人力資源二級(jí)考試試題整理——技能(史上最全)

1、WORD格式技能人力資源規(guī)劃0805綜合3.W 公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，19936 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事 4 部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。 負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過(guò)去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個(gè)部門。人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500 多人。人員有增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)

2、。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)， 問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺(jué)性進(jìn)行工伐，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來(lái)越多。目前， W公司手中仍然有約120 萬(wàn)平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無(wú)米下鍋” ，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感

3、力不從心。請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題？（10 分）（ 2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題，提出具體的解決方案。（10 分）0811簡(jiǎn)答1、 簡(jiǎn)述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。(10 分)0905簡(jiǎn)答1、簡(jiǎn)述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。（15 分）專業(yè)資料整理0911 綜合1. 某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來(lái)五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn) 200 萬(wàn)輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問(wèn)題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供

4、給預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（ 1 ）該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí)，可以采取哪些方法？（8 分）（ 2 ）當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來(lái)的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問(wèn)題？（ 10 分）1005 綜合1、 LHB公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21 世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該公司是高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20 世紀(jì)90 年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。直到 2000 年，由 H 國(guó)

5、和 B 國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15 個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的， 其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)； 員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)， 有時(shí)不易分清責(zé)任， 一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問(wèn)題。然而， 2001 年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來(lái)了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層

6、級(jí)，代之以一個(gè)由 7 人組成的董事會(huì)， 由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12 位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是H 國(guó)或者 B 國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。 產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國(guó)際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)， 職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。

7、 所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的， 這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段， 針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來(lái)，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中， 每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的， 通過(guò)長(zhǎng)期契約和信任， 與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性

8、、無(wú)邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：（ 1）實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10 分）（ 2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示？（8 分）1105 簡(jiǎn)答1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結(jié)構(gòu)整合的對(duì)策?（ 14 分）1111 綜合1、某大型國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（公司）下屬五個(gè)分公司，八個(gè)加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20 個(gè)附屬單位，現(xiàn)有員工16000 多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對(duì)人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。 但

9、該企業(yè)人事部張凡主任一直對(duì)其下屬計(jì)劃主管小王的工作不甚滿意，認(rèn)為企業(yè)的人員計(jì)劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對(duì)企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項(xiàng)工作起到積極的指導(dǎo)作用。如果張凡經(jīng)理讓您來(lái)編制企業(yè)的人員計(jì)劃，您認(rèn)為：（1）該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？（6 分）（2）這些人員計(jì)劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計(jì)劃的實(shí)施？（14 分）招聘與配置0805綜合1.YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于 1993 年 5 月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整

10、體化、 系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)50 億元，員工2 萬(wàn)余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國(guó)8 個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40 多名符合報(bào)名條件的人員報(bào)了名，如何從這40 名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問(wèn)題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（ 1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什

11、么？（14 分）（ 2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問(wèn)題？（10 分）（ 3）如何采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢(shì)？（10 分）0811綜合1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20 名營(yíng)銷經(jīng)理。 公司人力資源部王經(jīng)理，對(duì)新招聘來(lái)的大學(xué)生小章說(shuō)： “這項(xiàng)重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個(gè)招聘方案吧 ! ”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù)，一周以后，他設(shè)計(jì)了一份詳細(xì)的招聘計(jì)劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。在小章所提交的招聘計(jì)劃草案中，提出營(yíng)銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個(gè)階段完成。 在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡(jiǎn)歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選

12、的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對(duì)候選人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測(cè)評(píng)，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：(1) 您認(rèn)為對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作?(10 分 )(2) 對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理的“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握哪些測(cè)評(píng)要素?(10 分)0905綜合1、某大型汽車銷售公司計(jì)劃2009 年年底前在全國(guó)增設(shè)10 個(gè)營(yíng)銷分布，擬從現(xiàn)有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經(jīng)過(guò)業(yè)績(jī)考評(píng)和主管領(lǐng)導(dǎo)推薦，公司人力資源部已經(jīng)提出20 名候選人。為了切實(shí)保證這次人才選拔質(zhì)量，公司領(lǐng)導(dǎo)要求，對(duì)初選出來(lái)的候選人進(jìn)行一次全面的素質(zhì)測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)內(nèi)容包

13、括戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)技能等多項(xiàng)指標(biāo)。請(qǐng)您為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計(jì)一份含A、 B、C、 D 四個(gè)等級(jí)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表。（15 分）0911 簡(jiǎn)答1. 簡(jiǎn)述企業(yè)實(shí)施員工素質(zhì)測(cè)評(píng)的具體步驟和程序。（16 分）1005 簡(jiǎn)單1、在面試的實(shí)施過(guò)程中，一般可分為幾個(gè)工作階段？每個(gè)階段的主要任務(wù)是什么？（15分）1011 簡(jiǎn)答1、在面試的實(shí)施過(guò)程中，一般可分為幾個(gè)工作階段？每個(gè)階段的主要任務(wù)是什么？（ 15 分）1105 綜合1、某知名家用電氣公司每年都要招聘一定數(shù)量的應(yīng)屆畢業(yè)生，該公司選拔人才時(shí)，通常用筆試與面試兩種方式。第一輪面試采取一對(duì)一的方式， 面試考官由具有一定經(jīng)驗(yàn)并受過(guò)面試能培訓(xùn)

14、的部門經(jīng)理?yè)?dān)任。第二輪面試是30分鐘的復(fù)試，面試考官由用人部門高層經(jīng)理組成。試過(guò)程中， 面試考官按照預(yù)定的方案向應(yīng)聘者提問(wèn)，應(yīng)聘者按要求作答；隨著討論問(wèn)題的減 d 面試進(jìn)入尾聲， 這時(shí)面試考官會(huì)給應(yīng)聘者一定時(shí)間，由應(yīng)聘者提幾個(gè)自己關(guān)心的問(wèn)題。 面試結(jié)后， 面試考會(huì)立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問(wèn)題的情況及總體印象做出最終評(píng)定。在復(fù)試過(guò)程中，面試考官通常提出以下5 個(gè)題目：(1)請(qǐng)問(wèn)您在哪些單位實(shí)習(xí)過(guò)?(2)您認(rèn)為職業(yè)成功的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么?(3)我們發(fā)現(xiàn)您的知識(shí)與技能結(jié)構(gòu)不太適合我們公司的要求，您怎么看這個(gè)問(wèn)題?(4)如果您的上司給您一項(xiàng)任務(wù)，您必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，您會(huì)怎么做?(5)請(qǐng)舉

15、一個(gè)例子，說(shuō)明您如何兌現(xiàn)對(duì)他人的承諾。請(qǐng)根據(jù)本案例回答下列問(wèn)題：(1)該公司在復(fù)試階段，采用了哪種類型的面試?(2 分)(2)該公司在復(fù)試中提出的5個(gè)問(wèn)題各屬于哪種類型的面試題?(10 分 )(3)上述提問(wèn)方式具有哪些優(yōu)點(diǎn)?(4 分)1111 綜合2、某地一家知名電子科技研發(fā)公司，每年都要從高等院校的MBA畢業(yè)生中選拔一批后備的管理人才， 經(jīng)過(guò)認(rèn)真的研究，公司人力資源部決定通過(guò)資格審查和筆試等方法，按照一定比例進(jìn)行人員篩選，然后采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組的方式，進(jìn)行第三輪的人員精選，以最終挑選出符合崗位要求的候選人。公司人力資源主任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成招聘專員小李提出一個(gè)具體的實(shí)施方案，并做好各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。請(qǐng)結(jié)合

16、本案例回答以下問(wèn)題：（1）在組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作？（12 分）（2）在對(duì)編制討論題目和設(shè)計(jì)評(píng)分表時(shí)應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？（8 分）培訓(xùn)與開發(fā)0811 綜合2、這次是一次為 SH物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。 課堂上，培訓(xùn)師時(shí)而在長(zhǎng)篇大論的講述，時(shí)而在白板上書寫著，但是講臺(tái)下面卻很混亂。中間下課休息時(shí)，學(xué)員聚集在一起議論，倉(cāng)儲(chǔ)主管小李說(shuō)：“你們覺(jué)得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會(huì)講些實(shí)用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒(méi)聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容 ! ”而貨運(yùn)主管小齊大聲說(shuō)道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的!我是做運(yùn)輸?shù)模?我想知

17、道如何解決運(yùn)輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯(cuò)貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問(wèn)題時(shí)應(yīng)該如何處理，結(jié)果聽了半天， 還沒(méi)有摸到門道! ”“這可不行啊，我們可是花了大價(jià)錢請(qǐng)他來(lái)上課的! 平常，工作這么忙， 能坐到這里聽課多不容易啊! 要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺(tái)了! ”檢驗(yàn)員小楊也急切地插話。倉(cāng)儲(chǔ)主管小李又接著說(shuō)：“我們抱怨也沒(méi)用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經(jīng)理反映一下。 ”貨運(yùn)主管小齊說(shuō)： “對(duì) ! 對(duì) ! 我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒(méi)錯(cuò)，但對(duì)我們沒(méi)有用啊! 這些想法一定要講出來(lái)，一定要講出來(lái)! ”在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中，這種令人失望

18、的事并不少見，只是程度不同而已。請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：(1) 請(qǐng)分析說(shuō)明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生?(8 分)(2) 為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作?(12 分 )0905簡(jiǎn)答2、企業(yè)組織培訓(xùn)評(píng)估時(shí)， 應(yīng)依據(jù)哪些培訓(xùn)成果提出培訓(xùn)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法？（15 分）0911 簡(jiǎn)答2. 簡(jiǎn)述采用訪談法進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)估的具體步驟。（15 分）1005 培訓(xùn)2、 K（中國(guó)）公司深刻第認(rèn)識(shí)到：先進(jìn)的管理只有依靠?jī)?yōu)秀的人才才能實(shí)現(xiàn)，人才培訓(xùn)則是造就優(yōu)秀人才的必要途徑。18 年來(lái)，該公司已經(jīng)累計(jì)培訓(xùn)員工20 萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4 億元。 作為世界最大的餐飲連

19、鎖企業(yè)，該公司不僅給中國(guó)帶來(lái)了異國(guó)風(fēng)味的美味食品， 上萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)， 還提供了一套全新的具有國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)的人員培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一個(gè)新員工踏進(jìn)公司大門的那一刻起，公司就根據(jù)未來(lái)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的需要，為他們量身定制了培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，而且設(shè)計(jì)了多方面、多層次的培訓(xùn)開發(fā)課程。例如，新進(jìn)公司的每個(gè)餐廳服務(wù)員，都會(huì)有一個(gè)平均200 小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”：餐廳管理人員不但要學(xué)習(xí)入門的分區(qū)管理手冊(cè)，還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)，并會(huì)被送往國(guó)外考察進(jìn)修， 接受新觀念以開拓思路；由于餐廳經(jīng)理是直接面對(duì)顧客的最重要管理人員，公司會(huì)安排其參加各種有趣的競(jìng)賽和活動(dòng)，如每年的“餐廳經(jīng)理年會(huì)”、“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”等，使

20、餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會(huì)交流學(xué)習(xí)，同時(shí)也具有昂揚(yáng)積極向上的風(fēng)貌。從最基本的人際關(guān)系管理技巧， 到崗位寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)，該公司設(shè)計(jì)的每項(xiàng)課程都具有很強(qiáng)的針對(duì)性，從而起到事半功倍的作用。餐廳是 K（中國(guó)）公司的基本業(yè)務(wù)單位，因此針對(duì)餐廳管理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是該公司人力資源培訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心競(jìng)爭(zhēng)力的永東車”。1996 年，公司專門建立了對(duì)餐廳管理人員進(jìn)行訓(xùn)練的專業(yè)基地教育發(fā)展中心，每年為來(lái)自全國(guó)各地2000 多名該公司餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。是他們從一個(gè)絲毫不了解餐飲行業(yè)，不了解餐廳管理的外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中的精英，在

21、這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)提供的不同培訓(xùn)課程以及度身訂制的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒(méi)。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：（ 1） K（中國(guó)）公司的員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點(diǎn)？（10 分）（ 2） K（中國(guó)）公司的員工培訓(xùn)制度對(duì)我們有哪些啟示？（8 分）1105 簡(jiǎn)答2、簡(jiǎn)述企業(yè)在進(jìn)行管理技能培訓(xùn)時(shí)，開展決策競(jìng)賽的具體步驟（14 分）1111 簡(jiǎn)答1、簡(jiǎn)述員工培訓(xùn)環(huán)境分析的內(nèi)容。（ 16 分）績(jī)效管理0805綜合2.MBS 是一家美國(guó)知名的電腦公司，去年在人員的績(jī)效管理上，MBS公司取消了以往績(jī)效七級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采用新的四級(jí)（1、2、3、4）評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形的績(jī)效考評(píng)原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工

22、都能得到2 等。MBS 公司將這種新的績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal BusinessCommitments PBC）制度，除了由各級(jí)主管做年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考評(píng)，亦稱之為“360 度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評(píng)為第3 等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（ PBC），你必須更努力工作， 以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。如果得到特別差的4 等時(shí)，你可能被給予“6 個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評(píng)為 4 等的人在公司占極小的比例） 。評(píng)等 2 代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工，得到 1 等的人稱為 水上飛 （ Water Walkers

23、），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。 按照 PBC績(jī)效考評(píng)體系的要求， 年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和具體的KPI 指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動(dòng)，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績(jī)合同。員工在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個(gè)承諾： 承諾必勝（ Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)， 以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志， 并且竭力完成。 市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。 第二個(gè)承諾： 承諾執(zhí)行 （ execute ）.

24、 這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字， 即行動(dòng)、 行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)” ，更重要的是看你“怎么做” ，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（ team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般MBS公司成員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任的各級(jí)主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee OpinionSurvey ），高階主管面談（ExecutiveInterview），門戶開放政策（Open Door Policy ）的反饋，另加一個(gè)評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%的權(quán)重。請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答以下問(wèn)題：（ 1）根據(jù)該公司個(gè)

25、人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個(gè)承諾的考評(píng)體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級(jí)評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1 的第二欄中。（8 分）表 1 MBS 公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評(píng)等效標(biāo)準(zhǔn)表考評(píng)等評(píng)等標(biāo)準(zhǔn)級(jí)PBC 1PBC 2PBC 3PBC 4（2）對(duì)該公司所推行PBC考評(píng)法進(jìn)行剖析，說(shuō)明其優(yōu)點(diǎn)和不足。（ 12 分）0811 簡(jiǎn)答2、 簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序以及績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則。(12 分)0905 綜合2、在 A 公司總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績(jī)效考評(píng)執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是年度考評(píng)結(jié)果排在最后的幾名員工確實(shí)平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評(píng)方

26、案降職或降薪？另一個(gè)是下個(gè)階段考評(píng)方案如何調(diào)整才能更加有效？A 公司成立僅4 年，為了更好地激勵(lì)和評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績(jī)效管理制度。 它不但明確了考評(píng)的程序和方法， 還細(xì)化了“德、 能、勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評(píng)時(shí)只需對(duì)照被考評(píng)人的實(shí)際行動(dòng)，即可得出考評(píng)的最終結(jié)果。但考評(píng)中卻出現(xiàn)了以下問(wèn)題：工作比較出色和積極的員工，考評(píng)成績(jī)卻被排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)的員工卻都排在前面。特別是一些管理人員對(duì)考評(píng)結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問(wèn)題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ)：

27、 “我認(rèn)為本考評(píng)方案需要盡快調(diào)整，考評(píng)指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際。我部總共只有20 人，卻負(fù)責(zé)公司 60 臺(tái)大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無(wú)故障地運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基礎(chǔ)各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)。在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。”財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門的工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計(jì)、核算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作要求萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與創(chuàng)新能力這一指標(biāo)及其評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)。如果我們的工作沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評(píng)時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分？此外，在考評(píng)中沿

28、用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員參加考評(píng)沒(méi)有意見，但讓部門外的其他人打分是否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過(guò)的人考評(píng)我們，能保證公平公正么？”聽了大家的各種意見反饋，王總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答一下問(wèn)題：（1）在績(jī)效管理中主要存在著哪些亟待改進(jìn)的問(wèn)題？（10 分）（2）請(qǐng)針對(duì)該公司績(jī)效管理存在的諸多問(wèn)題，提出具體對(duì)策。（10 分）0911 簡(jiǎn)答3. 在審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些要點(diǎn)？（15 分）1005 簡(jiǎn)答2、簡(jiǎn)要說(shuō)明提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟。（15 分）1011 簡(jiǎn)答2、簡(jiǎn)要說(shuō)明提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序和步驟。（15 分）1105 綜合2、某知名

29、家具公司的產(chǎn)品銷售一直采用代理商模式。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定在保留原有營(yíng)銷方式的同時(shí)，組建一支屬于自己的專職營(yíng)銷隊(duì)伍。去年公司正式組建了銷售部，招聘了20 名推銷員。經(jīng)過(guò)一年多的努力，這些人員給公司帶來(lái)了較好的銷售業(yè)績(jī)， 但是對(duì)這些推銷員的考評(píng)工作卻未走上正軌。人力資源部經(jīng)理經(jīng)過(guò)近一個(gè)月的時(shí)間為推銷員設(shè)計(jì)了一套包含 20 多項(xiàng)指標(biāo)的績(jī)效考核體系。在征詢意見時(shí)，銷售部經(jīng)理認(rèn)為，這套體系所包含的指標(biāo)過(guò)多過(guò)雜，需要進(jìn)行認(rèn)真的推敲與修改。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（ 1）在設(shè)計(jì)推銷員績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，可采用哪些具體方法?（ 4 分）（ 2）在確定推銷員績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一般可包括哪些工作步驟?（

30、 8 分）（ 3）該公司推銷員的績(jī)效指標(biāo)太多，該如何進(jìn)行調(diào)整?（ 4 分）（ 4）雖然需要調(diào)整該公司推銷員的績(jī)效指標(biāo)，但是有些指標(biāo)是必不可少的，請(qǐng)列舉至少四項(xiàng)適用于推銷員的KPI?（ 4 分）1111 簡(jiǎn)答2、作為一種績(jī)效考評(píng)方法，評(píng)價(jià)中心技術(shù)主要采用哪些方法技術(shù)？（12 分）薪酬管理0805簡(jiǎn)答：1.簡(jiǎn)要說(shuō)明可以采用哪些方法對(duì)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析？（12 分）2.簡(jiǎn)要說(shuō)明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（14 分）0811 簡(jiǎn)答3、 簡(jiǎn)述工作崗位分類以及采用點(diǎn)數(shù)法對(duì)生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級(jí)的主要步驟。(16 分)0905 綜合3、 F 公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志

31、同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來(lái)的每月10 多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000 多萬(wàn)元。企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，大家的工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較報(bào)酬。F 公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的書籍來(lái)研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)的原則自然是希望做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡高效率、高薪資時(shí)，卻不把高效率擺在第一個(gè)努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來(lái)激發(fā)員工的工作意愿，以此達(dá)到高效率的目

32、的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對(duì)老員工為公司辛勤工作的回報(bào)，另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。 為此， F 公司聘請(qǐng)一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影， F 公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢(shì)頭沒(méi)有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來(lái)員工持續(xù)的高效率，公

33、司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問(wèn)題的癥結(jié)到底在哪兒呢？請(qǐng)根據(jù)本案例，回答一下問(wèn)題：（ 1）該公司應(yīng)采取哪些措施對(duì)員工的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)？（12 分）（ 2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵(lì)措施？（8 分）0911 綜合2.A 公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進(jìn)一步體現(xiàn)對(duì)內(nèi)公平的原則， 自 2002 年起推行薪資制度改革，開始實(shí)施崗位工資制。其內(nèi)容是 :以市場(chǎng)、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)工作崗位評(píng)價(jià)，確定各崗位的薪點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，每個(gè)月按照所屬單位的經(jīng)濟(jì)效益，折算出各個(gè)崗位的績(jī)效薪點(diǎn)值。該公司所推行的這種崗位加績(jī)效的

34、彈性等級(jí)薪點(diǎn)薪資制度，避免了公司原來(lái)實(shí)行的薪資制度的種種不足。改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時(shí)間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)大，管理機(jī)構(gòu)和管理人員急劇增加時(shí)， 該工資制度的弊端便暴露出來(lái)。員工工資連續(xù)一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有調(diào)整， 獎(jiǎng)金沒(méi)有發(fā)放， 這對(duì)任何一個(gè)有上進(jìn)心的員工來(lái)說(shuō)都是一件十分沮喪的事情，因?yàn)樗磺宄緦?duì)自己工作情況的評(píng)價(jià)如何。漸漸地，越來(lái)越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對(duì)人才流失， 士氣低落，以及公司競(jìng)爭(zhēng)力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問(wèn)題專題會(huì)，雖然大家一致認(rèn)為， 公司的薪資制度改革勢(shì)在必行， 但對(duì) “應(yīng)該如何對(duì)薪資制度進(jìn)行改革？”“改革從

35、何處下手？”“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系？ ”等問(wèn)題爭(zhēng)議很大，沒(méi)有形成一致的意見。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題：（ 1 ）該公司的薪資制度主要存在哪些問(wèn)題？（8 分）（ 2 ）一個(gè)科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵(lì)員工的作用（10 分）1005 綜合3、 HS是一家具有60 多年歷史的大型國(guó)有制造企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000 余人，主要面對(duì)華北和西北市場(chǎng)。由于中國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)在2001 年爆發(fā)性增長(zhǎng)，企業(yè)銷售規(guī)模增長(zhǎng)迅速，在2002 年到2005 年之間，銷售收入從16 億增長(zhǎng)到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績(jī)的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理

36、問(wèn)題，其中最突出的就是薪酬問(wèn)題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，（ 1）職能部門采用的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占 80，績(jī)效工資占 20左右；（ 2）技術(shù)部門實(shí)行的是組合工資制， 它由基本工資、崗位工資和項(xiàng)目獎(jiǎng)金三部分組成；（3）車間工人采用的是計(jì)件工資加獎(jiǎng)金的工資制度。隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工越來(lái)越多，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)銷售人員一級(jí)一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來(lái)越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問(wèn)題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過(guò)構(gòu)建技能和能力工資體系， 調(diào)

37、動(dòng)員工提升個(gè)人能力素質(zhì)的主動(dòng)性， 從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立。請(qǐng)結(jié)合本案例，說(shuō)明企業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？（20 分）1105 簡(jiǎn)答3、簡(jiǎn)述工資集體協(xié)商的主要內(nèi)容（ 16 分）1105 綜合3、某大型國(guó)有企業(yè)實(shí)行員工收入與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益“四掛鉤”的工資獎(jiǎng)金分配制度。其具體內(nèi)容如下：一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細(xì)分出10 12 個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。 為了推進(jìn)技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)公平競(jìng)爭(zhēng)的前提下，該企業(yè)對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每 3 年一聘。 科研人員實(shí)行職稱工資制，管理人員

38、實(shí)行職務(wù)工資制，工人實(shí)行崗位技能工資制?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2 倍，是生產(chǎn)崗位的4 倍。二是以崗位性質(zhì)、任務(wù)完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的可達(dá)到10 萬(wàn)元?？傮w上看，獎(jiǎng)金是崗位工資的1 3 倍。這種加大獎(jiǎng)金分配力度的做法，進(jìn)一步拉開工資分配的差距。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（ 1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎(jiǎng)金分配制度有哪些優(yōu)點(diǎn)?（ 12 分）（ 2）您對(duì)完善該企業(yè)的工資獎(jiǎng)金分配制度還有哪些更好的建議?（ 8 分）1111 綜合3、某國(guó)際機(jī)場(chǎng)股份有限公司設(shè)有10 個(gè)職能部門和12 分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)有

39、215 多種工作崗位。為了推進(jìn)全新的薪酬管理制度，該公司委托NHP人力資源專業(yè)咨詢管理公司在全面深入的崗位調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)工作崗位進(jìn)行了再設(shè)計(jì)，重新調(diào)整了勞動(dòng)分工與協(xié)作的關(guān)系， 使組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置更加科學(xué)合理，之后又對(duì)調(diào)整后的崗位進(jìn)行了系統(tǒng)的工作分析、評(píng)價(jià)與分類分級(jí)。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問(wèn)題：（ 1）具體說(shuō)明工作崗位橫向分類的具體步驟。（6 分）（ 2）工作崗位縱向分級(jí)的步驟和管理性崗位縱向分級(jí)的方法（12 分勞動(dòng)關(guān)系管理0811 綜合3、 2001 年 8 月 1 日，張先生與某工程設(shè)計(jì)院簽訂4 年期勞動(dòng)合同，合同期限到2005年 7 月 30 日止，工作崗位為行政助理。 2003 年

40、2 月變更勞動(dòng)合同，張某任該院人力資源部人事主管。 2003 年 2 月某工程設(shè)計(jì)院開始實(shí)施由員工大會(huì)通過(guò)的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，該制度規(guī)定設(shè)置設(shè)計(jì)提成獎(jiǎng)、管理獎(jiǎng)、出勤獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)、工程獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，其中設(shè)計(jì)部門獎(jiǎng)金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以15%，基本定額為每名設(shè)計(jì)人員10 萬(wàn)元 ; 管理部門獎(jiǎng)金以設(shè)計(jì)人員年平均獎(jiǎng)金的70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為 0.8.2004 年 10 月 15 日張某認(rèn)為某工程設(shè)計(jì)院未按照技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定，足額支付其 2003 年及 2004 年 1 月至 9 月應(yīng)得獎(jiǎng)金， 在與部門領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)商無(wú)果的情況下，向當(dāng)?shù)貏趧?dòng)爭(zhēng)議仲

41、裁機(jī)構(gòu)提出申訴，請(qǐng)求某工程設(shè)計(jì)院按照辦法的規(guī)定補(bǔ)發(fā)其應(yīng)得獎(jiǎng)金67180元及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 16800 元。本案的具體的事實(shí)與理由如下：首先，張先生提供的工資表表明：2003 年 5 月和 10 月兩次累計(jì)預(yù)支張某獎(jiǎng)金2.6 萬(wàn)元， 2004 年 5 月和 9 月份兩次支付 2003 年及 2004 年 1 月至 9 月獎(jiǎng)金共計(jì) 2.9萬(wàn)元，這與制度規(guī)定應(yīng)予支付的數(shù)額相去甚遠(yuǎn)。其次，張先生提供的依據(jù)是： 某工程設(shè)計(jì)院2003 年全年完成合同額2150 萬(wàn)元， 2004年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為 2400 萬(wàn)元 ;2003 年工程成本為 58萬(wàn)元， 2004 年工程成本為48 萬(wàn)元。而某工程設(shè)計(jì)院認(rèn)為張某的主張缺乏

42、依據(jù)，以DD會(huì)計(jì)師事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計(jì)院全面會(huì)計(jì)審計(jì)報(bào)告為依據(jù)對(duì)張某的主張?zhí)岢霎愖h。2003 年實(shí)際完成合同額 2000 萬(wàn)元，工程成本為 62 萬(wàn)元 ;2004 年數(shù)據(jù)僅為計(jì)劃數(shù)據(jù)，實(shí)際發(fā)生情況與計(jì)劃存在差距。再次，張先生主張 2003 年全院設(shè)計(jì)人員為22 人， 2004 年全院設(shè)計(jì)人員為36 人。而某工程設(shè)計(jì)院提供了該院人員情況表，證明該院2003 年與 2004 年設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)輔助人員分別為 25 人和 40 人。最后，張某在申訴書中主張的數(shù)據(jù)均為其個(gè)人通過(guò)其職務(wù)工作所獲得。請(qǐng)根據(jù)本案情況指出勞動(dòng)爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，并提出裁決意見及其理由。(22 分)0905簡(jiǎn)答3、企業(yè)勞動(dòng)安全衛(wèi)生技術(shù)環(huán)境

43、的營(yíng)造主要包含哪些內(nèi)容？（15 分）0911 綜合3.2008 年張某于旅游職業(yè)高中畢業(yè)，同年8 月 1 日被 K 賓館錄用為客房服務(wù)員，雙方簽訂了三年期的勞動(dòng)合同，張某在兩個(gè)月的工作期間，遲到5 次， 3 次與顧客爭(zhēng)吵，并且不服從領(lǐng)班和值班經(jīng)理的批評(píng)教育。10 月 8 日， K 賓館書面通知調(diào)動(dòng)張某到洗衣房工作，若對(duì)方不同意， 限其三個(gè)月內(nèi)另謀出路，在此期間，工資只按當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。張某接到通知后不同意工作調(diào)動(dòng)，也表示找不到其他工作；同時(shí)， 張某仍存在遲到和與顧客吵架現(xiàn)象，三個(gè)月后即2009 年1月9日， K 賓館以 “試用期嚴(yán)重違反勞動(dòng)紀(jì)律，不服從工作安排 ”為由，解除了與張某的勞工

44、合同。張某隨即申訴到勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)，要求維持原勞動(dòng)關(guān)系。請(qǐng)根據(jù)本案例做出全面評(píng)析，并對(duì)該企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理提出建議。（18分）請(qǐng)根據(jù)本案例做出全面評(píng)析，并對(duì)該企業(yè)應(yīng)如何加強(qiáng)勞動(dòng)合同管理提出建議。（18分）1005 簡(jiǎn)答3、簡(jiǎn)要說(shuō)明職業(yè)安全衛(wèi)生預(yù)算的編制審核程序：（14 分）1111 簡(jiǎn)答3、簡(jiǎn)述企業(yè)如何幾級(jí)營(yíng)造勞動(dòng)安全衛(wèi)生環(huán)境。（14 分人與人之間的距離雖然摸不著，看不見，但的的確確是一桿實(shí)實(shí)在在的秤。真與假，善與惡，美與丑，盡在秤桿上可以看出；人心的大小，胸懷的寬窄，撥一撥秤砣全然知曉。人與人之間的距離，不可太近。與人太近了，常?？慈瞬磺?。一個(gè)人既有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)，所謂人無(wú)完人，金無(wú)赤足是也。初識(shí)時(shí)，走得太近就