標(biāo)桿管理實操訓(xùn)練

1、標(biāo)桿管理實操標(biāo)桿管理實操 以下是從準(zhǔn)備到實施的標(biāo)桿管理“四步曲”，它覆蓋了標(biāo)桿管理的關(guān)鍵步驟。標(biāo)桿準(zhǔn)備標(biāo)桿準(zhǔn)備標(biāo)桿規(guī)劃標(biāo)桿規(guī)劃標(biāo)桿比較標(biāo)桿比較標(biāo)桿實施標(biāo)桿實施 明確標(biāo)桿管明確標(biāo)桿管理目標(biāo)理目標(biāo)組建標(biāo)桿小組組建標(biāo)桿小組 形成標(biāo)桿管理形成標(biāo)桿管理計劃計劃. .確定標(biāo)桿管理確定標(biāo)桿管理的范圍的范圍. .確定內(nèi)外部標(biāo)確定內(nèi)外部標(biāo)桿桿. .確定標(biāo)桿資訊確定標(biāo)桿資訊源源. .資訊的收集資訊的收集. .確定標(biāo)桿管確定標(biāo)桿管理指標(biāo)理指標(biāo). .確定績效差確定績效差距距. .績效差距績效差距成因分析成因分析. .擬定未來的擬定未來的最佳實踐最佳實踐. .構(gòu)建構(gòu)建體系體系. .制定并實施制定并實施改革計劃改革計劃.

2、 .評估與重新評估與重新校標(biāo)校標(biāo)實操步驟一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo)實操步驟一：明確標(biāo)桿管理目標(biāo)n標(biāo)桿管理并不象其字面一樣看起來那么簡單，也不象一些咨詢公司描述的那樣速效，標(biāo)桿管理意味著變革并最終指向變革，而變革常要求代價并面臨阻力，所以一開始明確其目標(biāo)，是將代價和阻力降低到可實施范圍的唯一之策。明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)需要經(jīng)過二重決策：明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)需要經(jīng)過二重決策： 1 1、是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理？、是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理？ 并非所有的情況都需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導(dǎo)入標(biāo)桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在5個方面：n績效劣勢績效劣勢 企業(yè)出現(xiàn)長期的績效差距，也

3、不明白這種差距的根 源在哪里 n戰(zhàn)略劣勢戰(zhàn)略劣勢 企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略效果不佳，需要尋求最佳戰(zhàn)略 n目標(biāo)劣勢目標(biāo)劣勢企業(yè)設(shè)定目標(biāo)的方式缺少科學(xué)性，信心普感不足 n成長劣勢成長劣勢企業(yè)不知道下一步該怎么做，新的成長機(jī)會在哪里 n改進(jìn)劣勢改進(jìn)劣勢企業(yè)不確知自己的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，不知道各職能和 流程的投入產(chǎn)出效率情況2、是否需要現(xiàn)在就導(dǎo)入標(biāo)桿管理 導(dǎo)入的時機(jī)常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內(nèi)部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認(rèn)識并具備導(dǎo)入標(biāo)桿管理的堅定決心，標(biāo)桿管理才能提上日程，否則宜于從緩。 取得共識的基本流程如下基本流程如下：n明了持續(xù)性競爭劣勢 n訪談企業(yè)負(fù)責(zé)人與高階主管，以確認(rèn)企業(yè)目前的改善需求與期望 n

4、溝通標(biāo)桿管理之觀念、作法與應(yīng)有的認(rèn)識 n了解高階主管對進(jìn)行標(biāo)桿管理的意愿實操步驟二：組建標(biāo)桿小組實操步驟二：組建標(biāo)桿小組 由于導(dǎo)入標(biāo)桿管理是一個持續(xù)性的過程，同時也是一個涉及到企業(yè)變革的過程，所以組建一個強有力的標(biāo)桿小組以切實負(fù)責(zé)而后所有的從準(zhǔn)備到實施具體事宜是必須的。為便于開展，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 1 1、成立標(biāo)桿小組、成立標(biāo)桿小組 標(biāo)桿小組實際上是一個無邊界團(tuán)隊。 (1) 小組人數(shù)以五至十人為佳，由高階領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 (2) 小組的構(gòu)成宜跨職能，應(yīng)包括來自不同職能部門的代表，如：研發(fā)部門、制造部門、財務(wù)部門、管理部門、市場營銷部門和服務(wù)部門等。 (3) 小組成員應(yīng)包括實際操作的人，只有

5、這些人才最了解什么奏效和什么無效。如果他們?nèi)鄙賲⑴c，任何主動措施都不會成功；反之如果重視他們，實施就有保證。 (4) 考慮創(chuàng)意的潛力，如果團(tuán)隊成員恰好缺乏進(jìn)行標(biāo)桿管理的那一領(lǐng)域的經(jīng)驗，則新的問題、思想和方法更可能出現(xiàn)。 2 2、管理標(biāo)桿小組、管理標(biāo)桿小組 在整個工作期間應(yīng)當(dāng)引進(jìn)團(tuán)隊管理工具以確保小組成員各有明確的角色以及責(zé)任，處理作業(yè)中產(chǎn)生的問題，提升集體績效?；镜墓芾矸绞接腥N：團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略團(tuán)隊的愿景團(tuán)隊的愿景 團(tuán)隊管理策略團(tuán)隊管理策略團(tuán)隊塑造團(tuán)隊塑造團(tuán)隊結(jié)構(gòu)設(shè)計與成員選擇團(tuán)隊結(jié)構(gòu)設(shè)計與成員選擇 團(tuán)隊規(guī)范團(tuán)隊規(guī)范 團(tuán)隊的績效管理團(tuán)隊的績效管理 團(tuán)隊文化團(tuán)隊文化團(tuán)隊提升團(tuán)隊提升團(tuán)隊的沖突

6、管理團(tuán)隊的沖突管理 團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與成長團(tuán)隊的學(xué)習(xí)與成長 團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力提升團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力提升實操步驟三：形成標(biāo)桿管理計劃實操步驟三：形成標(biāo)桿管理計劃n 一個通盤的工作計劃殆不可少，確認(rèn)標(biāo)桿的使用者以及他們的需求、界定標(biāo)桿的明確主題、確認(rèn)并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領(lǐng)性安排。 一個完整的標(biāo)桿管理計劃應(yīng)包括下列內(nèi)容：1 1、目的、目的 背景背景 問題問題 項目目標(biāo)項目目標(biāo) 范圍范圍 小組規(guī)章小組規(guī)章2 2、項目計劃書、項目計劃書工作項目工作項目 資源資源 產(chǎn)出產(chǎn)出 責(zé)任責(zé)任 進(jìn)度計劃進(jìn)度計劃 擬定執(zhí)行預(yù)算擬定執(zhí)行預(yù)算3 3、項目管理、項目管理 報告體系報告體系 項目

7、檢討項目檢討 進(jìn)度報告進(jìn)度報告4 4、變革管理、變革管理利害關(guān)系人及其權(quán)益利害關(guān)系人及其權(quán)益 溝通計劃溝通計劃 評估計劃評估計劃 調(diào)停計劃調(diào)停計劃實操步驟四：確定標(biāo)桿管理的范圍實操步驟四：確定標(biāo)桿管理的范圍n 上文曾經(jīng)談過標(biāo)桿管理運用范圍是十分廣泛的（了解市場和消費者；設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)；推銷產(chǎn)品和服務(wù)；提供產(chǎn)品和服務(wù)；向客戶提供服務(wù)；確立公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；開發(fā)和管理人力資源；管理各種信息；管理財務(wù)資源；管理物質(zhì)資源等等），但是企業(yè)并沒有必要在所有的經(jīng)管領(lǐng)域都運用標(biāo)桿管理，企業(yè)必須識別目前標(biāo)桿。 1、戰(zhàn)略標(biāo)桿 如果是選擇戰(zhàn)略標(biāo)桿，常常著眼于解決：1、我們是誰？顧客誰是企業(yè)的主要顧客？產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)的

8、主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？市場企業(yè)主要在哪一個地區(qū)或行業(yè)展開競爭？技術(shù)企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)是什么？2、我們?nèi)绾慰创约?？目?biāo)的態(tài)度對企業(yè)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注？哲學(xué)企業(yè)的基本信仰，價值觀念和愿望是什么？3、我們?nèi)绾螌Υ齽e人？對客戶的價值定位利益清楚、獨特、顯而易見在競爭者的價值方案影響下仍然可行是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單對競爭者的優(yōu)勢顧客能感到我們與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同這種不同直接來自與我們與競爭者的“能力差別”競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別利益協(xié)調(diào)的有效性是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益相關(guān)團(tuán)體的利益激勵程度對激勵企業(yè)

9、員工的重視程度何時我們應(yīng)該變化？改變的時機(jī)決定何時進(jìn)入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎(chǔ)、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎(chǔ)上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措2、運營標(biāo)桿n 如果是選擇運營標(biāo)桿，常常著眼于解決： 2.1 職能與流程標(biāo)桿職能與流程標(biāo)桿n 職能與流程標(biāo)桿是以價值鏈為基礎(chǔ)的。 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（一般管理、會計、財務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃）人力資源管理人力資源管理（聘用、培訓(xùn)和發(fā)展）技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、產(chǎn)品和流程改進(jìn)）采購采購（原料、機(jī)器、供應(yīng)品購買）支持支持功能功能進(jìn)料中的后勤進(jìn)料中的后勤：原料處理和庫存生產(chǎn)：生產(chǎn)：機(jī)器加工組裝測試

10、發(fā)貨的后勤：發(fā)貨的后勤：庫存產(chǎn)品分送牌營銷：營銷：廣告促銷定價客戶關(guān)系服務(wù)：服務(wù)：安裝修理配件基本功能基本功能戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 2.2 無形資源標(biāo)桿無形資源標(biāo)桿n 無形資源標(biāo)桿在很多情況下常常是更為有用的，當(dāng)然也更難。信息、信息、經(jīng)驗經(jīng)驗軟流程軟流程精神上精神上職業(yè)技能職業(yè)技能非商業(yè)實體非商業(yè)實體商業(yè)實體商業(yè)實體公司信譽公司信譽產(chǎn)品信譽產(chǎn)品信譽報告、報告、手冊、手冊、數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫技術(shù)技術(shù)管理方面管理方面日常運營日常運營方面方面公司文化公司文化公司士氣公司士氣零售技能零售技能交易技能交易技能等等與政府與政府與行業(yè)組織與行業(yè)組織與媒體與媒體與供應(yīng)商、與供應(yīng)商、銷售商銷售商與客戶與客戶知名度知名度社

11、會影響社會影響產(chǎn)品信產(chǎn)品信譽譽服務(wù)信服務(wù)信譽譽實操步驟五：確定內(nèi)外部標(biāo)桿實操步驟五：確定內(nèi)外部標(biāo)桿n 內(nèi)外部標(biāo)桿指的是作為標(biāo)桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標(biāo)桿單位可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)，也可以是外部的，下文以外部標(biāo)桿展開。 一般而言，外部標(biāo)桿應(yīng)具備兩大特征：首先應(yīng)具有卓越的績效，應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)；其次應(yīng)與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。n1 1、外部標(biāo)桿的選擇程序、外部標(biāo)桿的選擇程序 n外部標(biāo)桿選擇的科學(xué)性與否將直接關(guān)系到后面的標(biāo)桿比較的結(jié)果，所以必須審慎從事。 1.11.1行業(yè)實力判斷行業(yè)實力判斷n第一步必須從公

12、認(rèn)的實力企業(yè)中尋找外部標(biāo)桿，下面是某電信公司的案例，他們選擇外部標(biāo)桿首先是從分析2000年Fortune雜志全球前20家電信企業(yè)排名(按銷售額)入手的。公司排名公司排名Fortune500排名排名Fortune電信業(yè)排名電信業(yè)排名NTT15AT&T312VerizonCom323SBCCom494WorldCOM905DT946France1277Telecom1288Alcatel1469Olivetti15610公司名稱公司名稱Fortune500排名排名ortune電信業(yè)排名電信業(yè)排名Telefonica16811Bellsouth17012Sprint19013Vodafone

13、chinaTelecom2122281415KDDI23216Qwestcom29717ChinaMobile33618BCE33919JapanTelecom39120n1.21.2內(nèi)部承認(rèn)判斷內(nèi)部承認(rèn)判斷 n第二步應(yīng)該考慮企業(yè)內(nèi)部對這些實力企業(yè)的認(rèn)同程度，下面是某電信公司的案例，他們就管理層的認(rèn)同程度從二十選九。Verizon提及提及次排名次排名第第提及提及次排名次排名第第Sprint提及提及次次排名第排名第elefonica提及次，提及次，排名第排名第CableWireless提及次提及次&T提及次提及次排名第排名第提及次提及次排名第排名第提及提及次，排名次，排名第第Vodafo

14、ne提及次提及次排名第排名第123514351213提及次數(shù)提及次數(shù)（高層認(rèn)可程度）（高層認(rèn)可程度）行業(yè)排名行業(yè)排名（2000年電信行業(yè)全球銷售額排名）年電信行業(yè)全球銷售額排名）n1.31.3學(xué)習(xí)意義判斷學(xué)習(xí)意義判斷 n第三步應(yīng)該考慮學(xué)習(xí)借鑒意義的大小，下面是某電信公司的案例，他們就學(xué)習(xí)意義從九中選四。地域范圍地域范圍高高低低國際收入占總收入比例國際收入占總收入比例窄窄寬寬業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)范圍Cable&WirelessVodafoneNTTDoCoMoTelefonicaBTDTAT&TVERJZONSBCn2 2、選擇外部標(biāo)桿的注意事項、選擇外部標(biāo)桿的注意事項 n在選擇外部標(biāo)桿

15、的過程中，應(yīng)該注意下列問題：群策群力標(biāo)桿小組應(yīng)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法式的群體討論以尋求以下問題的答案：“哪一個公司需要真正做好這一流程？為什么？”并收集盡可能多的答案規(guī)模不是問題外部標(biāo)桿的規(guī)模不一定要同自己的公司相似（盡管在考慮一個公司的做法在另一個公司是否適用時要考慮這一點），只要標(biāo)桿比較方面是一流做法泛行業(yè)在尋找外部標(biāo)桿方面，可將視野拓寬到你的公司和你的行業(yè)之外，視野離開你的公司和行業(yè)越遠(yuǎn)，就越有可能取得突破性的進(jìn)展實操步驟六：確定標(biāo)桿資訊源實操步驟六：確定標(biāo)桿資訊源n 選定產(chǎn)業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定標(biāo)桿管理的資訊來源，這些來源包括標(biāo)桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文

16、獻(xiàn)、產(chǎn)業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。 然而盡管臨時性的資訊收集是標(biāo)桿管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的標(biāo)桿管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。n 競爭情報系統(tǒng)的信息來源有三個層面：n1、人際層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部、顧客、消費者、直屬上級、批發(fā)商、推銷員、政府機(jī)關(guān)工作人員、同事、競爭對手的工作人員、干部、海外同業(yè)界調(diào)查員、其他上級、公司外董事、部下、銷售代理店店員、公司內(nèi)部圖書資料員、有學(xué)識的經(jīng)驗者、其他、法律顧問咨詢?nèi)藛T、同學(xué)、朋友、其他2、資料層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部來自企業(yè)內(nèi)部、同業(yè)界新聞、同業(yè)界志、企業(yè)內(nèi)部傳閱的文化備忘錄、一般新聞雜志、文件、數(shù)據(jù)檔案資料、科學(xué)技

17、術(shù)雜志、來自分支機(jī)構(gòu)的報告書、未發(fā)表的論文和研究資料、企業(yè)內(nèi)部科學(xué)研究報告書、競爭對手的科學(xué)研究開發(fā)報告書、企業(yè)內(nèi)部報刊和書信、專業(yè)書籍和參考書、其他、學(xué)術(shù)書籍、論文摘要、政府刊物、科教書和手冊、駐外人員和國外協(xié)作廠商的函件和報告、來自服務(wù)公司的報告、科學(xué)研究論文、數(shù)據(jù)信息中心、其他n3、活動層面資訊源來自企業(yè)外部來自企業(yè)外部來自企業(yè)內(nèi)部來自企業(yè)內(nèi)部、海外企業(yè)考察、企業(yè)內(nèi)部定期例會、現(xiàn)場考察、內(nèi)部不定期會議、不定期碰頭會和討論會、內(nèi)部學(xué)術(shù)報告會、定期例會、本公司產(chǎn)品展覽會、商業(yè)貿(mào)易展覽會、本公司的設(shè)施訪問和觀察、同業(yè)介的會議、講演會和討論會、其他、會議，座談會、公司內(nèi)部勞資談判、電視、廣播、本

18、公司制作的影片、幻燈片和錄音磁帶、電影片、幻燈片和錄音磁帶、其他、勞資談判或協(xié)商實操步驟七：資訊的收整實操步驟七：資訊的收整n 標(biāo)桿小組依據(jù)既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標(biāo)桿學(xué)習(xí)資訊，從而為后續(xù)的標(biāo)桿比較創(chuàng)造數(shù)據(jù)性基礎(chǔ)。 資訊的收整主要是從內(nèi)部（了解本公司業(yè)務(wù)實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進(jìn)行的。n1 1、資訊收整的顧客導(dǎo)向、資訊收整的顧客導(dǎo)向 只有關(guān)注客戶，關(guān)注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，標(biāo)桿管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進(jìn)行標(biāo)桿管理時提出正確恰當(dāng)?shù)膯栴}。n

19、2 2、了解本公司業(yè)務(wù)實踐、了解本公司業(yè)務(wù)實踐 標(biāo)桿小組必須讓自己成為想要對之進(jìn)行標(biāo)桿管理的業(yè)務(wù)流程的專家，了解本公司業(yè)務(wù)實踐主要有三種：分解法將該流程分解成若干的子流程，以確保你了解整體流程和每一個細(xì)節(jié)訪談法向該業(yè)務(wù)流程的最直接的參與者了解該流程從頭到尾是怎樣運作的動腦法彭勵員工坦言流程中存在的問題與可以改進(jìn)的地方n3 3、研究最佳實踐公司、研究最佳實踐公司 標(biāo)桿小組要盡可能地了解被確認(rèn)為標(biāo)桿管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標(biāo)桿公司學(xué)習(xí)的機(jī)會。n3.13.1對標(biāo)研究策略對標(biāo)研究策略研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應(yīng)進(jìn)行實地的考察，標(biāo)桿對象拜訪

20、需要開發(fā)一套對標(biāo)研究策略。其中包括：其一、實地考查，搜集標(biāo)桿數(shù)據(jù)；其二、處理、加工標(biāo)桿數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析；其三、與企業(yè)自身同組數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。n3.23.2對標(biāo)注意事項對標(biāo)注意事項深入一線深入一線對標(biāo)桿公司進(jìn)行比較的最佳場所不是在公司總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。因為只有通過第一線員工是如何解決日常工作問題，如何滿足顧客需求的，才能獲得有效流程、態(tài)度和行為等一手資料目標(biāo)清晰目標(biāo)清晰考察一個公司時要明確地認(rèn)識到自己想學(xué)到些什么。如果沒有清晰的目標(biāo)，這樣的訪問只會浪費每個人的時間并有可能危及將來進(jìn)行標(biāo)桿管理的機(jī)會注重細(xì)節(jié)注重細(xì)節(jié)最佳實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間，如美孚小組成員只在麗嘉酒店

21、用了一天時間觀察定向課程，提問以及后來電話收集一些細(xì)節(jié)性的信息漸進(jìn)過程漸進(jìn)過程要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，去弄清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，一整套有效工作流程的渠道是一個需要長期努力的過程技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先利潤與增長人員客戶服務(wù)制造優(yōu)秀與市場戰(zhàn)略的一致市場份額短期資產(chǎn)員工能力素質(zhì)響應(yīng)質(zhì)量集成性核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性長期資產(chǎn)員工滿意及時性成本信息提供的及時性所選市場的產(chǎn)品多元化公司品牌利潤人力資源系統(tǒng)程序質(zhì)量交貨內(nèi)部顧客滿意一次性錄入實操步驟八：確定標(biāo)桿管理指標(biāo)實操步驟八：確定標(biāo)桿管理指標(biāo) n這是標(biāo)桿管理中的關(guān)鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指

22、標(biāo)。 1 1、確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則、確定標(biāo)桿管理指標(biāo)的目的和原則目的目的n差距衡量n診斷工具n考核指標(biāo)原則原則n前瞻性：在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡n全面性：指標(biāo)體系能全面評價企業(yè)的經(jīng)營情況n獨立性：各指標(biāo)之間相互獨立n熟悉度：指標(biāo)應(yīng)為大眾所熟悉，便于評價n代表性：盡量用最少的指標(biāo)反映最大的方面n過程性：指標(biāo)體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程2 2、利用平衡計分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo)、利用平衡計分卡建立標(biāo)桿管理指標(biāo)n 平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標(biāo)體系。財務(wù)財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向要在財務(wù)方面取得成功，我

23、們應(yīng)向股東們展示什么股東們展示什么客戶客戶要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)向客戶展示什么？展示什么？創(chuàng)新創(chuàng)新要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷要實現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何不斷改變和提高？改變和提高？管理管理要服務(wù)和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)要服務(wù)和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該加強？過程我們應(yīng)該加強？公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)評估評估指標(biāo)指標(biāo)計劃計劃目標(biāo)目標(biāo)評估評估指標(biāo)指標(biāo)計劃計劃目標(biāo)目標(biāo)評估評估指標(biāo)指標(biāo)計劃計劃目標(biāo)目標(biāo)評估評估指標(biāo)指標(biāo)計劃計劃n以下是某電信公司的案例，他們通過平衡計分卡建立了包括6個一級指標(biāo)和27個二級指標(biāo)在內(nèi)的標(biāo)桿管理指標(biāo)體系。財務(wù)財務(wù)EBITDA市盈率市盈率所有者權(quán)益所有者權(quán)益報酬率報

24、酬率三年營業(yè)收入三年營業(yè)收入增長率增長率營業(yè)利潤營業(yè)利潤全員勞動全員勞動生產(chǎn)率生產(chǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率客戶客戶客戶滿意度客戶滿意度個人投訴率個人投訴率網(wǎng)絡(luò)人口數(shù)網(wǎng)絡(luò)人口數(shù)服務(wù)網(wǎng)點數(shù)服務(wù)網(wǎng)點數(shù)服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)新創(chuàng)新新業(yè)務(wù)收入占新業(yè)務(wù)收入占總收入比例總收入比例R&D投入占投入占收入比率收入比率制度創(chuàng)新制度創(chuàng)新管理管理每員工服務(wù)話務(wù)量每員工服務(wù)話務(wù)量使命、遠(yuǎn)景和價值使命、遠(yuǎn)景和價值國際收入所占比例國際收入所占比例薪酬體系薪酬體系統(tǒng)一財務(wù)、采購、統(tǒng)一財務(wù)、采購、人員匹配人員匹配網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量信息化信息化規(guī)模規(guī)模營業(yè)收入營業(yè)收入資產(chǎn)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模公司市值公司市值用戶總數(shù)用戶總數(shù)市場市場市場份

25、額市場份額網(wǎng)絡(luò)覆蓋率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度品牌知名度MOUAPPU覆網(wǎng)率覆網(wǎng)率過去三年用戶過去三年用戶增長率增長率來自“平衡計分卡”的指標(biāo)來自“平衡計分卡”新增的指標(biāo)“關(guān)鍵指標(biāo)”實操步驟九：確定績效差距實操步驟九：確定績效差距n 所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異。1 1、綜合績效差距、綜合績效差距 以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在6個一級指標(biāo)上都存在著績效差距。世界一流世界一流通信企業(yè)通信企業(yè)規(guī)模規(guī)模財務(wù)財務(wù)市場市場客戶客戶創(chuàng)新創(chuàng)新管理管理一、規(guī)模除用戶數(shù)領(lǐng)先外，營業(yè)收入和資產(chǎn)規(guī)模都是最低規(guī)模不夠大二、財務(wù)全員勞動生產(chǎn)率最低，反應(yīng)在運營效率上與一流企業(yè)存大較大的差距財

26、務(wù)表現(xiàn)不夠強三、市場從目前雙寡頭的狀況下，在市場表現(xiàn)良好，隨著市場狀況的變化，很難獲得同樣的市場表現(xiàn)脆弱的市場領(lǐng)先地位四、客戶在根據(jù)客戶細(xì)分推出有針對性的新產(chǎn)品，客戶服務(wù)的效率和質(zhì)量還有待進(jìn)一步提高；對客戶反應(yīng)不夠“快”五、創(chuàng)新研發(fā)能力只能做業(yè)務(wù)開展，沒有創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)能力，不能參與標(biāo)準(zhǔn)的制定，也難以對上下游及制造商提出技術(shù)要求，研究投入占總收入比例偏低收入不夠“多”六、管理各員工服務(wù)話務(wù)量低國際運營收入為0；設(shè)備采購上長期不能實現(xiàn)統(tǒng)一采購；管理落后，無統(tǒng)一規(guī)劃效率不夠“高”n2 2、關(guān)鍵績效差距、關(guān)鍵績效差距以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)在1010個指標(biāo)差距

27、尤為明顯。個指標(biāo)差距尤為明顯。世界一流電信企業(yè)世界一流電信企業(yè)規(guī)模規(guī)模營業(yè)收入4.8倍資產(chǎn)規(guī)模8.8倍公司市值用戶總數(shù)1.8倍財務(wù)財務(wù)EBITDA3.8倍市場市場市場份額客戶客戶客戶滿意度大千人投訴率網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口率小服務(wù)網(wǎng)點數(shù)中創(chuàng)新創(chuàng)新管理管理服務(wù)質(zhì)量大新業(yè)務(wù)收入比例18.3倍每員工服務(wù)話務(wù)量2.倍市盈率所有者權(quán)益報酬率1.8倍三年營業(yè)收入增長率8.8倍營業(yè)利潤8.0倍全員勞動生產(chǎn)率18.7倍資產(chǎn)負(fù)債率網(wǎng)絡(luò)覆蓋率品牌知名度大1.0倍4.0倍離網(wǎng)率0.28倍用戶增長率使命愿景和價值中國際收入所占比例76.5%薪酬體系大統(tǒng)一財務(wù)采購人員大網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量大信息化極大研發(fā)收入占收入比率18.倍制度創(chuàng)新大實操

28、步驟十：績效差距成因分析實操步驟十：績效差距成因分析n 明確績效差距之后，就要判明其產(chǎn)生原因。以下是某電信公司的案例，他們發(fā)現(xiàn)有10個原因是造成績效差距的根源。定量指標(biāo)定量指標(biāo)表現(xiàn)和結(jié)果表現(xiàn)和結(jié)果定性指標(biāo)定性指標(biāo)原因和過程原因和過程研究開發(fā)收入最低研究開發(fā)收入最低新業(yè)務(wù)所占比例最低新業(yè)務(wù)所占比例最低營業(yè)收入最低營業(yè)收入最低國際化程度最低國際化程度最低全員勞動生產(chǎn)率最低全員勞動生產(chǎn)率最低制度創(chuàng)新落后制度創(chuàng)新落后沒有集中采購制度沒有集中采購制度IT建設(shè)落后，建設(shè)落后，“三無三無”無無IT部門，無部門，無CIO，無統(tǒng)一規(guī)劃，無統(tǒng)一規(guī)劃客戶服務(wù)體系落后客戶服務(wù)體系落后無統(tǒng)一的無統(tǒng)一的CRM組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

29、與調(diào)整相對落后組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整相對落后無用戶導(dǎo)向的組織設(shè)計無用戶導(dǎo)向的組織設(shè)計集權(quán)分權(quán)不合理集權(quán)分權(quán)不合理計劃部設(shè)置不合理計劃部設(shè)置不合理集團(tuán)中層架空，沒有與職能部門直接集團(tuán)中層架空，沒有與職能部門直接聯(lián)系聯(lián)系技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先利潤與增長人員客戶服務(wù)制造優(yōu)秀與市場戰(zhàn)略的一致市場份額短期資產(chǎn)員工能力素質(zhì)響應(yīng)質(zhì)量集成性核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性長期資產(chǎn)員工滿意及時性成本信息提供的及時性所選市場的產(chǎn)品多元化公司品牌利潤人力資源系統(tǒng)程序質(zhì)量交貨內(nèi)部顧客滿意一次性錄入n通過標(biāo)桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標(biāo)桿對象。n 以下是某IT制造公司通過標(biāo)桿比較之后

30、所擬定的未來最佳實踐構(gòu)架：實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐實操步驟十一：擬定未來的最佳實踐環(huán)境環(huán)境分析分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定人員人員結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)滿意滿意工程工程加強加強研發(fā)研發(fā)新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)國際國際化化集中采購集中采購 信息化信息化組織調(diào)整組織調(diào)整戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部市場部市場部網(wǎng)絡(luò)部網(wǎng)絡(luò)部計費中心計費中心人力資源人力資源財務(wù)部財務(wù)部合作部合作部計劃部計劃部數(shù)據(jù)部數(shù)據(jù)部技術(shù)部技術(shù)部綜合部綜合部實操步驟十二：構(gòu)建實操步驟十二：構(gòu)建KPI體系體系n 要實現(xiàn)未來的最佳實踐，就必須構(gòu)建KPI體系。1 1、KPIKPI體系的作用體系的作用n2、三個層面的KPI體系2.1公司層的KPI指標(biāo)體系以下是某IT制造公司根據(jù)未來

31、最佳實踐構(gòu)建的公司層的KPI指標(biāo)體系市場份額市場份額及時性及時性質(zhì)量質(zhì)量短期資產(chǎn)短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤利潤與市場戰(zhàn)略一致與市場戰(zhàn)略一致核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位所選市場產(chǎn)品多元化所選市場產(chǎn)品多元化集成性集成性信息提供及時性信息提供及時性內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度一次錄入一次錄入質(zhì)量質(zhì)量成本成本交貨交貨員工能力員工能力/素質(zhì)素質(zhì)員工滿意度員工滿意度人力資源人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)/程序程序響應(yīng)響應(yīng)銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌公司品牌世界一流通訊企業(yè)世界一流通訊企業(yè)IT優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造人員人員市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先n2.2部門層的KPI指標(biāo)體系以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)

32、建的部門層的KPI指標(biāo)體系：關(guān)鍵績效指標(biāo)（關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIKPI）維度）維度指標(biāo)指標(biāo)測量主體測量主體測量對象測量對象測量結(jié)果測量結(jié)果績效績效變量變量維度維度時間時間效率管理部效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間上市時間新產(chǎn)品上市時間新產(chǎn)品上市時間成本成本投資部門投資部門生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程成本降低成本降低生產(chǎn)成本率生產(chǎn)成本率質(zhì)量質(zhì)量顧客管理部顧客管理部產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)品與服務(wù)滿足程度滿足程度客戶滿意度客戶滿意度數(shù)量數(shù)量能力管理部能力管理部銷售過程銷售過程收入總額收入總額銷售收入銷售收入n2.3職位層的KPI指標(biāo)體系以下是某IT制造公司根據(jù)未來最佳實踐構(gòu)建的職位層的KPI指標(biāo)體系：流程：新

33、產(chǎn)流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程品開發(fā)流程市場部部門職責(zé)市場部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位一職位一職位二職位二流程流程步驟步驟指標(biāo)指標(biāo)產(chǎn)出產(chǎn)出指標(biāo)指標(biāo)產(chǎn)出產(chǎn)出指標(biāo)指標(biāo)產(chǎn)出產(chǎn)出指標(biāo)指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認(rèn)客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果高超占有率增長率制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作市場占有率增長率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率銷售預(yù)測準(zhǔn)確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度實操步驟十三：制定改革計劃并實施實操步驟十三：制定改革計劃并實施n 僅僅是制作一份報告或發(fā)表成果是不夠的，必須

34、提出一整套建議和具體落實一些變革行動才是標(biāo)桿管理的真意所在。制定和實施改革計劃要確認(rèn)接下來是否有必要采取哪些步驟或適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)活動，以實施你在那些最佳實踐。 計劃應(yīng)包含以下的基本要素：人事、預(yù)算、培訓(xùn)、所需資源、評估方法等等。計劃應(yīng)能反映小組成員關(guān)于哪個實踐活動是應(yīng)最先進(jìn)行的，哪個活動最適于在本公司開展等的判斷。 以下是某電信公司有關(guān)改革計劃的優(yōu)先序安排、行程安排以及組織安排信息化信息化戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定客戶重點客戶重點工程工程集中采購集中采購數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)運營效率運營效率研發(fā)投入研發(fā)投入國際化國際化組織再生組織再生迫切性迫切性重要性重要性機(jī)制轉(zhuǎn)變（長期工作）機(jī)制轉(zhuǎn)變（長期工作）20022002年下半年年下半年20022002年上半年年上半年20032003年上半年年上半年20042004年下半年年下半年20042004加強戰(zhàn)略管理加強戰(zhàn)略管理客戶滿意工程客戶滿意工程貨單統(tǒng)一配置（集中采購等）貨單統(tǒng)一配置（集中采購等）人力資源（招聘激勵機(jī)制）人力資源（招聘激勵機(jī)制）機(jī)構(gòu)優(yōu)化機(jī)構(gòu)優(yōu)化加強新業(yè)務(wù)加強新業(yè)務(wù)增加研發(fā)投入增加研發(fā)投入國際化國際化規(guī)劃及初步實施規(guī)劃及初步實施實施及統(tǒng)一平臺運行實施及統(tǒng)一平臺運行國際市場進(jìn)入戰(zhàn)略研究環(huán)境環(huán)境