別是專業(yè)技術(shù)人員，他們主要是2003年和2004年引進(jìn)的大學(xué)生，這些員工大多數(shù)都是經(jīng)過香港地鐵的系統(tǒng)培訓(xùn)，公司在這些員工的培養(yǎng)上投入了大量的資金。而在公司培養(yǎng)了5、6年之后，逐漸成為公司的技術(shù)骨干，掌握了一定的實際工作經(jīng)驗，有的甚至已經(jīng)成為了公司的基層管理者。他們主要選擇了其他新興的軌道交通企業(yè)或者相關(guān)行業(yè)企業(yè)，比如南京、深圳、杭州、沈陽等城市的軌道交通企業(yè)，相比已初具規(guī)模的天津輕軌而言，新興的軌道交通企業(yè)為員工提供了更好的薪酬待遇和發(fā)展空間，除了來自外界更優(yōu)越條件的吸引之外，公司在工作內(nèi)容和管

42、理問題上也存在一定的問題。所以選取公司近3年的離職人員進(jìn)行分析總結(jié)離職率=離職人數(shù)/公司平均人數(shù)公司平均人數(shù)=（年初人數(shù)+年末人數(shù)）/22008年是公司離職現(xiàn)象發(fā)生最多的一年，尤其是運營總部專業(yè)技術(shù)工程師，經(jīng)過適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理方法和部分專業(yè)技術(shù)人員薪資水平的調(diào)整，2009年這部分人群的離職現(xiàn)象有下降的趨勢。但2010年剛剛過去4個月，離職人數(shù)又有所回升，尤其是公司總部此數(shù)據(jù)已超過2009年全年，逼近2008年全年離職總數(shù)，而且在數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止日期后仍有員工有離職意向，數(shù)據(jù)仍會增加。近三年內(nèi)公司總部的離職率一直高于運營總部，可能與公司總部崗位有限，晉升空間又小，很多職工都是自從進(jìn)入公司后5年內(nèi)崗

43、位沒有發(fā)生任何變化，包括同級間的崗位輪換機率也非常小，導(dǎo)致員工的工作熱情下降，只能另謀出路。（三）X公司招聘中存在的問題招聘按期完成率低下招聘的完成率是指在計劃完成時間內(nèi)完成計劃的招聘任務(wù)。X公司的招聘任務(wù)往往沒有在計劃完成時間內(nèi)完成。進(jìn)行招聘的20個崗位中，有n個是按照招聘完成計劃時間完成，按期完成率只有55%，近一半的崗位沒有在計劃內(nèi)招聘到合適的人員。離職率高X的招聘崗位中在筆者進(jìn)行的跟蹤調(diào)查的一年中有許多是進(jìn)行了重復(fù)的招聘，并且在“狀態(tài)”欄中也可以看出，離職率或辭退率是很高的，說明新招來的員工要么因為在當(dāng)初招聘的時候沒有清晰標(biāo)準(zhǔn)，按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行造成了匹配度不高，要么是因為新員工入職后沒有進(jìn)

44、行合理的培訓(xùn)使新員工無法融入到企業(yè)當(dāng)中而在“危險期”中離職。（四）X公司人才招聘現(xiàn)狀及問題分析經(jīng)過調(diào)查以及對原有招聘體系進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)X公司在招聘管理方面存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下方面：1X公司流程設(shè)計和制度制定缺乏科學(xué)性 企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘計劃比較薄弱，基本上是根據(jù)各部門業(yè)務(wù)發(fā)展的需要制定人力資源需求計劃，而并沒有結(jié)合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的招聘計劃，沒有與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的科學(xué)的人才規(guī)劃。而對招聘結(jié)果的評價,僅集中在招聘到的新員工數(shù)量、招聘速度、人員流失率和部門經(jīng)理滿意程度這幾方面。但是對于招聘的成本、實際結(jié)果與計劃之間的差異及對招聘成本的核算更是從未涉及過。雖然對于需要招聘的

45、崗位有崗位說明書，但是招聘標(biāo)準(zhǔn)比較空泛，僅規(guī)定專業(yè)、學(xué)歷等基本條件，招聘時對評判尺度難以把握,操作起來主觀隨意性大,難以發(fā)揮各種甄別測評工具的效用。大多采用的是一些網(wǎng)上下載的簡單的心理測試、工作能力測試等等，缺乏系統(tǒng)的指導(dǎo)，良莠不齊。在招聘的實際操作中，感覺這些標(biāo)準(zhǔn)雖然看上去很規(guī)范，但是與B公司的企業(yè)實際情況相去甚遠(yuǎn)。此外，招聘人員對應(yīng)聘者的取舍不是取決于崗位所需標(biāo)準(zhǔn),而常常是參考學(xué)歷、證書和性格等表面因素來招聘，甚至僅是憑對應(yīng)聘者的感覺和個人好惡來選擇人員，影響招聘的質(zhì)量。2考察評價的側(cè)重點過于淺顯X公司在實際工作中，主要依靠看簡歷，然后安排面試，對于本科生以上的崗位安排知識筆試?；旧喜徊?/p>

46、用專業(yè)的人才測評工具測評，情景模擬、文件筐、結(jié)構(gòu)化面試等方法，大部的招聘過程只以傳統(tǒng)的經(jīng)驗性面試，面試官則主要是人力資源部人員及未來的上級，也非360度評估。面試中絕大多數(shù)采取經(jīng)驗性面試及知識考試。人才測評能夠很好地輔助招聘進(jìn)行決策，但由于各種因素，使得人才測評工具并沒有很好的在公司招聘中得以應(yīng)用。3招聘工作不能與組織戰(zhàn)略有效結(jié)合 到威脅或者管理上好管理，影響了公司的形象及招聘效果。一方面企業(yè)面試官在招聘面試上的素質(zhì)能力問題，面試官因為面試能力良莠不齊，造成公司在選用人才的環(huán)節(jié)上的能力不足。另一個是公司在用人標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一培訓(xùn)上，因為面試官一般來自各個職能部門經(jīng)理和分管副總經(jīng)理，每個人都有自己的“

47、用人標(biāo)準(zhǔn)”和“個人喜好偏好”，所以就造成每個體系的文化氛圍的不同，這也給公司的風(fēng)格管理和文化導(dǎo)引形成課題。從實際看，后一個問題的重要性可能會更大，企業(yè)人力資源的一項重要工作就是要對面試官進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)的重點除了是面試技巧外，還應(yīng)該重點統(tǒng)一公司面試的風(fēng)格，保證公司每個部門招聘進(jìn)來的人才具備文化的統(tǒng)一性。另外，就是“武大郎”現(xiàn)象，許多人在招聘時，喜歡招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升遷時不受企業(yè)的薪酬水平高低決定了企業(yè)薪酬的外部競爭力。在傳統(tǒng)的薪酬水平概念中，我們更多關(guān)注是企業(yè)的整體薪酬水平。但是在目前日益激勵的市場競爭中，企業(yè)越來越多地關(guān)注職位間或不同企業(yè)中同類工作之間的薪酬水平對比。XX

48、科技有限公司現(xiàn)行的薪酬制度是傳統(tǒng)的直線職能制，等級多、級差小，拉不開工資級別的差距。與同地區(qū)同行業(yè)相比，整體薪酬水平處于平均水平偏下，特別是科研人員整體收入水平較低。公司考慮通過整體提高員工薪酬水平來調(diào)動員工的積極性，減少人才流失，但經(jīng)過預(yù)算后發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)濟承受能力不夠，因此，公司對部分核心員工加薪，但加薪幅度不大，較同地區(qū)同行業(yè)的市場平均水平相比較還偏低。4 對應(yīng)聘者的甄選比較單一 鑒于前面進(jìn)行的介紹，X公司由于招聘預(yù)算有限，所以現(xiàn)在僅是使用了兩家家網(wǎng)絡(luò)媒體，并沒有過多的采取其他的招聘渠道。公司并沒有認(rèn)真的分析過，不同的招聘渠道所適合的招聘周期和招聘崗位是不同的，X公司人力資源部門通常只是比較

49、盲目的在用人部門提出要求的時候，在相關(guān)的招聘網(wǎng)站上發(fā)布相應(yīng)的招聘信息，并未更多的分析是否會有好的效果。5缺乏有效錄用反饋和評估目前對招聘效果的評估仍然只停留在招聘的到崗率上，與員工的試用期合格率、工作績效好壞沒有掛鉤。這樣表面看起來對人力資源部的壓力較小，但實際上如果招聘到的員工與崗位要求不符合，那么人力資源部仍然要重新招聘，造成招聘成本的增加，和人力資源部工作量的增加，工作效率的降低。但是以目前X公司人力資源部在招聘中扮演的角色很難與招聘到員工的績效成績相結(jié)合，人力資源部對員工錄用被沒有起到?jīng)Q策的地位。三、X公司勝任力模型的構(gòu)建（一）X公司勝任力模型的整體思路崗位不同員工所具備的素質(zhì)不同，所

50、處的組織環(huán)境不同對員工素質(zhì)要求也不同，這些原因都會影響其績效的發(fā)揮，所以要從不同的角度出發(fā)，設(shè)計員工的崗位勝任力模型。本框架中所設(shè)計的三個層次，第一層組織勝任力模型是從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，與公司的經(jīng)營理念緊密結(jié)合，為更好地實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而要求所有員工都必須具備的核心勝任力。第二層功能勝任力模型是根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)，將不同崗位相同類別的專業(yè)人才歸納成一個類別，例如：管理類、技術(shù)類等，為出色完成工作此類人員所需具備的勝任力進(jìn)行整合的表述。第三層崗位勝任力模型是在前兩層模型的基礎(chǔ)上結(jié)合具體崗位要求，設(shè)計每個崗位實際需求的勝任力，體現(xiàn)高績效員工的勝任力要求。（二）以建設(shè)工程師崗位為例建立勝任力模型1明

51、確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo) 第一階段（2009年2010年） 隨著濱海新區(qū)行政體制改革的推進(jìn)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸清晰，核心問題就是要在穩(wěn)步開展各項業(yè)務(wù)的同時，為下一階段的發(fā)展進(jìn)行各方面的準(zhǔn)備。主要目標(biāo)：到2010年底，軌道交通建設(shè)里程累計達(dá)到70公里，運營里程達(dá)到7公里，輕軌運營及附屬業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入1億元，運營業(yè)務(wù)收入可覆蓋變現(xiàn)運營成本80%，運營服務(wù)達(dá)到國內(nèi)一流公司水平；到2010年底，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實現(xiàn)年銷售收入10億元，兩年累計帶動沿線人口增長10萬人。 第二階段（20112013年） 進(jìn)入2011年后，在政府支持和B公司的努力下，按規(guī)劃啟動新項目塘漢線的開工建設(shè)，并發(fā)展和完善軌道交通與沿線土地

52、等資源互動開發(fā)的盈利模式。這一時期公司的主要目標(biāo)：到2013年底，軌道交通建設(shè)里程累計達(dá)100公里，運營里程達(dá)到100公里，輕軌運營業(yè)務(wù)實現(xiàn)年銷售收入1.5個億，運營、廣告、物業(yè)等綜合收益實現(xiàn)收支平衡；到2013年底，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實現(xiàn)年銷售收入12個億，3年累計帶動沿線人口增長20萬人。2確定目標(biāo)崗位為確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的現(xiàn)實，在近兩年內(nèi)公司的工作重點仍然在確保津濱輕軌西段工程的順利通車，為新的輕軌建設(shè)項目的啟動做好人才儲備。同時鑒于建發(fā)總部近三年內(nèi)離職率較高的現(xiàn)象，本文選擇建設(shè)發(fā)展總部建設(shè)項目經(jīng)理一崗為例進(jìn)行B公司崗位勝任力模型的構(gòu)建。3建立目標(biāo)崗位勝任力清單加權(quán)勝任力加權(quán)勝任力·&#

53、183;····成就傾向評量表現(xiàn)改善結(jié)果設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)創(chuàng)新發(fā)明···人際EQ了解他人的態(tài)度與需求·····沖擊與影響力運用直接說服和事實數(shù)據(jù)根據(jù)聽眾需求來制作簡報對于專業(yè)信譽的關(guān)切關(guān)切他人對其專業(yè)的評估··關(guān)心秩序的議題期盼清楚的角色與資訊會檢查工作或資訊的品質(zhì)保留記錄····概念式思考了解關(guān)鍵行為，潛在問題將時間加以鏈接和整合有能力整理出事件的關(guān)聯(lián)與模式··尋求資訊與各種資訊尋求接觸閱讀期

54、刊等最新信息····分析式思考遇見困難系統(tǒng)式解析問題推演出具有邏輯性的結(jié)論訂制邏輯性強的結(jié)論可以遇見結(jié)果與標(biāo)識··團(tuán)隊與合作精神腦力蕩漾，尋求他人意見肯定他人成就····主動積極堅持解決問題才肯罷休主動解決問題，不等主管下指示··專業(yè)知識拓展并使用專業(yè)知識喜歡技術(shù)性工作，分享專業(yè)能力···自信心對自我判斷力有信心尋求挑戰(zhàn)與獨立的機會·顧客服務(wù)傾向發(fā)掘顧客潛在需求，提供所需·“加權(quán)”指有別丁杰出與一般表現(xiàn)者的能力相對頻率4收集整

55、理數(shù)據(jù)信息為進(jìn)一步確認(rèn)X公司技術(shù)類人員勝任力清單，特組織公司建設(shè)發(fā)展總部、房地產(chǎn)開發(fā)總部、人力資源部等相關(guān)人員根據(jù)崗位要求和對崗位的認(rèn)知程度進(jìn)行調(diào)查。(1)調(diào)查問卷此次調(diào)查問卷發(fā)放共計60份，其中建設(shè)發(fā)展總部30份、房地產(chǎn)開發(fā)總部24份、人力資源部6份。訪談內(nèi)容勝任力提煉Q：聽說去年你的部門得了個節(jié)能獎，因為發(fā)明節(jié)能創(chuàng)新方案，為公司節(jié)約200萬的工程成本？A：大家如此關(guān)注這個獎可能是這個獎在公司是少見的，但是我認(rèn)為作為一名工程管理人員不能僅僅懂得監(jiān)管，應(yīng)該在本質(zhì)崗位上不斷創(chuàng)新，即使當(dāng)時沒有明顯的效果，也是與理想的目標(biāo)又開進(jìn)了一步。Q：你負(fù)責(zé)這么大的一個工程，應(yīng)該承受很大的心里壓力，也經(jīng)常會面對

56、一些棘手的問題，你是怎么處理的？A：我要教會我部門的員工如何管理，我告訴他們：“你們正在劃船，而臥正在觀察他們的運行情況?！彼麄冇袡?quán)知道他是如何運行的，在適合的時候我會幫助他們。至于工作上的棘手問題是每個人都可能遇到的，這就需要豐富的經(jīng)驗和夯實的專業(yè)知識，以及處亂不驚的處世態(tài)度，沒有過不去的砍兒。Q：你認(rèn)為一個優(yōu)秀的員工最重要的素質(zhì)和能力是什么？A：認(rèn)真工作，虛心好學(xué)的工作態(tài)度，其次企業(yè)的忠誠度也很重要，現(xiàn)在外面的誘惑比較多，如何正確的認(rèn)識自我，在工作中找到自己的定位，只要肯干肯學(xué)都能得到提升。······成就導(dǎo)向創(chuàng)新發(fā)明培養(yǎng)人才團(tuán)隊

57、合作專業(yè)知識堅忍不拔應(yīng)變能力企業(yè)忠誠度工作熱情自我認(rèn)知5構(gòu)建勝任力模型通過查閱X公司的崗位說明書，對建設(shè)項目經(jīng)理的崗位職責(zé)有了一定的了解，但是僅從崗位說明書上看，無法確定人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)，更無法判斷應(yīng)聘人員將來的績效優(yōu)秀與否。結(jié)合以上建設(shè)發(fā)展總部技術(shù)人員通用勝任力清單結(jié)合建設(shè)項目經(jīng)理崗位說明書來構(gòu)建勝任力模型。（三）勝任力模型實施應(yīng)注意的問題1勝任力模型的推廣勝任力模型的建立需投入巨大的人力、財力和精力，建模過程更要求廣泛的資源支持，包括公司領(lǐng)導(dǎo)自上而下的支持，同時還需要借助外部專家、咨詢公司等資源，所以它能否落到實處為企業(yè)解決問題，是企業(yè)最為關(guān)注的。目前X公司剛剛開展勝任力模型的相關(guān)工作，仍處在初級認(rèn)知階段，領(lǐng)導(dǎo)及員工可能對勝任力抱有無限希望，誤以為建模本身就是終極目標(biāo)，并且認(rèn)為勝任力無所不能。這需要人力資源部普及并推廣勝任力基礎(chǔ)知識的任務(wù)，同時要得到各部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)同，要求對這一工具的使用者進(jìn)行規(guī)范的培訓(xùn)。要將勝任力模型用“活”，建立勝任力模型的目的是運用提供的“標(biāo)桿”去指導(dǎo)招聘、培訓(xùn)績效等人力資源管理工作，以提高員工的績效。2缺乏基礎(chǔ)