鋼筋水泥項(xiàng)目管理

1、鋼筋水泥項(xiàng)目管理 在建造工地鋼筋混凝土和隆隆的機(jī)器聲背后，IT的身影開頭不斷閃現(xiàn)。在內(nèi)蒙古大唐托克托電廠項(xiàng)目現(xiàn)場，天津電力建設(shè)公司總部派來的180人，人手一部筆記本電腦，就連天津電建的分包商的管理者和技術(shù)人員也幾乎人手一部筆記本電腦，這種景象在我國大大小小的建造工地極為少見。 兩大法寶多年來，我國建造企業(yè)的管理十分薄弱，業(yè)主方往往只要求工程的進(jìn)度和質(zhì)量，并不太關(guān)懷承建商用什么手段保證工程的進(jìn)度和質(zhì)量。承建商也大多沿襲落后的手工管理方式，對施工過程的控制力度較弱。因?yàn)榻ㄔ祉?xiàng)目的參加方諸多，但由于手段落后，需要順暢交流、分享數(shù)據(jù)的各方卻經(jīng)常成為它方的交流障礙，不得已各方只好頻繁地在工地現(xiàn)場召開現(xiàn)場

2、會(huì)。此外，承建商自身的人員工作效率也比較低，例如焊工不知道在何時(shí)還有電焊活兒，只好兩三年只泡在一個(gè)項(xiàng)目上。在2022年之前，天津電建也是這樣運(yùn)作的。從2022年開頭，天津電力建設(shè)公司，這個(gè)1964年成立、始終與鋼筋水泥、發(fā)電機(jī)、鍋爐打交道的老牌電力建設(shè)公司開頭與IT融合，體驗(yàn)著信息化帶來的全新感觸：在它承建的20多個(gè)工程現(xiàn)場的不同位置安裝有攝像頭，通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)時(shí)將施工現(xiàn)場狀況傳輸?shù)娇偛?，總部管理者足不出戶便能察看現(xiàn)場狀況；在總部，管理者的筆記本電腦上安裝有攝像頭，他們隨時(shí)能與現(xiàn)場管理人員召開視頻會(huì)議；員工的手機(jī)可隨時(shí)收到總部發(fā)布的重要信息提醒。 天津電建是全國60多家電力建設(shè)公司的一員，主要承建

3、發(fā)電廠、變電站等國家電力工程項(xiàng)目，具有國家電力工程施工總承包一級(jí)、房屋建造工程施工總承包二級(jí)、高聳構(gòu)筑物工程專業(yè)承包一級(jí)等資質(zhì)。到2022年底為止，它共裝機(jī)113臺(tái)、裝爐137臺(tái)，居同行業(yè)前茅。2022年，天津電建的施工總產(chǎn)值達(dá)9.1312億元。 從上世紀(jì)末開頭，和國內(nèi)眾多國有建造企業(yè)一樣，為了謀求生存和進(jìn)展，尤其在我國電力行業(yè)主輔分別、國家庇護(hù)漸漸削減后，天津電建開頭樂觀拓展省外電力建設(shè)市場，憑實(shí)力贏取了不少省外項(xiàng)目。隨著在建項(xiàng)目數(shù)量的增多，天津電力建設(shè)公司總經(jīng)理陳茂生曾一度成為“空中飛人”：他全年大部分時(shí)光都奔波于珠三角、長三角、京津唐和環(huán)渤海區(qū)域、西部等跨度巨大的4大工程建設(shè)區(qū)域，去現(xiàn)場

4、查看和解決工程上全部的問題?！疤焯欤瑓f(xié)調(diào)會(huì)開個(gè)不停，頻繁下工地使他曬得很黑?！弊笾艺f。奔波之苦還在第二，重要的是在2022年前，因?yàn)槭苤朴谑止ぷ鳂I(yè)方式，信息與人員無法分享、工程進(jìn)度控制力度不夠，天津電建能夠支持的項(xiàng)目數(shù)量一直難以突破瓶頸，施工產(chǎn)值在5億元上下徘徊了好幾年。如今，陳的工作方式與過去相比，可以稱得上愜意坐在辦公桌的電腦前，全部在建項(xiàng)目信息盡收眼底，包括工程進(jìn)度、設(shè)備情況、成本數(shù)據(jù)，還能實(shí)時(shí)看到工程現(xiàn)場影像和各項(xiàng)目部提出的待解決問題。無怪乎陳茂生感嘆道：“過去，我們3800人最多只能干兩個(gè)工程，我還覺得特殊累；現(xiàn)在，2300人卻能干20多個(gè)項(xiàng)目，反而覺得挺輕巧?！边@一切變化源于天津電

5、建的兩大“法寶”：一是它1998年引入的P3軟件（PrimaveraProjectPlanner的簡寫）。這是美國Primavera公司于1983年編制的一套關(guān)于工程進(jìn)度規(guī)劃管理的軟件，它能協(xié)助項(xiàng)目組編制進(jìn)度規(guī)劃、優(yōu)化進(jìn)度規(guī)劃及舉行進(jìn)度跟蹤反饋、分析、控制。如今，世界上大部分大型工程都在使用P3；我國絕大部分大型工程也都在使用P3，譬如三峽、小浪底、二灘等大型水利水電工程。天津電建的另一大“法寶”則是2000年開頭自行開辟的e-MIS系統(tǒng)。它相當(dāng)于一個(gè)統(tǒng)一的辦公正臺(tái)，不僅涵蓋了OA系統(tǒng)的作用，與P3軟件集成后，它還能在工程項(xiàng)目管理上，實(shí)現(xiàn)控制項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、平安、成本和管理現(xiàn)場、合同的需要。這

6、兩大系統(tǒng)如同縱橫兩條中樞神經(jīng)，將天津電建的總部與項(xiàng)目組、合作伙伴及項(xiàng)目組之間連為高效的一體。信息化甜頭目前，國內(nèi)建造行業(yè)使用管理信息系統(tǒng)和P3的企業(yè)相當(dāng)有限，不管是業(yè)主還是承建商的IT應(yīng)用都停歇在容易的辦公自動(dòng)化上，P3也只應(yīng)用在國家大型工程建造中。同業(yè)的“按兵不動(dòng)”使得天津電建從信息化中嘗到了意想不到的“甜頭”?！靶畔⒒o我們帶來了直接的信息效益、人才效益、成本效益、競爭效益?！标惷f。IT帶給天津電建最直接的效益是信息效益和人才效益。通過e-MIS系統(tǒng)，天津電建不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)各崗位的信息分享，還在項(xiàng)目參加方之間實(shí)現(xiàn)了信息分享。在托克托電廠項(xiàng)目現(xiàn)場，業(yè)主、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、施工方、提供方等

7、各方參加人員達(dá)2000人之多。如今，向每個(gè)崗位發(fā)布指令、協(xié)調(diào)各方運(yùn)作等大部分工作都在天津電建的IT系統(tǒng)中完成。分享人員是天津電建人員削減而在建項(xiàng)目增多的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在，天津電建的技術(shù)人員、技術(shù)工人都是同時(shí)兼顧幾個(gè)項(xiàng)目，一個(gè)人干過去幾個(gè)人的活兒。比如寫施工方案，過去需要技術(shù)專家手工翻閱大量資料后才干完成。如今，天津電建一個(gè)平凡的技術(shù)員在公司內(nèi)網(wǎng)上可以隨時(shí)調(diào)閱眾多專家的方案，按照預(yù)先設(shè)置好的模板，他就能迅速寫出施工方案。專家也不再只是支持一個(gè)項(xiàng)目，而是可以同時(shí)支持五六個(gè)項(xiàng)目?！八麄児ぷ鲝?qiáng)度并沒有增強(qiáng)，但效率卻大大提高了?！边@只是天津電建提高信息效益、人才效益的一小部分。e-MIS系統(tǒng)涉及了300個(gè)

8、不同專業(yè)的人員和學(xué)問，如人事專業(yè)、規(guī)劃經(jīng)營專業(yè)、平安專業(yè)、質(zhì)量專業(yè)、財(cái)務(wù)專業(yè)、計(jì)算機(jī)專業(yè)等，各業(yè)務(wù)間互相結(jié)合，在隸屬特定項(xiàng)目管理組的同時(shí)，又交錯(cuò)支持天津電建的全部在建項(xiàng)目。轉(zhuǎn)型利器目前，已經(jīng)與IT融合一體的天津電建開頭著手利用IT逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為工程項(xiàng)目管理專業(yè)公司，以應(yīng)對加入WTO后，同國際建造市場接軌的趨勢。長期以來，國內(nèi)的設(shè)計(jì)建造服務(wù)市場分為業(yè)主、設(shè)計(jì)、承建、監(jiān)理等四方，而在國際建造市場，通常惟獨(dú)業(yè)主、項(xiàng)目管理公司、承建公司三方。兩廂比較，中國最缺乏的是項(xiàng)目管理公司。在國外，建造項(xiàng)目管理顧問公司從動(dòng)工前的可行性調(diào)研到交鑰匙后的項(xiàng)目后評(píng)估，在囫圇過程中充當(dāng)著相當(dāng)重要的角色。詳細(xì)而言，其

9、主要職責(zé)是，為業(yè)主舉行項(xiàng)目計(jì)劃、資金管理、組織各項(xiàng)招投標(biāo)、舉行施工管理、進(jìn)度控制，終于完成業(yè)主的項(xiàng)目目標(biāo)，交付其使用，也就是人們通常所說的“交鑰匙工程”。2022年，我國加入WTO，當(dāng)初允諾開放設(shè)計(jì)建造服務(wù)市場的過渡期是35年。如今對國內(nèi)建造相關(guān)企業(yè)而言，可謂“大限”將近。2022年，國家建設(shè)部為了盡快提升項(xiàng)目管理這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，特地下發(fā)了相關(guān)指導(dǎo)性看法，建議建造設(shè)計(jì)院盡快向工程總包商（EngineeringProcurementContract，epc）轉(zhuǎn)型，監(jiān)理公司向項(xiàng)目管理專業(yè)公司轉(zhuǎn)型。盡管如此，國內(nèi)現(xiàn)在照舊缺乏專業(yè)的項(xiàng)目管理公司。當(dāng)時(shí)為了服務(wù)于外資工程項(xiàng)目而成立的廣州宏達(dá)工程顧問公司已經(jīng)

10、成立了12年，如今，它在廣東省內(nèi)的同行仍屈指可數(shù)。其實(shí)，在托克托電廠項(xiàng)目上，天津電建已經(jīng)擔(dān)當(dāng)了部分專業(yè)項(xiàng)目管理公司的職能。讓他們能夠小試身手的正是他們的IT系統(tǒng)。項(xiàng)目初期，已經(jīng)習(xí)慣采用IT管理項(xiàng)目的天津電建“忍不住”想把幾十家分包商和數(shù)十家提供商都“拉”到這個(gè)平臺(tái)上來。最初工程各方并不適應(yīng)這個(gè)“新玩意”，但在漸漸見到管理成效后，它們開頭采納了。天津電建的項(xiàng)目管理系統(tǒng)將參加現(xiàn)場建設(shè)的2000多名人員管得井井有條，并大大提高了工程的整體管控能力，在縮短工期上，發(fā)揮了顯然的作用。據(jù)悉，托電4#機(jī)組的建設(shè)僅用了28.5個(gè)月完成，比合同工期提前了8.5個(gè)月。對這個(gè)結(jié)果，大唐電力集團(tuán)作為托電工程的業(yè)主十分滿足，他們認(rèn)為天津電建主動(dòng)幫助業(yè)主做了許多工作，很好地管控了整體項(xiàng)目的發(fā)展。在向項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)型過程中，IT也是天津電建最初想借用的力氣。最近，它成立了負(fù)責(zé)e-M