戰(zhàn)略管理：原理與實(shí)戰(zhàn)資料

1、戰(zhàn)略管理：原理與實(shí)戰(zhàn)資料戰(zhàn)略管理：原理與實(shí)戰(zhàn)第1講 戰(zhàn)略管理概述一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？ 市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)為了謀求長期的生存和發(fā)展，在預(yù)測和把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化的基礎(chǔ)上，高瞻遠(yuǎn)矚地對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑和手段作出的總體謀劃。 它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是對企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定，是企業(yè)制定各項(xiàng)具體策略和計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)：獲取競爭優(yōu)勢競爭不相信眼競爭不相信眼淚淚二、企業(yè)戰(zhàn)略為什么重要？ 企業(yè)重視戰(zhàn)略的原因很多，最重要的原因在于：企業(yè)所面臨的市場競爭形勢發(fā)生了深刻的變化 發(fā)生了那些變化呢？1、競爭環(huán)境更加復(fù)雜2、靜態(tài)競爭變?yōu)閯討B(tài)競爭三、戰(zhàn)略決策的層次？決策有上下主從

2、的關(guān)系，最上層的決策就是戰(zhàn)略戰(zhàn)略四、檢驗(yàn)戰(zhàn)略的三個(gè)維度五、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的關(guān)系 戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是：效能（Effectiveness）而不是效率（Efficiency）效能：Do the right thing 戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是：Do the right thing right，戰(zhàn)略管理既包含效能也包含效率六、戰(zhàn)略管理的根本核心七、戰(zhàn)略形成的思維架構(gòu)八、競爭戰(zhàn)略分析架構(gòu)第2講 競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的要件 下列公司的定位正確嗎？ 中鋼是鋼鐵公司？ 中時(shí)是報(bào)紙公司？ 長榮航空是航空公司？ 雅虎（Yahoo!）是（Engine）公司？ 亞馬遜（Amazon） 索尼（Sony） 微軟（Microsoft）是軟件

3、公司？ 星巴克（Starbucks）是咖啡公司？關(guān)注點(diǎn)Stavros和Torres：我們會看到要尋找的東西，錯失不去尋找的東西，雖然它在那里，我們的閱歷被我們的關(guān)注點(diǎn)深深地影響了。二、戰(zhàn)略要件：戰(zhàn)略定位的兩個(gè)方向二、戰(zhàn)略要件：價(jià)值鏈的蛙跳式定位三、戰(zhàn)略要件：差異化三、戰(zhàn)略要件：差異化 差異化的角度質(zhì)量，服務(wù)，地點(diǎn)，品牌印象，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品線廣度，營銷渠道，員工制服 選擇差異化的基礎(chǔ)：競爭優(yōu)勢四、基本戰(zhàn)略第3講 競爭生態(tài)與產(chǎn)業(yè)分析一、戰(zhàn)略分析：由外而內(nèi)和由內(nèi)而外的分析二、增加企業(yè)利潤的方法三、競爭生態(tài)分析 何謂競爭生態(tài)分析（Business Landscape）生物學(xué)的概念：物種的競爭環(huán)境，競爭

4、為了生存企業(yè)的競爭環(huán)境： 競爭為了生存和獲利 競爭生態(tài)：描述企業(yè)競爭環(huán)境中利害相關(guān)廠商間的關(guān)系與特性 競爭生態(tài)分析的目的分析產(chǎn)業(yè)長久而言有無潛在利潤找出影響市場競爭激烈或不激烈的因素導(dǎo)出市場的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵存活因素，從而導(dǎo)出戰(zhàn)略的三個(gè)要件三、競爭生態(tài)分析 界定產(chǎn)業(yè)的范圍例：漢堡和比薩是否在同一產(chǎn)業(yè)？例：7-11與麥當(dāng)勞例：檳榔 如何界定產(chǎn)業(yè)的范圍需求面：交叉價(jià)格彈性，即A產(chǎn)品降價(jià)對B產(chǎn)品價(jià)格的影響供給面：供給彈性，即A產(chǎn)品價(jià)格上漲B產(chǎn)品的供給是否增加？ 例：出租車和長途巴士 例：互聯(lián)網(wǎng)的影響競爭生態(tài)分析的第一步：界定產(chǎn)業(yè)的范圍三、競爭生態(tài)分析 產(chǎn)業(yè)特性 產(chǎn)品同質(zhì)性高 價(jià)格決定購買決策 供給

5、者無法控制價(jià)格 獲利的因素：供需不平衡 KSF（關(guān)鍵生存因素）：掌握供需不平衡的因素 范例：DRAM（Dynamic Random Access Memory）市場三、競爭生態(tài)分析：DRAM市場供需分析三、競爭生態(tài)分析：DRAM市場供需分析DRAM市場供需分析DRAM市場供需分析 需求的增加和供給的增加不吻合 價(jià)格大起大落 KSF：掌握供需不平衡的時(shí)間點(diǎn) SWOT分析：DRAM為PC所必備，成長率高，值得投資。為何臺灣DRAM代工模式會失??？四、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型四、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型四、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型基本狀況分析四、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型基本狀況分析：需求面四

6、、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型基本狀況分析：供給面 原料所在地：鋁業(yè)集中在電力便宜的國家；石油業(yè)集中在中東：OPEC 技術(shù)：連續(xù)生產(chǎn)，分批生產(chǎn)，最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模， 固定投資規(guī)模，成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品耐久性：產(chǎn)品耐久性越高，競爭越激烈；案例：美國MBA 價(jià)值/重量：價(jià)值/重量比越高，運(yùn)輸成本越低，市場范圍越大，競爭越激烈四、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型 市場集中程度 傳統(tǒng)上：前四大公司市場占有率之和 Si：個(gè)別公司市場占有率 HHI可兼顧廠商大小的分布；所以較容易反應(yīng)市場的集中程度基本狀況分析：市場結(jié)構(gòu)2110000niiHHIS四、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型 進(jìn)入障礙構(gòu)成進(jìn)入障礙的因素：經(jīng)濟(jì)規(guī)模，即市場規(guī)模

7、或最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模；例：便利商店；芯片代工業(yè)；鋼鐵業(yè)基本狀況分析：市場結(jié)構(gòu)四、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型 產(chǎn)品差異化實(shí)質(zhì)產(chǎn)品差異化認(rèn)知產(chǎn)品差異化與廣告，主要集中在化妝品和奢侈品 成本結(jié)構(gòu)固定成本/變動成本 垂直整合鎖喉戰(zhàn)略 母公司關(guān)系深口袋理論（Deep pockets theory）延伸影響力理論（Sphere of Influence）基本狀況分析：市場結(jié)構(gòu)四、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)分析：SCP模型基本狀況分析：市場行為基本狀況分析：市場績效五、競爭生態(tài)與SCP的關(guān)系 競爭生態(tài)即由基本狀況和市場結(jié)構(gòu)構(gòu)成的因果關(guān)系圖 競爭生態(tài)分析的藝術(shù)在于：選擇影響產(chǎn)業(yè)競爭和獲利的重要產(chǎn)業(yè)變量導(dǎo)出這些變量和產(chǎn)業(yè)獲利間的因果

8、關(guān)系六、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：競爭五力分析七、由競爭走向合作：價(jià)值網(wǎng)分析 價(jià)值網(wǎng)分析的重要性互補(bǔ)產(chǎn)品共同創(chuàng)造利潤如何分享利潤?例：蜂蜜商和桃花園利潤的分享七、有競爭走向合作：價(jià)值網(wǎng)分析第4講 組織能力與競爭優(yōu)勢一、戰(zhàn)略的兩個(gè)視角二、組織能力和戰(zhàn)略的關(guān)系三、企業(yè)資源：有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn) 有形資產(chǎn)財(cái)務(wù)資源、人力資源等如：土地，機(jī)器設(shè)備，現(xiàn)金，產(chǎn)品庫存等有形資產(chǎn)市場上可購得的資產(chǎn) 有形資產(chǎn)是可交易的資產(chǎn)（Tradable goods），無法建立競爭優(yōu)勢三、企業(yè)資源：無形資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 公司三分之一的價(jià)值來自于無形資產(chǎn)，如聯(lián)發(fā)科：股本三十億，市值一千億，替股東創(chuàng)造970億的價(jià)值。 無形資產(chǎn)：商譽(yù) 品牌 對供貨

9、商的聲譽(yù) 在競爭者中的聲譽(yù) 在投資者心中的聲譽(yù) 無形資產(chǎn) 研發(fā)技術(shù)、專利、企業(yè)的專有知識 對消費(fèi)者的知識：設(shè)計(jì)適合消費(fèi)者的產(chǎn)品 知識管理的重要性：將個(gè)人知識轉(zhuǎn)化為公司知識 和競爭優(yōu)勢有關(guān)資源的特性 稀少性 無法復(fù)制企業(yè)的價(jià)值來自無形資產(chǎn)四、組織流程和組織能力 組織流程組織流程是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢相當(dāng)重要的一環(huán) 組織能力組織能夠做出的比競爭者還要好的事情很多國外企業(yè)都是以程序?yàn)橹鞯慕M織（Process-based organizations）四、組織流程和組織能力企業(yè)的流程戰(zhàn)略流程五、核心競爭力：組織的“獨(dú)特”能力五、核心競爭力五、核心競爭力：核心競爭力和戰(zhàn)略思維 界定核心競爭力和非核心競爭力業(yè)務(wù)資源

10、分配：戰(zhàn)略要有取舍企業(yè)戰(zhàn)略：以能力為主的成長模式，而非以機(jī)會為主的成長模式SWOT分析的謬誤：強(qiáng)調(diào)以機(jī)會為成長機(jī)會，而非以能力為成長機(jī)會外包非核心業(yè)務(wù)：Chief Information Officer（ CIO） Career Is Over戰(zhàn)略上的指揮：一點(diǎn)突破，全面帶進(jìn) 從核心競爭力觀點(diǎn)而言：戰(zhàn)略就在于建構(gòu)和延伸核心競爭力六、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：顧客價(jià)值戰(zhàn)略 顧客價(jià)值構(gòu)成顧客整體價(jià)值 顧客購買某一產(chǎn)品與服務(wù)所期望獲得的一組利益，它包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值等。 顧客總成本 顧客為購買某一產(chǎn)品所耗費(fèi)的時(shí)間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等，因此，顧客總成本包括貨幣成本、時(shí)間成本

11、、精神成本和體力成本等。顧客讓渡價(jià)值 顧客整體價(jià)值顧客總成本六、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：顧客價(jià)值戰(zhàn)略產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值鏈分析六、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：顧客價(jià)值戰(zhàn)略三大關(guān)系的挑戰(zhàn)六、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：顧客價(jià)值戰(zhàn)略 顧客 享受服務(wù)的人或機(jī)構(gòu) 次要決策人 影響購買決策的人以及做出購買決策的其他人 支持人員 公司內(nèi)部的其他部門的人員 管理人員 銷售部門的領(lǐng)導(dǎo)建立關(guān)系的四大群體六、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：顧客價(jià)值戰(zhàn)略中的神經(jīng)營銷學(xué)七、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 假設(shè)：在同樣質(zhì)量下，創(chuàng)造最低成本 首先了解成本動因 Cost Drivers，成本管理的動因就是實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo) Strategy is a hard choice:

12、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略無法兼顧差異化戰(zhàn)略 降低成本已成為經(jīng)營企業(yè)最低要求 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較適合大型企業(yè)七、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略八、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：差異化戰(zhàn)略 差異化的考慮 是否和競爭者提供類似的產(chǎn)品或服務(wù) 要在產(chǎn)品的哪些維度上進(jìn)行差異化 差異化的程度要多大 是否和競爭者提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)需要考慮的因素 需求面 供給面 競爭面是否和競爭者同質(zhì)競爭？八、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：差異化戰(zhàn)略 要在產(chǎn)品的哪些維度上進(jìn)行差異化？視需求而定，原則：每一項(xiàng)產(chǎn)品均可差異化利用多元尺度分析（Multidimensional Scaling）找出消費(fèi)者認(rèn)為最重要的產(chǎn)品特質(zhì)利用Hedonic Pricing評估消費(fèi)者愿意付多

13、少價(jià)格購買此產(chǎn)品特質(zhì) Hedonic Pricing：P=a+b1x1+b2x2 P：價(jià)格，Xi：產(chǎn)品特質(zhì)、汽車馬力、長、寬等八、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：差異化戰(zhàn)略 要在產(chǎn)品的哪些維度上進(jìn)行差異化？評估成本上是否能提供此類產(chǎn)品特質(zhì)，成本應(yīng)小于消費(fèi)者愿意付的價(jià)格注意：不同消費(fèi)者要的產(chǎn)品特質(zhì)不同，有些廠商將產(chǎn)品差異化作為價(jià)格歧視的基礎(chǔ)八、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：差異化戰(zhàn)略 實(shí)質(zhì)差異化功能上不同，例如：CPU是否要提供最佳質(zhì)量應(yīng)視提高質(zhì)量所創(chuàng)造的對消費(fèi)者的價(jià)值是否高于提供最佳質(zhì)量的成本 認(rèn)知差異化 認(rèn)知差異化由廣告所創(chuàng)造八、競爭優(yōu)勢的構(gòu)建：差異化戰(zhàn)略第5講 維持競爭優(yōu)勢一、競爭優(yōu)勢概論 競爭優(yōu)勢大多是短期，很難長期

14、維持，即競爭優(yōu)勢，最多只能維持一代容易被模仿，競爭優(yōu)勢不再自滿心態(tài)，沉迷于過去成功之迷思 研究結(jié)果：高績效維持不過7年二、維持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略三、維持高利潤的戰(zhàn)略 防止獲利消息泄漏在利潤降低時(shí)在公布企業(yè)的獲利狀況 降低進(jìn)入后的利潤 增加進(jìn)入成本和退出成本 增加模仿障礙四、如何防止競爭者進(jìn)入1、降低進(jìn)入后利潤 進(jìn)入后的利潤受到現(xiàn)有廠商報(bào)復(fù)的戰(zhàn)略影響；現(xiàn)有廠商報(bào)復(fù)是否激烈取決于下列因素：產(chǎn)業(yè)是否為戰(zhàn)略重點(diǎn)：是否長久留在該產(chǎn)業(yè)名聲效果：是否有報(bào)復(fù)新進(jìn)入者的歷史資產(chǎn)特定性：資產(chǎn)是否能夠用于其他領(lǐng)域市場集中程度：市場集中程度越高，報(bào)復(fù)程度越低2、阻止進(jìn)入戰(zhàn)略 先占戰(zhàn)略（Preemption）將資源掌握在手上

15、讓后來的競爭者無法跟進(jìn)統(tǒng)治性占領(lǐng)：7-ELEVENFlood the market：全面性占領(lǐng)市場，如中國銀行業(yè)2、阻止進(jìn)入戰(zhàn)略 品牌擴(kuò)散戰(zhàn)略產(chǎn)品特性構(gòu)成產(chǎn)品空間檢驗(yàn)假設(shè)：單一品牌無法達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模；多重品牌達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模；在產(chǎn)品空間中遍布多重品牌利用不同品牌吸引不同客源案例：可口可樂 Coke, Light Coke, Fanta（Grape, Orange）, Sprite, Cherry Coke, Lemon Coke2、阻止進(jìn)入戰(zhàn)略 品牌擴(kuò)散戰(zhàn)略（Brand Proliferation）洗發(fā)精：海飛絲、沙宣、飄柔 早餐麥片市場品牌定位2、阻止進(jìn)入戰(zhàn)略 超額產(chǎn)能（Excess Capa

16、city）超額設(shè)備生產(chǎn)，增加供給，打擊進(jìn)入廠商案例：迪斯尼樂園 限制價(jià)格（Limit Pricing）現(xiàn)有廠商，價(jià)格比較低，將導(dǎo)致潛在競爭者思考以下問題： 成本考慮，潛在進(jìn)入者認(rèn)為無法競爭 價(jià)格考慮，潛在進(jìn)入者認(rèn)為無利可圖2、阻止進(jìn)入戰(zhàn)略 提高對手成本（Raising Rivals Costs）提高對手成本應(yīng)該比提高本企業(yè)成本要多縱向整合過度廣告過度研發(fā)積極推出新產(chǎn)品：美國汽車業(yè)，臺灣報(bào)禁解除初期工會：Ford汽車公司打擊GM的戰(zhàn)略五、進(jìn)入阻止戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 具有公共物品（Public goods）的性質(zhì) 成本高，侵蝕利潤 進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略的“可信度”理性的非理性（Rationality of irr

17、ationality）：破釜沉舟、裝瘋賣傻六、模仿障礙第6講 戰(zhàn)略執(zhí)行一、企業(yè)愿景的構(gòu)建 愿景對未來生動形象的刻畫 有效愿景的三個(gè)特征清晰：清楚且容易理解支持：組織成員承諾支持這一愿景穩(wěn)定：在較長時(shí)間內(nèi)保持不變一、企業(yè)愿景的構(gòu)建互動：世界著名公司的企業(yè)使命 默克公司：保護(hù)和提升人類生命（to preserve and improve human life） 索尼公司：體驗(yàn)為公眾利益而提高和應(yīng)用技術(shù)的快樂（to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public） 迪斯尼公司：

18、使人幸福（to make people happy） 3M：創(chuàng)新地解決不可解決的問題（to solve unsolved problems innovatively） 惠普公司：為人類進(jìn)步和福利作技術(shù)貢獻(xiàn)（to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity） 瑪麗公司：給婦女無限機(jī)會（to give unlimited opportunity to women）二、戰(zhàn)略溝通與激勵：站在對方的角度說話二、戰(zhàn)略溝通與激勵：站在對方的角度說話三、戰(zhàn)略執(zhí)行與控制的困境：信任與監(jiān)督三、戰(zhàn)略執(zhí)行與控制的困境：消除消極情緒的傳播四、戰(zhàn)略執(zhí)行與控制困境的根本解決之道：領(lǐng)導(dǎo)的力量第6章 戰(zhàn)略創(chuàng)新一、戰(zhàn)略創(chuàng)新：重新定義競爭規(guī)則一、戰(zhàn)略創(chuàng)新：重新定義競爭規(guī)則二、戰(zhàn)略創(chuàng)新：重新定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三、戰(zhàn)略創(chuàng)新：發(fā)現(xiàn)新的市場四、戰(zhàn)略創(chuàng)新：對市場重新細(xì)分五、戰(zhàn)略創(chuàng)新：供應(yīng)鏈整合第8講 競爭優(yōu)勢的未來：快樂競爭力快樂競爭力帶來的巨大變革 “快樂競爭力”為組織與個(gè)人帶來變革：組織的生產(chǎn)力平均提高31%銷售人員的銷售額平均提高37% 醫(yī)生的正確診療