廣電公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式建議

1、公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式建議公司治理結(jié)構(gòu)與管理模式建議企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項(xiàng)目企業(yè)管理與人力資源管理咨詢項(xiàng)目1目錄目錄一、治理結(jié)構(gòu)建議二、管理模式建議2根據(jù)新華信的調(diào)查，電廣傳媒總部的公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)根據(jù)新華信的調(diào)查，電廣傳媒總部的公司治理結(jié)構(gòu)相對(duì)比較規(guī)范，但是在以下方面還存在一些問(wèn)題，公司也已比較規(guī)范，但是在以下方面還存在一些問(wèn)題，公司也已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這些問(wèn)題，正在逐步完善中經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這些問(wèn)題，正在逐步完善中主要問(wèn)題主要問(wèn)題決策層和經(jīng)決策層和經(jīng)營(yíng)層合一營(yíng)層合一董事會(huì)職能董事會(huì)職能發(fā)揮不充分發(fā)揮不充分經(jīng)營(yíng)層缺乏經(jīng)營(yíng)層缺乏有效的激勵(lì)有效的激勵(lì)約束機(jī)制約束機(jī)制大股東行政大股東行政干預(yù)干預(yù)問(wèn)題描述

2、問(wèn)題描述原因分析原因分析改善建議改善建議非獨(dú)立董事中，僅有1名非執(zhí)行董事，作為決策層的董事會(huì)成員基本上都是經(jīng)營(yíng)層成員董事會(huì)的監(jiān)管職能缺失董事會(huì)的決策職能不能充分發(fā)揮獨(dú)立董事職能發(fā)揮有限經(jīng)營(yíng)層靠個(gè)人情感力量來(lái)維系和管理企業(yè)高管人員積極性下降大股東直接任免高管人員大股東進(jìn)行業(yè)務(wù)干預(yù)人力資源限制歷史原因，事業(yè)單位改制留下的痕跡決策層和經(jīng)營(yíng)層合一董事的專業(yè)建設(shè)滯后獨(dú)立董事的知情權(quán)不足公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的延續(xù)沒(méi)有一套系統(tǒng)的激勵(lì)和約束機(jī)制公司改制不徹底，廣告業(yè)務(wù)對(duì)大股東依賴性高大股東是行政機(jī)關(guān)，不習(xí)慣現(xiàn)代企業(yè)治理逐步引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，減少執(zhí)行董事數(shù)量決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，強(qiáng)化非執(zhí)行董事職能決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離組建董事

3、會(huì)專門(mén)委員會(huì)（公司已經(jīng)著手組建）提高獨(dú)立董事的知情權(quán)現(xiàn)代管理理念的導(dǎo)入建立一套系統(tǒng)有效的激勵(lì)和約束機(jī)制調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，降低對(duì)大股東的依賴性現(xiàn)代治理理念導(dǎo)入Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting3子公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題較為突出，需要重點(diǎn)予以改善子公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題較為突出，需要重點(diǎn)予以改善主要問(wèn)題主要問(wèn)題缺乏完整的缺乏完整的子公司治理子公司治理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)董事會(huì)流于董事會(huì)流于形式形式外派董事未外派董事未能履行相應(yīng)能履行相應(yīng)職責(zé)職責(zé)問(wèn)題描述問(wèn)題描述原因分析原因分析改善建議改善建議不少子公司很少召開(kāi)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)；“三會(huì)”的作用未能發(fā)揮子公司董事

4、會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子缺乏溝通，信息不對(duì)稱導(dǎo)致諸多決策失控和監(jiān)管不力子公司董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范給子公司經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)決策帶來(lái)諸多困難很多總部任命的產(chǎn)權(quán)代表未能履行相應(yīng)的職責(zé)人力資源限制對(duì)很多子公司絕對(duì)控股或者事實(shí)上全額控股，從而對(duì)治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)重視度不夠董事會(huì)的監(jiān)管職能缺失董事會(huì)的決策職能未能充分發(fā)揮對(duì)產(chǎn)權(quán)代表的提名，審查，任命不夠規(guī)范，考核缺乏力度，導(dǎo)致很多產(chǎn)權(quán)代表失職或未能完全履行其相應(yīng)職責(zé)健全完善子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)與職能。加強(qiáng)和完善子公司董事會(huì)體制建設(shè)和執(zhí)行力度，制訂一套科學(xué)合理的運(yùn)作機(jī)制對(duì)產(chǎn)權(quán)代表的任命流程進(jìn)行規(guī)范化，制定有效可行的考核制度，并加強(qiáng)執(zhí)行力度Copyright2003 By

5、SINOTRUST Management Consulting4為更好地落實(shí)子公司治理結(jié)構(gòu)改善建議，我們?cè)诠居袨楦玫芈鋵?shí)子公司治理結(jié)構(gòu)改善建議，我們?cè)诠居嘘P(guān)制度的基礎(chǔ)上對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理提出了完善建關(guān)制度的基礎(chǔ)上對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理提出了完善建議，提供了子公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制的參考范本議，提供了子公司治理結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制的參考范本股東會(huì)運(yùn)行機(jī)制股東會(huì)運(yùn)行機(jī)制擬訂了擬訂了“股東會(huì)議事規(guī)則股東會(huì)議事規(guī)則”參考范本，請(qǐng)見(jiàn)參考范本，請(qǐng)見(jiàn)“子公司治理子公司治理結(jié)構(gòu)附件一：股東會(huì)議事規(guī)則結(jié)構(gòu)附件一：股東會(huì)議事規(guī)則”。董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制董事會(huì)運(yùn)行機(jī)制擬訂了擬訂了“董事會(huì)議事規(guī)則董事會(huì)議事規(guī)則”參考范本，

6、請(qǐng)見(jiàn)參考范本，請(qǐng)見(jiàn)“子公司治理子公司治理結(jié)構(gòu)附件二：董事會(huì)議事規(guī)則結(jié)構(gòu)附件二：董事會(huì)議事規(guī)則”。外派董事、監(jiān)外派董事、監(jiān)事的管理事的管理在投資管理部擬訂的在投資管理部擬訂的“投資管理制度投資管理制度股權(quán)管理辦法股權(quán)管理辦法”以及人力資源部擬訂的以及人力資源部擬訂的“人力資源管理制度人力資源管理制度關(guān)于派往關(guān)于派往控股、參股公司出任高級(jí)管理職務(wù)人員的管理辦法控股、參股公司出任高級(jí)管理職務(wù)人員的管理辦法”的基的基礎(chǔ)上，提出了補(bǔ)充完善建議，擬訂了礎(chǔ)上，提出了補(bǔ)充完善建議，擬訂了 “ “外派高管管理制外派高管管理制度度”，請(qǐng)見(jiàn)，請(qǐng)見(jiàn)“子公司治理結(jié)構(gòu)附件三：外派高管管理制子公司治理結(jié)構(gòu)附件三：外派高管管

7、理制度度”，主要從提名和任命、工作報(bào)告、監(jiān)督、考核和獎(jiǎng)懲，主要從提名和任命、工作報(bào)告、監(jiān)督、考核和獎(jiǎng)懲的體系上進(jìn)行了規(guī)范。的體系上進(jìn)行了規(guī)范。Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting5目錄目錄一、治理結(jié)構(gòu)建議二、管理模式建議Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting6按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來(lái)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作三種基本模式，以及由此衍生出來(lái)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合

8、模式操作型兩種混合模式管理類(lèi)型管理類(lèi)型財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting7各種模式具有不同的集分權(quán)程度，各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公沿企業(yè)價(jià)值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財(cái)務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售、公關(guān)、品牌管理、新

9、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對(duì)項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)所需物資的采購(gòu)權(quán)限范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting8財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過(guò)控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本控制的目的。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)

10、行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting9財(cái)務(wù)管理模式下的各項(xiàng)權(quán)限劃分財(cái)務(wù)管理模式下

11、的各項(xiàng)權(quán)限劃分總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報(bào)，不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)定總部原則上不干涉投資決策，但對(duì)投資收益進(jìn)行審核，并動(dòng)態(tài)跟蹤總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購(gòu)總部不參與預(yù)算和計(jì)劃制定，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段評(píng)價(jià)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況總部不從事經(jīng)營(yíng)對(duì)外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定總部不對(duì)子公司品牌、文化做要求Copyright2003 By SINOTRUST Manag

12、ement Consulting10財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適財(cái)務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè)合的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體母公司的投資機(jī)制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點(diǎn)缺點(diǎn) 控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)Copyright2003 By SINOTRUS

13、T Management Consulting11財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點(diǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對(duì)嘗試性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟蹤研究。在通過(guò)兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)營(yíng)手段或的投資收益的同時(shí)，通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)支配子公司的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機(jī)應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進(jìn)行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重

14、考核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過(guò)長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting12財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理方面的權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理 母公司根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，

15、通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)等手段對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審核、引導(dǎo)。通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)手段對(duì)總部戰(zhàn)略意圖的執(zhí)行情況和資產(chǎn)增值情況進(jìn)行評(píng)價(jià) 子公司獨(dú)立組織編寫(xiě)投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告 對(duì)重大戰(zhàn)略性投資決策，母公司參與項(xiàng)目論證，并通過(guò)董事會(huì)等治理結(jié)構(gòu)行使審核權(quán)和審批權(quán) 總部對(duì)投資項(xiàng)目預(yù)算和收益進(jìn)行審核 母公司不干涉子公司采購(gòu) 子公司可獨(dú)立制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算 母公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算具有審核、建議的權(quán)力，通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財(cái)務(wù)分析指標(biāo)和戰(zhàn)略性分析指標(biāo)納入考核體系，動(dòng)態(tài)跟蹤，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果采取下一步行動(dòng)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consult

16、ing13財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)總部對(duì)公司高管層具有推薦權(quán)和一定審批權(quán)總部對(duì)自己的外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免、考核的權(quán)力 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)，不干涉子公司經(jīng)營(yíng)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)一般應(yīng)是子公司的董事或監(jiān)事，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由

17、總部制定母公司對(duì)大額資金和戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目資金進(jìn)行審批財(cái)務(wù)總監(jiān)要執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，以及重大事項(xiàng)不定期匯報(bào)制度利潤(rùn)分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)監(jiān)控總部具有財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)察的權(quán)力總部不對(duì)子公司品牌、文化不做要求總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting14戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。

18、母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)職能較弱舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)Copyright2003 By SINOTRUST Ma

19、nagement Consulting15戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理 母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán) 下屬公司具有項(xiàng)目建議權(quán)和組織編寫(xiě)可行性研究報(bào)告的權(quán)力 母公司對(duì)參股計(jì)劃 、兼并收購(gòu)項(xiàng)目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán) 對(duì)關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的、將對(duì)公司整體造成重大影響的高風(fēng)險(xiǎn)的決定母公司具有審批權(quán)

20、母公司參與重大項(xiàng)目的論證、審核 短期決策和一般投資項(xiàng)目在總部備案 下屬公司具有采購(gòu)權(quán) 子公司具有組織制定財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類(lèi)別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán) 對(duì)子公司的預(yù)算進(jìn)行分部門(mén)審核和最終匯審 總部對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià) 通過(guò)董事會(huì)加強(qiáng)對(duì)參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting16戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分化和品牌文

21、化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán)人力資源部門(mén)主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門(mén)總部具有經(jīng)營(yíng)班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán)總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心，有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能 對(duì)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營(yíng)通過(guò)董事會(huì)具有

22、審核建議權(quán)財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部、審計(jì)部通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)制度的制定權(quán)力Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting17戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè)合的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)母子公司的機(jī)制是決

23、策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理缺點(diǎn)缺點(diǎn)母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成

24、母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting18戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能戰(zhàn)略管理模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化子公司的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在 總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)子公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級(jí) 強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控

25、制部門(mén)具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting19 Mercedes-Benz梅賽德斯梅賽德斯 - 奔馳奔馳 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 工業(yè)工業(yè) DASA戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 航空航空 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 debis私人轎車(chē)私人轎車(chē)商業(yè)用車(chē)商業(yè)用車(chē) 鐵道系統(tǒng)鐵道系統(tǒng) 微電子微電子 柴油發(fā)動(dòng)機(jī)柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 能源技術(shù)能源技術(shù) 自動(dòng)化技術(shù)自動(dòng)化技術(shù) 航空學(xué)航空學(xué)宇航學(xué)宇航學(xué)軍用和軍用和民用系統(tǒng)民用系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)

26、發(fā)動(dòng)機(jī)其他貿(mào)易領(lǐng)域其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)軟件系統(tǒng)開(kāi)發(fā)金融服務(wù)金融服務(wù)保險(xiǎn)保險(xiǎn)商業(yè)商業(yè)市場(chǎng)服務(wù)市場(chǎng)服務(wù)移動(dòng)通訊移動(dòng)通訊房地產(chǎn)房地產(chǎn)戴姆勒戴姆勒 - 奔馳康采恩奔馳康采恩戰(zhàn)略控股實(shí)例戰(zhàn)略控股實(shí)例 Daimler-BenzDaimler-BenzCopyright2003 By SINOTRUST Management Consulting20戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn)戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營(yíng)控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略管理部門(mén)，業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，只對(duì)被控制公司的重大決策和經(jīng)

27、營(yíng)活動(dòng)以及行業(yè)成功因素進(jìn)行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體經(jīng)營(yíng)，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營(yíng)大力拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting21戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)和戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策

28、、物資采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理的權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責(zé)和規(guī)劃下分給子公司子公司擁有對(duì)自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問(wèn)題，子公司向總部歸口部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行建議，總部做出審批決定所有投資決策都由總部進(jìn)行審批子公司對(duì)一般項(xiàng)目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批對(duì)重大參股投資項(xiàng)目，總部負(fù)責(zé)可行性研究，并審批子公司具有預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)權(quán)總部每季度對(duì)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行一次審核重大資產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)

29、劃，制定子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及戰(zhàn)略考核指標(biāo)總部制定費(fèi)用預(yù)算子公司有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部總部對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度審核對(duì)子公司從業(yè)績(jī)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行雙重考核Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting22戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，其下的員工子公司擁有招聘、任免

30、、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案，總部每季度進(jìn)行一次審核除財(cái)務(wù)部以外的子公司下設(shè)部門(mén)不歸總部管理，由子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)子公司對(duì)薪酬有一定幅度的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案，超過(guò)幅度要報(bào)總部審批，每月的工資總額報(bào)總部備案總部通過(guò)歸口業(yè)務(wù)部門(mén)，對(duì)經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)品定價(jià)、產(chǎn)品組合等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進(jìn)行審核控制具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由子公司負(fù)責(zé)子公司每季度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況做一次詳細(xì)的分析匯報(bào)具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策、專家型決策由子公司全權(quán)負(fù)責(zé)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting23戰(zhàn)略操作型管理模式財(cái)務(wù)控制、制度

31、優(yōu)化和品牌文化管理戰(zhàn)略操作型管理模式財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理的權(quán)限劃分的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化、公關(guān)管理財(cái)務(wù)總監(jiān)由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動(dòng)合同工資由總部進(jìn)行發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行任期輪換制，財(cái)務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控其大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度其下屬公司的

32、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、考核、獎(jiǎng)懲需事先征求總部財(cái)務(wù)總監(jiān)的意見(jiàn) 擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門(mén)的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外，還要積極開(kāi)展項(xiàng)目全過(guò)程審計(jì)統(tǒng)一公司品牌、形象、標(biāo)示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審批Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting24操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn)操作管理型控股公司管理模式特點(diǎn)管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)

33、應(yīng)用企業(yè) 母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 美國(guó)的ATT等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理舉例舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting25操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分

34、 通過(guò)“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)”下達(dá)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo) 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進(jìn)行跟蹤控制，并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍 制定與子公司長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標(biāo)考核（如新品開(kāi)發(fā)），并納入對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實(shí)施 規(guī)定額度以下報(bào)子公司職能部門(mén)審批，額度以上報(bào)總部職能部門(mén) 資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán) 對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行

35、為的統(tǒng)一 合同管理上建立合同三級(jí)審批制度和預(yù)付貨款的審批制 子公司嚴(yán)格執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度和重大事項(xiàng)匯報(bào)制度 其對(duì)外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購(gòu)兼并等重大決策均由總部審批:總部負(fù)責(zé)行業(yè)市場(chǎng)研究，進(jìn)行投資決策Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting26操作管理型模式企業(yè)在人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化、品操作管理型模式企業(yè)在人事、財(cái)務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分牌文化管理等方面的權(quán)限劃分 總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任免、考核 中層管理人員：總部部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部

36、相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé) 子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊(cè) 總部人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部對(duì)其下屬公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免考核獎(jiǎng)懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對(duì)子公司的人員配置及勞動(dòng)工資從總量上進(jìn)行管理 制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實(shí)施投資決策權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和費(fèi)用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購(gòu)權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán) 統(tǒng)一管理品牌形象 各種經(jīng)營(yíng)管理制度由總部相關(guān)部門(mén)組織編制并審批 其下屬控股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行總部委派制；其參股公司的總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證， 在財(cái)務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營(yíng)支出權(quán)限，

37、子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán) 每季度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)支出進(jìn)行審計(jì)；通過(guò)預(yù)算控制總支出和分項(xiàng)支出，并嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)管理制度 每月初向總公司財(cái)務(wù)部報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)狀況說(shuō)明書(shū) 其下屬公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，由其財(cái)務(wù)總監(jiān)每月報(bào)送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting27操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè)操作管理型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，及適合的企業(yè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 子

38、公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點(diǎn)缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長(zhǎng)期激勵(lì)不足 由于管理部門(mén)重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門(mén)互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門(mén)工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下

39、降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting28操作管理控股操作管理控股CEO 總裁總裁財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政和財(cái)務(wù)人力資源人力資源科研和發(fā)展科研和發(fā)展物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)營(yíng)營(yíng) 銷(xiāo)銷(xiāo)總部計(jì)劃總部計(jì)劃收收 購(gòu)購(gòu)法法 律律管理資管理資源發(fā)展源發(fā)展公共關(guān)系公共關(guān)系投資投資 / 現(xiàn)金現(xiàn)金控制控制 / 內(nèi)審內(nèi)審財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 調(diào)調(diào) 整整信息處理信息處理資源管理資源管理管理資源管理資源發(fā)展發(fā)展人事管理人事管理科研中心科研中心設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)/技術(shù)技術(shù)發(fā)展發(fā)展項(xiàng)目組項(xiàng)目組采采 購(gòu)購(gòu)物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售物流銷(xiāo)售物流銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)售

40、渠道經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位/ 部門(mén)部門(mén)對(duì)定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其對(duì)定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其日常經(jīng)營(yíng)日常經(jīng)營(yíng)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting29操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實(shí)施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變 總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)完善 下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣等），但可以作為利潤(rùn)中心、成本中心存在

41、總部的業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制 大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營(yíng) -生產(chǎn)運(yùn)作 -技術(shù) 加強(qiáng)總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開(kāi)發(fā)力度 弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬公司對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的管理、考核關(guān)系 操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting30監(jiān)事會(huì)，由監(jiān)事會(huì)，由21人組成。人組成。執(zhí)委會(huì)執(zhí)委會(huì)電機(jī)（電機(jī)（KW

42、U）自動(dòng)化（自動(dòng)化（AUT）交通系統(tǒng)（交通系統(tǒng)（VT）無(wú)源件及電子管無(wú)源件及電子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售代理。地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷(xiāo)售公司，銷(xiāo)售代理。OSRAM有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司產(chǎn)品部產(chǎn)品部能源傳輸（能源傳輸（EV）公共通信網(wǎng)絡(luò)公共通信網(wǎng)絡(luò)（ON）汽車(chē)（汽車(chē)（AT）電動(dòng)機(jī)械元件電動(dòng)機(jī)械元件 （EC）獨(dú)立法人實(shí)體獨(dú)立法人實(shí)體工業(yè)及大樓系統(tǒng)工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）私人通信系統(tǒng)私人通信系統(tǒng)（PN）醫(yī)療工程（醫(yī)療工程（MED）視聽(tīng)系統(tǒng)（視聽(tīng)系統(tǒng)（AV）事業(yè)部事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（V

43、S）動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件（ASI）電子防御（電子防御（SI）半導(dǎo)體（半導(dǎo)體（HL）總部財(cái)務(wù)（總部財(cái)務(wù)（ZF）科研發(fā)展中心科研發(fā)展中心（ZFE）人力資源開(kāi)發(fā)人力資源開(kāi)發(fā)（ZP）生產(chǎn)及物流生產(chǎn)及物流（ZPL）計(jì)劃發(fā)展中心計(jì)劃發(fā)展中心（ZU）經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)（UK）總部溝通總部溝通（WPA）公用設(shè)施服務(wù)公用設(shè)施服務(wù)（ID）人事服務(wù)（人事服務(wù)（PD）計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)（RK）總部橫向協(xié)調(diào)職能部門(mén)總部橫向協(xié)調(diào)職能部門(mén) 總部辦公室總部辦公室 操作型控股實(shí)例：西門(mén)子組織結(jié)構(gòu)操作型控股實(shí)例：西門(mén)子組織結(jié)構(gòu)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consul

44、ting31分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)組織時(shí)間電廣傳媒的整體管理模式來(lái)看，處于從集分權(quán)的混沌模電廣傳媒的整體管理模式來(lái)看，處于從集分權(quán)的混沌模式向適當(dāng)分權(quán)的模式過(guò)渡階段式向適當(dāng)分權(quán)的模式過(guò)渡階段電廣傳媒所處階段國(guó)外總部管理模式的不同演變階段Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting32但多元化擴(kuò)張后的電廣傳媒，各分子公司的情況各不相同，但多元化擴(kuò)張后的電廣傳媒，各分子公司的情況各不相同，所以不能籠統(tǒng)界定母公司和下屬公司之間的關(guān)系和管理模式，所以不能籠統(tǒng)界定母公司和下屬公司之間的關(guān)系和管

45、理模式，新華信建議運(yùn)用管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系客觀評(píng)價(jià)，區(qū)別對(duì)待新華信建議運(yùn)用管理模式指標(biāo)評(píng)價(jià)體系客觀評(píng)價(jià)，區(qū)別對(duì)待指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)影響說(shuō)明指標(biāo)影響說(shuō)明戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小變動(dòng)性越大越集權(quán)10%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度靈活性要求越高越分權(quán)8%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度越高越要分權(quán)5%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少規(guī)模越大越分權(quán)5%和主業(yè)的相關(guān)度大小相關(guān)度越大越集權(quán)5%地域性因素離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán)

46、集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段越成熟越分權(quán)6%歷史背景形成的軟性控制力控制力越強(qiáng)越能集權(quán)5%電廣傳媒所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)8%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)3%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度越健全越能分權(quán)3%組織自身穩(wěn)定性越穩(wěn)定越能分權(quán)Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting33節(jié)目分公司評(píng)價(jià)結(jié)果節(jié)目分公司評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略

47、職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)20.4集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小1.80.2210%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度3.50.358%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小30.245%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少2.50.135%和主業(yè)的相關(guān)度大小10.055%地域性因素3.30.17集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段2.60.266%歷史背景形成的軟性控制力10.065%電廣傳媒所占股權(quán)比例10.058%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度20.163%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.50.113%組織自身穩(wěn)定性30.09

48、最終分?jǐn)?shù)合計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2.27注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting34廣告分公司評(píng)價(jià)結(jié)果廣告分公司評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)1.80.36集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小1.250.1510%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速

49、度2.70.278%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小20.165%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少20.15%和主業(yè)的相關(guān)度大小10.055%地域性因素10.05集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段4.750.486%歷史背景形成的軟性控制力1.50.095%電廣傳媒所占股權(quán)比例10.058%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度1.50.123%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.50.113%組織自身穩(wěn)定性3.250.1最終分?jǐn)?shù)合計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2.08注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分Copy

50、right2003 By SINOTRUST Management Consulting35網(wǎng)絡(luò)分公司評(píng)價(jià)結(jié)果網(wǎng)絡(luò)分公司評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)2.60.52集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小1.250.1510%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度1.60.168%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小1.750.145%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少4.250.215%和主業(yè)的相關(guān)度大小10.055%地域性因素1.750.09

51、集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段3.750.386%歷史背景形成的軟性控制力1.50.095%電廣傳媒所占股權(quán)比例10.058%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度20.163%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度4.250.133%組織自身穩(wěn)定性40.12最終分?jǐn)?shù)合計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2.24注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting36東方報(bào)業(yè)評(píng)價(jià)結(jié)果東方報(bào)業(yè)評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)

52、權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)20.4集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小1.70.210%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度3.750.388%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小30.245%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少1.750.095%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.80.095%地域性因素2.10.11集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段1.250.136%歷史背景形成的軟性控制力3.50.215%電廣傳媒所占股權(quán)

53、比例3.250.168%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度2.80.223%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度2.10.063%組織自身穩(wěn)定性20.06最終分?jǐn)?shù)合計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2.35注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting37遠(yuǎn)景東方公司評(píng)價(jià)結(jié)果遠(yuǎn)景東方公司評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略

54、態(tài)勢(shì)20.4集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小10.1210%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度3.50.358%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小2.80.225%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少1.750.095%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.50.085%地域性因素30.15集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段20.26%歷史背景形成的軟性控制力2.50.155%電廣傳媒所占股權(quán)比例1.50.088%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度2.50.23%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度2.40.073%組織自身穩(wěn)定性2.50.08最終分?jǐn)?shù)合

55、計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2.18注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting38深圳標(biāo)準(zhǔn)公司評(píng)價(jià)結(jié)果深圳標(biāo)準(zhǔn)公司評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)1.50.3集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小1.30.1610%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度30.3

56、8%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小2.30.185%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少1.750.095%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.30.075%地域性因素4.250.21集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段1.10.116%歷史背景形成的軟性控制力30.185%電廣傳媒所占股權(quán)比例3.60.188%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度1.60.133%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度1.750.053%組織自身穩(wěn)定性1.750.05最終分?jǐn)?shù)合計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分Cop

57、yright2003 By SINOTRUST Management Consulting39北京韻洪公司評(píng)價(jià)結(jié)果北京韻洪公司評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)30.6集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小2.80.3410%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度4.10.418%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小2.50.25%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少2.50.135%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.250.065%地域性因素4.30.22集分

58、權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段2.250.236%歷史背景形成的軟性控制力2.250.145%電廣傳媒所占股權(quán)比例20.18%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度2.250.183%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.90.123%組織自身穩(wěn)定性3.80.11最終分?jǐn)?shù)合計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)2.82注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting40上海錫泉投資公司評(píng)價(jià)結(jié)果上海錫泉投資公司評(píng)價(jià)結(jié)果

59、指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)4.20.84集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評(píng)價(jià)指標(biāo)要性評(píng)價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小4.30.5210%競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和市場(chǎng)反應(yīng)速度4.40.448%經(jīng)營(yíng)復(fù)雜度的大小4.50.365%規(guī)模、下屬經(jīng)營(yíng)實(shí)體的多少2.250.115%和主業(yè)的相關(guān)度大小4.40.225%地域性因素4.250.21集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)能性評(píng)價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段20.26%歷史背景形成的軟性控制力3.20.

60、195%電廣傳媒所占股權(quán)比例20.18%相對(duì)傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度4.60.373%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.80.113%組織自身穩(wěn)定性3.30.1最終分?jǐn)?shù)合計(jì)最終分?jǐn)?shù)合計(jì)3.77注：各項(xiàng)最終得分注：各項(xiàng)最終得分= = 各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分 * * 各項(xiàng)二極權(quán)重各項(xiàng)二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分Copyright2003 By SINOTRUST Management Consulting41世界之窗評(píng)價(jià)結(jié)果世界之窗評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)類(lèi)別一級(jí)權(quán)重一級(jí)權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)細(xì)分各項(xiàng)得分各項(xiàng)得分各項(xiàng)最終得分各項(xiàng)最終得分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略