論述組織變革的動因及意義

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上目錄1. 組織變革的動因.21.1外部環(huán)境因素.21.2企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素.22.影響組織機構(gòu)變革的因素.22.1環(huán)境因素32.2戰(zhàn)略因素.32.3規(guī)模因素.32.4企業(yè)生命周期.43.組織機構(gòu)變革的途徑.43.1職能機構(gòu)的變革.43.2組織機構(gòu)的變革.43.3管理流程的變革44.組織機構(gòu)變革需要注意的問題54.1.領(lǐng)導(dǎo)階層思維觀念落后，管理方法陳舊.54.2高昂的變革成本及前景的模糊性與不確定性54.3上級的權(quán)威受到挑戰(zhàn).5參考文獻：.5論述組織變革的動因及意義摘要現(xiàn)代市場環(huán)境變化迅速，以往企業(yè)所面臨的環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)漸漸不能滿足現(xiàn)代企業(yè)制度

2、的需要，必須進行組織結(jié)構(gòu)變革。關(guān)鍵詞：市場環(huán)境 組織結(jié)構(gòu) 變革1.組織結(jié)構(gòu)變革的動因企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨著外部環(huán)境和內(nèi)部因素的雙重壓力，日益凸顯出其效率低下、缺乏創(chuàng)新和靈活性、協(xié)調(diào)不力、官僚主義盛行等劣勢，已經(jīng)阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，必須變革現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。這些組織結(jié)構(gòu)變革的驅(qū)動因素有：外部環(huán)境因素全球經(jīng)濟一體化，當(dāng)今世界，由于貿(mào)易壁壘的減少、運輸成本和通信成本的進一步降低，跨國投資金額巨大，國際分工進一步深化，整個世界經(jīng)濟逐漸融合成不可分割的一個整體。全球化帶來了空前的機遇，同時也包含著巨大的風(fēng)險，因此，企業(yè)在設(shè)計其組織時應(yīng)具有全球化的戰(zhàn)略眼光；信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，信息技術(shù)的飛速發(fā)展，正

3、改變著商業(yè)社會的諸多運作規(guī)則和方式，出現(xiàn)了、等新的商業(yè)運作方式。信息技術(shù)使管理者與組織環(huán)境之間建立了更密切的聯(lián)系，簡化的業(yè)務(wù)流程提高了公司的效率和效益?？刂萍夹g(shù)更加先進，有利于組織的分權(quán)和組織扁平化。企業(yè)內(nèi)部因素創(chuàng)新的需要，創(chuàng)新是企業(yè)活力的源泉。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新可以提高企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)的活力和靈活性，增強企業(yè)的核心競爭力；同時還可以推動企業(yè)其他方面（如過程、制度和政策等）的創(chuàng)新。因此，要使企業(yè)組織激發(fā)和保持創(chuàng)新精神和活力，就需要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和變革，以充分發(fā)揮企業(yè)組織的創(chuàng)新潛能；戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展有賴于企業(yè)知識員工的知識和能力，員工的地位正在上升，因此，企業(yè)的戰(zhàn)略

4、重心正向知識管理轉(zhuǎn)移；當(dāng)今世界是買方市場，顧客的地位不斷上升，企業(yè)必須從戰(zhàn)略高度對待顧客，建立以顧客為導(dǎo)向的戰(zhàn)略；由于全球環(huán)境的惡化，企業(yè)的社會責(zé)任也正被提上議事口程，企業(yè)必須在履行經(jīng)濟和法律責(zé)任的基礎(chǔ)上，關(guān)注其肩負的社會責(zé)任，統(tǒng)籌兼顧各利益相關(guān)者的利益。上述戰(zhàn)略重心的變化，無疑將帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的巨大而深刻的變化。2.影響組織結(jié)構(gòu)變革的因素比爾蓋茨在數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)中所寫的：“年代是質(zhì)量的競爭，年代是成本的競爭，世紀(jì)是響應(yīng)速度的競爭?！边@一語道破了企業(yè)競爭的新方向。因此，在組織結(jié)構(gòu)變革過程中要及時發(fā)現(xiàn)和有效處理對組織結(jié)構(gòu)變革有阻礙的因素。一般認為，在組織結(jié)構(gòu)變革中對其影響較大的因素有組織環(huán)境、戰(zhàn)

5、略、組織規(guī)模、組織生命周期等。1.環(huán)境因素。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化、以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨著一般環(huán)境的變化而變化，兩者具有互動性。環(huán)境的復(fù)雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。所謂的不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環(huán)境信息，以至于無法預(yù)測未來的變化而做出正確的判斷和決策。當(dāng)環(huán)境由簡單的穩(wěn)定性向復(fù)雜的變動性轉(zhuǎn)移時，關(guān)于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策

6、過程中的不確定因素也大大增加，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)才能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略因素。戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。在戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關(guān)注的焦點。最早對戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系進行研究的是美國學(xué)者錢德勒。他在年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國工業(yè)企業(yè)歷史的篇章一書。錢德勒對于戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的結(jié)論已被許多研究所證實。因此，采用適宜的組織結(jié)構(gòu)可具有競爭優(yōu)勢。這就是說，企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實施戰(zhàn)略，必須分析和確定實施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)類型。因為戰(zhàn)略是通過組織

7、來實現(xiàn)的，要有效的實施一項新的戰(zhàn)略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。如果沒有一個健全的，與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，所選擇的戰(zhàn)略就不可能被有效的實施。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的這種主從關(guān)系具有重要意義。它指明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。規(guī)模因素。布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設(shè)計之間的關(guān)系作了大量研究，認為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素，即大規(guī)模會提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化程度?？梢韵胂?，當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴張趨勢、組織員工增加、管理層次增多、組織專業(yè)化程度不斷提高時，組織的復(fù)雜化

8、程度也會不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來更大的困難，而隨著內(nèi)外環(huán)境不確定因素的增加，管理層也愈難把握實際變化的情況并迅速做出正確的決策，組織進行分權(quán)式的變革成為必要。例如，一個小型計算機公司最適宜的組織結(jié)構(gòu)就會與像這樣的大型的計算機公司的組織結(jié)構(gòu)不同。因此，隨著企業(yè)規(guī)模（用雇員和產(chǎn)品線的數(shù)量來衡量）的擴大，企業(yè)就需要不同的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)生命周期。最早提出企業(yè)生命周期理論的是葛瑞納，他認為企業(yè)的成長如同生物的成長一樣要經(jīng)過誕生、成長和衰退幾個過程。我們把這種企業(yè)生命周期分成四個階段：創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段，分權(quán)階段，精細階段。在每個階段中又有兩個時期組成：一個是組織的穩(wěn)定發(fā)展時期，組織在這個

9、時期的結(jié)構(gòu)和活動都比較穩(wěn)定，內(nèi)外條件較為吻合；另一個是組織的變革時期，即組織進一步發(fā)展時，就會從內(nèi)部產(chǎn)生一些新的矛盾和問題，是組織結(jié)構(gòu)和活動不相適應(yīng)，此時必須通過變革才能使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，使組織保持適應(yīng)性，組織的發(fā)展就是這樣循環(huán)往復(fù)不斷得以成長的。3.組織結(jié)構(gòu)變革的途徑。建立現(xiàn)代企業(yè)制度與改善企業(yè)組織狀況密切相關(guān)經(jīng)過多年改革，國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，但目前依然有相當(dāng)多的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)遠遠不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。即使是新創(chuàng)建的沒有歷史包袱的企業(yè)，由于諸多因素的制約，其組織結(jié)構(gòu)與的要求相比，同世界先進企業(yè)相比，也依然是落后的。如何實行企業(yè)組織變革，全面系統(tǒng)地解決企業(yè)織結(jié)構(gòu)及其運行

10、中的各種問題，我們認為應(yīng)從以幾個方面著手：1.職能結(jié)構(gòu)的變革。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，經(jīng)過分析企業(yè)及其管理組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具備的基本職能，并從這些基本職能中尋找確定對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)起著決定作用的關(guān)鍵職能，然后再進一步設(shè)計執(zhí)行這些職能的機構(gòu)，戰(zhàn)略才能實現(xiàn)。就目前的企業(yè)而言，建立科學(xué)合理的職能結(jié)構(gòu)必須解決：走專業(yè)化、社會化、商品化道路，分離由輔助產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)與生活服務(wù)、附屬機構(gòu)等構(gòu)成的企業(yè)非生產(chǎn)主體適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，優(yōu)化基本職能結(jié)構(gòu)，加強生產(chǎn)過程之前的市場研究突出關(guān)鍵職能建立富有企業(yè)特色的職能結(jié)構(gòu)。2.組織機構(gòu)的變革。組織變革不僅要正確解決企業(yè)縱向組織結(jié)構(gòu)問題，還應(yīng)同時考慮橫向上每個層次應(yīng)管理哪些部門，

11、部門內(nèi)部應(yīng)設(shè)置哪些職務(wù)和崗位，以及怎樣處理好它們之間的關(guān)系，以保證彼此間的協(xié)調(diào)配合。長期以來，我們的企業(yè)在橫向結(jié)構(gòu)上普遍存在的問題是，分工過細、過死，機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低。對于機構(gòu)設(shè)置，變革的方向之一是貫徹“一貫管理”原則，推行機構(gòu)綜合化對此，要適當(dāng)強化專業(yè)分工，實行連續(xù)一貫的管理，實現(xiàn)物流暢通和管理過程一體化。3.管理流程的變革。積極探索業(yè)務(wù)流程再造的成功之路，是當(dāng)代我國企業(yè)組織變革的重要內(nèi)容之一，為此須解決：針對企業(yè)各個部門只對上級負責(zé)，割裂了市場與用戶信急傳遞的問題，建立橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶需求等信急順暢地傳遞到每一個管理部門和環(huán)節(jié)；不僅規(guī)定本部門、本崗位的功作要求，還

12、要明確提出各部門各崗位之間相互協(xié)作的具體要求，形成上向左右相互銜接，流程暢通的管理網(wǎng)絡(luò)；針對原有流程環(huán)節(jié)多、成本高、效益差的問題，真正從用戶需求出發(fā)，采用一體化、自動化等措施，對管理流程進行徹底改造，給用戶帶來更多的方便和利益使企業(yè)獲得更多的商機和效益。四、組織結(jié)構(gòu)變革需要注意的問題哈默等人提出，企業(yè)必須充分認識到外部環(huán)境的深刻變化，充分發(fā)揮現(xiàn)代電子計算機和通訊網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，對以往的工作流程進行一次徹底的思考和反思。然而，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革中，我們要充分認識以下問題：1.領(lǐng)導(dǎo)階層思維觀念落后，管理方法陳舊。根據(jù)心理學(xué)的研究表明，一個人的思維方式和所受的教育直接影響他的行為方式，因此，當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)不能使用新的管理方法和倡導(dǎo)新型的思維方式時，就可能慢慢的使企業(yè)陷入困境。沒有人計算過陳舊思維會造成什么樣的代價，甚至沒有人承認它的存在。然而，我們時刻不處在它的包圍之中。在今天發(fā)展迅速的時代，陳舊思維帶來的危害也在飛速的加劇。高昂的變革成本及前景的模糊性與不確定性。對成功運行了上百年的金字塔式組織結(jié)構(gòu)進行挑戰(zhàn)，除了有足夠的魄力及創(chuàng)新精神外，還必須投入大量的資金支持。美國經(jīng)濟學(xué)家雜志的一篇論文指出，的業(yè)務(wù)流程再造組織都失敗了。這使得一些企業(yè)更加望而生畏。因此，在前景不太明了的情況下，多數(shù)企業(yè)對徹底的組織變革都有顧慮。上級的權(quán)威受