采儲(chǔ)中階段訓(xùn)練：庫存管理流程(案例)

1、銷售公司與分公司成品銷售公司與分公司成品庫存管理流程實(shí)施手冊(cè)庫存管理流程實(shí)施手冊(cè)Part :成品庫存管理現(xiàn)狀及成品庫存管理現(xiàn)狀及問題分析問題分析分公司自有庫存分公司自有庫存/銷售額銷售額天數(shù)分公司當(dāng)?shù)乜偛繋齑娣止井?dāng)?shù)乜偛繋齑?銷售額銷售額天數(shù)分公司所在地庫存分公司所在地庫存/銷售額銷售額天數(shù)高平均低15615675752121高平均低2822821071075656高平均低4384386767188188現(xiàn)狀與問題1、*現(xiàn)有庫存使用效率相對(duì)較差，表現(xiàn)為庫存過現(xiàn)有庫存使用效率相對(duì)較差，表現(xiàn)為庫存過高高！2、庫存的品種結(jié)構(gòu)與銷售周轉(zhuǎn)情況不匹配，周轉(zhuǎn)緩慢的機(jī)型庫存量相對(duì)過大以XX分公司為例：銷售臺(tái)

2、數(shù)僅占6%的機(jī)型品種（占機(jī)型總量的88%），卻占庫存量的31%：如T953S3、T2517B、T2530D等。詳細(xì)情況見下頁圖表資料來源：XX分公司成品倉數(shù)據(jù)銷售庫存情況銷售庫存情況(99年年4月月-10月月)機(jī)型，千臺(tái)以平均每臺(tái)1,500元估算，滯存成品的成本達(dá)3,539萬元人民幣，每月的資金占用成本約達(dá)7萬元一些品種(如T953S3，T2517B，T2530D等)銷售緩慢，但仍占用較大的庫存同時(shí)大量的緊急要貨造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低銷售大于2,000臺(tái)銷售在500-2,000臺(tái)之間銷售小于500臺(tái)機(jī)型銷售臺(tái)數(shù)平均庫存臺(tái)數(shù)26010076周轉(zhuǎn)緩慢的機(jī)型XX分公司的庫存周轉(zhuǎn)情況3131

3、181776%52%6 68876%3、由于庫存量大，周轉(zhuǎn)慢，結(jié)構(gòu)失調(diào)，造成成、由于庫存量大，周轉(zhuǎn)慢，結(jié)構(gòu)失調(diào)，造成成品庫存占?jí)捍罅抠M(fèi)用和資金品庫存占?jí)捍罅抠M(fèi)用和資金以以XX分公司為例分公司為例按每臺(tái)1，500元計(jì)，僅周轉(zhuǎn)緩慢的機(jī)型積壓庫存的資金占用就達(dá)到3，539萬元。上述被占用資金每月的資金成本約7萬元。4、在庫存積壓的同時(shí)，緊急要貨的情況又、在庫存積壓的同時(shí)，緊急要貨的情況又大量存在，造成庫存管理混亂，客戶滿大量存在，造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低。意度降低。庫存積壓緊急要貨庫存管理秩序混亂客戶滿意度降低原因分析：原因分析：1、銷售分公司無法提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，造成大量隨機(jī)要貨。2

4、、半年/年度的計(jì)劃/預(yù)測(cè)工作不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)與銷售之間缺乏協(xié)調(diào)，緊缺產(chǎn)品供應(yīng)不足，分公司要貨申請(qǐng)常常無法得到滿足 多要貨、多庫存以備不時(shí)之需。3、缺乏對(duì)分公司庫存管理的考核機(jī)制 分公司隨意要貨，庫存積壓沒有壓力。4、缺乏嚴(yán)格的庫存跟蹤監(jiān)控體系，管理信息系統(tǒng)利用不充分。第二部分：銷售公司與分公司成品庫第二部分：銷售公司與分公司成品庫存管理流程存管理流程流程原理流程原理新的流程旨在克服現(xiàn)有的問題和不足，針對(duì)上述原新的流程旨在克服現(xiàn)有的問題和不足，針對(duì)上述原因，逐項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)。因，逐項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)。新的銷售公司新的銷售公司/分公司成品庫存管理程序主要從四個(gè)方面提出改進(jìn)建議：分公司成品庫存管理程序主要從四個(gè)

5、方面提出改進(jìn)建議：改進(jìn)建議改進(jìn)建議加強(qiáng)預(yù)測(cè)能力和預(yù)測(cè)管理,要求分公司銷售定期提供銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)明確的訂單執(zhí)行流程，銷售公司接到分公司申請(qǐng)后,及時(shí)與生產(chǎn)協(xié)調(diào)確保分公司要貨的有效執(zhí)行引入考核機(jī)制,對(duì)涉及庫存管理的各方人員進(jìn)行業(yè)績考核日常的監(jiān)控保證對(duì)庫存變化的準(zhǔn)確跟蹤，充分利用信息系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤、分析以及考核新的庫存管理流程應(yīng)依據(jù)新的銷售模式而定，新的庫存管理流程應(yīng)依據(jù)新的銷售模式而定，新的銷售模式則對(duì)庫存管理提出了更高的要求。新的銷售模式則對(duì)庫存管理提出了更高的要求。電電器器事事業(yè)業(yè)部部銷銷售售系系統(tǒng)統(tǒng)示示意意圖圖3. 銷售公司集中分公司要貨申請(qǐng)后，根據(jù)庫存、生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系生產(chǎn)基地供貨1. 事業(yè)部根據(jù)預(yù)

6、算提供銷售公司費(fèi)用資金4. 與財(cái)務(wù)部溝通3. 事業(yè)部財(cái)務(wù)部溝通信息2. 分公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)定期提出要貨申請(qǐng)1. 事業(yè)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費(fèi)用1. 事業(yè)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動(dòng)資金貸款6. 分公司將銷售回款補(bǔ)足流動(dòng)資金后，按比例提取費(fèi)用，并將余額轉(zhuǎn)回事業(yè)部4. 生產(chǎn)基地確認(rèn)后供貨(也可直供分公司)4. 銷售公司向各分公司按計(jì)劃發(fā)貨5. 銷售分公司與經(jīng)銷商/零售商開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)回款2. 分公司與事業(yè)部結(jié)算，支付貨款初步對(duì)于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐對(duì)于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐步推行步推行“流動(dòng)資金額度管理流動(dòng)資金額度管理”，銷售模式及，銷售模式及成品庫存管理流程的

7、說明如下（以電器事業(yè)成品庫存管理流程的說明如下（以電器事業(yè)部為例）：部為例）：第一階段：事業(yè)部向銷售公司第一階段：事業(yè)部向銷售公司/分公司提供流動(dòng)資金及費(fèi)分公司提供流動(dòng)資金及費(fèi)用貸款用貸款第一步：事業(yè)部根據(jù)彩電銷售目標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度目標(biāo)等確定分公司流動(dòng)資金額度 各分公司流動(dòng)資金貸款額度的確定方法第二步： 同時(shí)根據(jù)預(yù)算向銷售公司及各分公司提供日常經(jīng)營費(fèi)用（固定費(fèi)用， 促銷費(fèi)用，人工費(fèi)用等）第三步： 各分公司分別設(shè)立“流動(dòng)資金帳戶”和“費(fèi)用帳戶”，用于銷售購貨和日常費(fèi)用支出第四步： 事業(yè)部定期（每季）評(píng)估、調(diào)整分公司流動(dòng)資金貸款額度各分公司運(yùn)營資金額度的確定方法各分公司運(yùn)營資金額度的確定方法運(yùn)營資金預(yù)

8、算運(yùn)營資金預(yù)算=分公司平均日銷售額分公司平均日銷售額 X（成品倉周轉(zhuǎn)天數(shù)成品倉周轉(zhuǎn)天數(shù)+在途周轉(zhuǎn)天數(shù)）在途周轉(zhuǎn)天數(shù)）成品倉周轉(zhuǎn)天數(shù)為銷售公司統(tǒng)一確定的目標(biāo)，如30天在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為銷售公司根據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)距離與運(yùn)輸條件確定的天數(shù)，如4天第二階段：各分公司利用流動(dòng)資金額度滾動(dòng)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)第二階段：各分公司利用流動(dòng)資金額度滾動(dòng)經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)購銷模式購銷模式第一步： 各分公司根據(jù)彩電銷售目標(biāo)（年度目標(biāo)）、市場(chǎng)狀況、客戶回款、庫存水平等預(yù)測(cè)銷售情況（月度、季度的銷售等）第三步： 根據(jù)要貨計(jì)劃，同事業(yè)部財(cái)務(wù)部進(jìn)行額度結(jié)算第四步： 銷售公司集中各分公司要貨需求，聯(lián)系彩電生產(chǎn)基地供貨第二步： 分公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)，定期向銷售

9、公司提出要貨申請(qǐng)第五步： 分公司實(shí)現(xiàn)銷售回款后，將購貨成本轉(zhuǎn)回資金帳戶繼續(xù)周轉(zhuǎn)。銷售利潤分公司按比例提取，計(jì)入費(fèi)用帳戶其余利潤轉(zhuǎn)入事業(yè)部第三階段：事業(yè)部根據(jù)銷售業(yè)績進(jìn)行結(jié)算，發(fā)放獎(jiǎng)金第三階段：事業(yè)部根據(jù)銷售業(yè)績進(jìn)行結(jié)算，發(fā)放獎(jiǎng)金第一步：第一步： 事業(yè)部按年度核算銷售公司經(jīng)營利潤，確定年度獎(jiǎng)金總額事業(yè)部按年度核算銷售公司經(jīng)營利潤，確定年度獎(jiǎng)金總額第二步：第二步： 事業(yè)部事業(yè)部/銷售公司按相應(yīng)的銷售公司按相應(yīng)的KPI指標(biāo)（銷售業(yè)績、市場(chǎng)占有率、指標(biāo)（銷售業(yè)績、市場(chǎng)占有率、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等）向分公司發(fā)放獎(jiǎng)金銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等）向分公司發(fā)放獎(jiǎng)金 正常庫存管理流程正常庫存管理流程第一步：分公司定期（按周）作出

10、銷售預(yù)測(cè)，第一步：分公司定期（按周）作出銷售預(yù)測(cè)，提出要貨申請(qǐng)?zhí)岢鲆浬暾?qǐng)程序程序 1.任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率舉例舉例做出今后三個(gè)做出今后三個(gè)月的周銷售預(yù)月的周銷售預(yù)測(cè)測(cè)分公司銷售分公司銷售分公司市場(chǎng)經(jīng)分公司市場(chǎng)經(jīng)理理采用客戶集合分采用客戶集合分析的方法，進(jìn)行析的方法，進(jìn)行周銷售預(yù)測(cè)周銷售預(yù)測(cè)每周一之每周一之前完成前完成客戶集合分客戶集合分析方法舉例析方法舉例（下頁）（下頁）客戶集合分析方法的運(yùn)用程序客戶集合分析方法的運(yùn)用程序1.2.3.4.5.6.任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率舉例舉例收集客戶信息 各銷售人員 各銷售

11、人員對(duì)自己負(fù)責(zé)的客戶的周產(chǎn)品銷售信息進(jìn)行收集周一上午銷售員A：百貨大樓電器專營店A，超市A做出銷售預(yù)測(cè) 各銷售人員 根據(jù)前面信息及其他信息，做出下三個(gè)月的周銷售預(yù)測(cè)周一下午下頁表一做出分公司銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)助理匯總各銷售人員的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，形成分公司初步預(yù)測(cè)數(shù)字周二上午下頁表二對(duì)初步預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行討論市場(chǎng)助理市場(chǎng)助理組織分公司經(jīng)理，各銷售人員一起，開會(huì)討論預(yù)測(cè)數(shù)字，形成討論結(jié)果，寫成紀(jì)要周二上午下頁表三對(duì)初步預(yù)測(cè)作出調(diào)整市場(chǎng)助理根據(jù)討論結(jié)果，對(duì)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)作出調(diào)整周二上午下頁表三形成分公司銷售預(yù)測(cè)市場(chǎng)助理 市場(chǎng)助理將最終銷售預(yù)測(cè)形成預(yù)測(cè)表，交給分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)周二上午下頁表四程序程序客戶銷售預(yù)測(cè) XX年X月X

12、日客戶名稱時(shí)間第一周第二周機(jī)型XXXX預(yù)計(jì)銷售臺(tái)數(shù)分公司銷售預(yù)測(cè) XX年X月X日機(jī)型臺(tái)數(shù)時(shí)間A2991T2998第一周X月X日-X月X日)第二周X月X日-X月X日)銷售預(yù)測(cè)討論會(huì)會(huì)議記要參與人員主要議題會(huì)議結(jié)果分公司銷售預(yù)測(cè) XX年X月X日機(jī)型臺(tái)數(shù)時(shí)間A2991T2998第一周X月X日-X月-X日)第二周X月X日-X月-X日)表一表一表二表二表三表三表四表四分公司銷售除運(yùn)用客戶集合分析法外，還可采用分公司銷售除運(yùn)用客戶集合分析法外，還可采用綜合因素分析法預(yù)測(cè)某一客戶的銷量綜合因素分析法預(yù)測(cè)某一客戶的銷量1.2.3.4.因素因素歷史銷售歷史銷售情況情況數(shù)據(jù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)表現(xiàn)如何收集數(shù)據(jù)如何收集數(shù)據(jù)某一

13、客戶歷史同期某型號(hào)產(chǎn)品的銷某一客戶歷史同期某型號(hào)產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)售數(shù)據(jù)該客戶銷售的季節(jié)變化該客戶銷售的季節(jié)變化利用分公司的銷售數(shù)據(jù)庫利用分公司的銷售數(shù)據(jù)庫利用市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告（自己利用市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告（自己進(jìn)行或利用他人成果）進(jìn)行或利用他人成果）銷售變化銷售變化趨勢(shì)趨勢(shì) 某一型號(hào)產(chǎn)品的市場(chǎng)容量趨勢(shì)某一型號(hào)產(chǎn)品的市場(chǎng)容量趨勢(shì) 某一客戶的市場(chǎng)地位變化情況某一客戶的市場(chǎng)地位變化情況 分公司銷售占該客戶銷售比例的變化分公司銷售占該客戶銷售比例的變化市場(chǎng)報(bào)告市場(chǎng)報(bào)告銷售數(shù)據(jù)庫銷售數(shù)據(jù)庫內(nèi)部分析報(bào)告內(nèi)部分析報(bào)告價(jià)格變動(dòng)價(jià)格變動(dòng)的影響的影響價(jià)格變化對(duì)某一產(chǎn)品銷售的影響價(jià)格變化對(duì)某一產(chǎn)品銷售的影響 本公司價(jià)格調(diào)整計(jì)劃及

14、影響本公司價(jià)格調(diào)整計(jì)劃及影響 競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格調(diào)整及影響競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格調(diào)整及影響銷售數(shù)據(jù)庫銷售數(shù)據(jù)庫 本公司價(jià)格政策本公司價(jià)格政策客戶客戶/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談促銷活動(dòng)促銷活動(dòng)的影響的影響促銷活動(dòng)對(duì)特定產(chǎn)品的影響促銷活動(dòng)對(duì)特定產(chǎn)品的影響 本公司促銷計(jì)劃及影響本公司促銷計(jì)劃及影響 競(jìng)爭(zhēng)者促銷計(jì)劃及影響競(jìng)爭(zhēng)者促銷計(jì)劃及影響銷售數(shù)據(jù)庫銷售數(shù)據(jù)庫本公司價(jià)格政策本公司價(jià)格政策客戶客戶/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪談第一步：分公司定期（按周）作出銷售預(yù)測(cè)，第一步：分公司定期（按周）作出銷售預(yù)測(cè)，提出要貨申請(qǐng)?zhí)岢鲆浬暾?qǐng)程序程序任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率舉例舉例計(jì)算分公司計(jì)算分公司

15、安全庫存量安全庫存量計(jì)算分公司計(jì)算分公司定貨量定貨量匯總形成分匯總形成分公司要貨申公司要貨申請(qǐng)請(qǐng)產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì)按照相對(duì)簡(jiǎn)單的按照相對(duì)簡(jiǎn)單的具有可操作性的具有可操作性的方法計(jì)算安全庫方法計(jì)算安全庫存量或按照標(biāo)準(zhǔn)存量或按照標(biāo)準(zhǔn)方法計(jì)算安全庫方法計(jì)算安全庫存量存量分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)根據(jù)當(dāng)分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)根據(jù)當(dāng)前庫存、安全庫存和銷前庫存、安全庫存和銷售預(yù)測(cè)確定訂貨量售預(yù)測(cè)確定訂貨量 訂貨量訂貨量=銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)+安全安全庫存庫存-現(xiàn)有庫存水平現(xiàn)有庫存水平編制、填寫分公司編制、填寫分公司要貨申請(qǐng)表，分公要貨申請(qǐng)表，分公司經(jīng)理審定司經(jīng)理審定每周二上午每周二上午每周二下午每周二

16、下午每周二下午每周二下午2.3.4.XX分公司要貨申請(qǐng)表（X年X月X日X月X日）機(jī)型 T2101T2102T2112數(shù)量359合計(jì)制表人： 分公司經(jīng)理：機(jī)型 現(xiàn)有 安全 銷售 定貨T2101T2102T211215108851010107359 庫存 庫存 預(yù)測(cè) 需求簡(jiǎn)單方法簡(jiǎn)單方法標(biāo)準(zhǔn)方法標(biāo)準(zhǔn)方法* 假設(shè)前置時(shí)間為兩周計(jì)算安全庫存時(shí)還可以采取一種相對(duì)簡(jiǎn)單的方法計(jì)算安全庫存時(shí)還可以采取一種相對(duì)簡(jiǎn)單的方法預(yù)期的預(yù)期的每周銷每周銷量量前置時(shí)前置時(shí)間間*內(nèi)的內(nèi)的銷售預(yù)銷售預(yù)測(cè)測(cè)平均每周銷量=10安全庫存 = 第二最大值 -(周平均銷量 x 前置時(shí)間)19=39-(10 x2)周12345678910

17、1112. . . 52013100533617629257. . . 713231053839232335543232第二最大值舉例* 一年以上的歷史數(shù)據(jù)* 客戶服務(wù)水平由分公司經(jīng)理每半年制定/調(diào)整一次，一般都95%在計(jì)算安全庫存時(shí)，分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)需要收集多在計(jì)算安全庫存時(shí)，分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)需要收集多方面的信息方面的信息信息信息/數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)單位單位描述描述計(jì)算計(jì)算/統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)方法數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)誤差前置時(shí)間前置時(shí)間波動(dòng)歷史平均銷售訂貨量客戶服務(wù)水平*臺(tái)/ 日/ 臺(tái)/天臺(tái)百分比下一訂貨周期(周)內(nèi)的產(chǎn)品(機(jī)型)銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)平均每天的銷售預(yù)測(cè)量相對(duì)實(shí)際銷售量的標(biāo)準(zhǔn)方差遞交訂單到成品

18、到倉之間的時(shí)間間隔前置時(shí)間長短的波動(dòng)平均到每天的歷史銷售量每次訂貨量希望達(dá)到的客戶滿意度水平客戶集合分析 (預(yù)測(cè)銷售-實(shí)際銷售)2 實(shí)際銷售2成品到分公司倉時(shí)間遞交訂 單時(shí)間(主要是運(yùn)輸時(shí)間) 前置時(shí)間2 -(前置時(shí)間)2 n(n-1) 歷史銷售*/天可以取銷售預(yù)測(cè)作為訂貨量1-市場(chǎng)助理信息管理中心銷售公司銷售計(jì)劃員信息管理中心信息管理中心市場(chǎng)助理分公司經(jīng)理庫存無法滿足的量客戶要貨量nn分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)根據(jù)每種產(chǎn)品分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)根據(jù)每種產(chǎn)品/機(jī)型的相關(guān)參數(shù)計(jì)機(jī)型的相關(guān)參數(shù)計(jì)算安全庫存算安全庫存產(chǎn)品信息產(chǎn)品信息機(jī)型：T2101銷售預(yù)測(cè)第一周 第二周銷售預(yù)測(cè)誤差前置時(shí)間前置時(shí)間波動(dòng)客戶服務(wù)平均日銷量

19、SS=Kss x LT2xd2+ error2xLT計(jì)算公式計(jì)算公式Gu(Kss)=(1-CSL)xQLT2xd2+ error2xLTSS：安全庫存Kss：誤差調(diào)整示數(shù)LT ：前置時(shí)間波動(dòng)d：平均日銷售error：銷售預(yù)測(cè)誤差LT：前置時(shí)間CSL：客戶服務(wù)水平Q：訂貨量分公司產(chǎn)品安全庫存分公司產(chǎn)品安全庫存x年年x月月x日日機(jī)型銷售預(yù)測(cè)(臺(tái))安全庫存(臺(tái))T2101T2102T2112 程序程序任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率收集、匯總、收集、匯總、整理要貨申請(qǐng)整理要貨申請(qǐng)銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員匯總各分公司要貨申請(qǐng)；匯總各分公司要貨申請(qǐng)； 按生產(chǎn)

20、基地供貨分布整理申請(qǐng)按生產(chǎn)基地供貨分布整理申請(qǐng)1.2.第二步，銷售公司收集整理要貨申請(qǐng)，經(jīng)核準(zhǔn)第二步，銷售公司收集整理要貨申請(qǐng)，經(jīng)核準(zhǔn)后安排發(fā)貨和生產(chǎn)后安排發(fā)貨和生產(chǎn)舉例舉例每周三上午每周三上午沈陽沈陽北京北京黑龍江黑龍江牡康牡康核準(zhǔn)分公司要核準(zhǔn)分公司要貨申請(qǐng)貨申請(qǐng)銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員根據(jù)分公司庫存動(dòng)態(tài)、銷售根據(jù)分公司庫存動(dòng)態(tài)、銷售動(dòng)態(tài)、生產(chǎn)基地的生產(chǎn)狀況、動(dòng)態(tài)、生產(chǎn)基地的生產(chǎn)狀況、銷售公司庫存情況等因素，銷售公司庫存情況等因素，對(duì)分公司要貨申請(qǐng)進(jìn)行審核，對(duì)分公司要貨申請(qǐng)進(jìn)行審核，決定是否批準(zhǔn)。決定是否批準(zhǔn)。-批準(zhǔn)同意，照要貨計(jì)劃安排批準(zhǔn)同意，照要貨計(jì)劃安排發(fā)貨：如果計(jì)劃無異

21、常；發(fā)貨：如果計(jì)劃無異常；-按照要貨計(jì)劃發(fā)貨，但對(duì)分按照要貨計(jì)劃發(fā)貨，但對(duì)分公司提出增加或減少要貨的公司提出增加或減少要貨的建議：如果要貨計(jì)劃未能反建議：如果要貨計(jì)劃未能反映出分公司庫存與銷售的情映出分公司庫存與銷售的情況，有可能導(dǎo)致積壓或缺貨；況，有可能導(dǎo)致積壓或缺貨；-平衡協(xié)調(diào)，壓縮各分公司定平衡協(xié)調(diào)，壓縮各分公司定貨：如果某機(jī)型的定貨總量貨：如果某機(jī)型的定貨總量超過生產(chǎn)能力又無法立即增超過生產(chǎn)能力又無法立即增加產(chǎn)量加產(chǎn)量每周三下午每周三下午程序程序任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作時(shí)間時(shí)間/頻率頻率舉例舉例儲(chǔ)運(yùn)部按配貨計(jì)儲(chǔ)運(yùn)部按配貨計(jì)劃組織發(fā)貨劃組織發(fā)貨儲(chǔ)運(yùn)部儲(chǔ)運(yùn)部采用簡(jiǎn)單方

22、法或標(biāo)準(zhǔn)方法采用簡(jiǎn)單方法或標(biāo)準(zhǔn)方法計(jì)算安全庫存水平計(jì)算安全庫存水平每周三下午每周三下午.設(shè)置銷售公司設(shè)置銷售公司安全庫存安全庫存銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員儲(chǔ)運(yùn)部安排發(fā)貨儲(chǔ)運(yùn)部安排發(fā)貨每周三下午每周三下午編制生產(chǎn)銷售計(jì)編制生產(chǎn)銷售計(jì)劃劃銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員根據(jù)銷售公司安全庫存、現(xiàn)根據(jù)銷售公司安全庫存、現(xiàn)有庫存、要貨計(jì)劃等，編制有庫存、要貨計(jì)劃等，編制生產(chǎn)基地生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)基地生產(chǎn)計(jì)劃每周四上午每周四上午共同討論，確定共同討論，確定生產(chǎn)銷售計(jì)劃生產(chǎn)銷售計(jì)劃銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員每周四下午每周四下午與制造部、供應(yīng)部共同討論，與制造部、供應(yīng)部共同討論，通過生

23、產(chǎn)銷售計(jì)劃通過生產(chǎn)銷售計(jì)劃安排生產(chǎn)基地生安排生產(chǎn)基地生產(chǎn)產(chǎn)制造部制造部每周五上午每周五上午根據(jù)共同討論通過的生產(chǎn)計(jì)根據(jù)共同討論通過的生產(chǎn)計(jì)劃，組織生產(chǎn)基地（分康）劃，組織生產(chǎn)基地（分康）進(jìn)行生產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn).簡(jiǎn)單方法和標(biāo)簡(jiǎn)單方法和標(biāo)準(zhǔn)方法舉例準(zhǔn)方法舉例生產(chǎn)量生產(chǎn)量=要貨計(jì)劃要貨計(jì)劃+安全庫存量安全庫存量-現(xiàn)有現(xiàn)有庫存量庫存量共同討論生產(chǎn)共同討論生產(chǎn)計(jì)劃舉例計(jì)劃舉例制定配貨計(jì)劃制定配貨計(jì)劃銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員根據(jù)按生產(chǎn)基地整理出的要根據(jù)按生產(chǎn)基地整理出的要貨申請(qǐng)，對(duì)貨申請(qǐng)，對(duì)XX基地的發(fā)貨要基地的發(fā)貨要求，該基地庫存情況，形成求，該基地庫存情況，形成XX生產(chǎn)基地配貨計(jì)劃生產(chǎn)基地配貨

24、計(jì)劃每周三下午每周三下午配貨計(jì)劃舉例配貨計(jì)劃舉例.*在正常庫存管理情況下，各生產(chǎn)基地倉庫的庫存數(shù)加之計(jì)劃完成生產(chǎn)量應(yīng)能全面滿足該生產(chǎn)基地所負(fù)責(zé)供貨的各分公司要貨申請(qǐng)銷售公司銷售計(jì)劃員首先匯總分公司要貨申請(qǐng)，銷售公司銷售計(jì)劃員首先匯總分公司要貨申請(qǐng)，編制配貨計(jì)劃編制配貨計(jì)劃XX生產(chǎn)基地庫存情況生產(chǎn)基地庫存情況 (XX年X月X日)機(jī)型T2101T2102T2112.(其中安全庫存)200150150.庫存量500300400.本周計(jì)劃完成生產(chǎn)量(臺(tái))400100200.機(jī)型T2101T2102T2112.數(shù)量(臺(tái))11105.XX生產(chǎn)基地發(fā)貨要求生產(chǎn)基地發(fā)貨要求 (XX年XX月X日)機(jī)型T2101

25、數(shù)量(臺(tái))11.分公司XX小計(jì)機(jī)型T2102.數(shù)量(臺(tái))10.分公司XX.XX分公司要貨申請(qǐng)分公司要貨申請(qǐng) (XX年X月X日-X月X日)XX生產(chǎn)基地配貨計(jì)劃生產(chǎn)基地配貨計(jì)劃分公司XX.配貨11105.機(jī)型T2101T2102T2112.填表人：填表人：分公司分公司 產(chǎn)品會(huì)計(jì)產(chǎn)品會(huì)計(jì)填表人：填表人：銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員填表人：填表人：物料部物料部填表人：填表人：銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員組織與制造、供應(yīng)的溝通會(huì)議，確銷售計(jì)劃員組織與制造、供應(yīng)的溝通會(huì)議，確定生產(chǎn)銷售計(jì)劃定生產(chǎn)銷售計(jì)劃時(shí)間： 每周四下午參與人員：銷售公司銷售計(jì)劃員(主持) 制造部 供應(yīng)部生產(chǎn)

26、銷售計(jì)劃溝通會(huì)生產(chǎn)銷售計(jì)劃溝通會(huì)會(huì)議議程銷售計(jì)劃員向制造/供應(yīng)回顧上周銷售情況銷售計(jì)劃員提出下周生產(chǎn)銷售計(jì)劃制造、供應(yīng)根據(jù)計(jì)劃討論實(shí)施進(jìn)度和可行性銷售計(jì)劃員、制造、供應(yīng)明確生產(chǎn)銷售計(jì)劃及相應(yīng)的調(diào)整措施程序程序任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作舉例舉例對(duì)分公司庫對(duì)分公司庫存水平的日存水平的日常監(jiān)控常監(jiān)控銷售公司物銷售公司物料部對(duì)銷售料部對(duì)銷售公司庫存水公司庫存水平的日常監(jiān)平的日常監(jiān)控控定期（每月）定期（每月）完成庫存分完成庫存分析報(bào)告析報(bào)告分公司庫存分公司庫存管理員管理員銷售公司物銷售公司物料部料部分公司產(chǎn)品分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售會(huì)計(jì)、銷售公司銷售計(jì)公司銷售計(jì)劃員劃員每日跟蹤庫存變每日

27、跟蹤庫存變動(dòng)情況，填寫三動(dòng)情況，填寫三項(xiàng)記錄表項(xiàng)記錄表與分公司產(chǎn)品會(huì)與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售公司銷計(jì)、銷售公司銷售計(jì)劃員及時(shí)溝售計(jì)劃員及時(shí)溝通庫存信息通庫存信息每日跟蹤庫存變動(dòng)每日跟蹤庫存變動(dòng)情況，填寫三項(xiàng)記情況，填寫三項(xiàng)記錄表錄表與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)、銷售公司銷售計(jì)劃銷售公司銷售計(jì)劃員及時(shí)溝通庫存信員及時(shí)溝通庫存信息息收集相關(guān)數(shù)據(jù)，撰收集相關(guān)數(shù)據(jù)，撰寫庫存分析報(bào)告寫庫存分析報(bào)告1.2.3.第三步，日常庫存監(jiān)控，調(diào)整庫存水平第三步，日常庫存監(jiān)控，調(diào)整庫存水平要貨履行記錄表要貨履行記錄表庫存盤點(diǎn)記錄表、庫存庫存盤點(diǎn)記錄表、庫存發(fā)貨記錄表舉例發(fā)貨記錄表舉例要貨履行記錄表要貨履行記錄表庫

28、存盤點(diǎn)記錄表庫存盤點(diǎn)記錄表庫存發(fā)貨記錄表示例庫存發(fā)貨記錄表示例報(bào)告的樣式和內(nèi)容示例報(bào)告的樣式和內(nèi)容示例庫存管理的準(zhǔn)確性和有效性依賴嚴(yán)格的日常監(jiān)控庫存管理的準(zhǔn)確性和有效性依賴嚴(yán)格的日常監(jiān)控要貨履行記錄要貨履行記錄(年年 月月 日日)機(jī)型 要貨量 要貨日期 到貨日期 到貨量 到貨情況庫存盤點(diǎn)記錄庫存盤點(diǎn)記錄 (年年 月月 日日)機(jī)型 庫存編號(hào) 庫存數(shù) 安全庫存數(shù) 庫存成本庫存發(fā)貨記錄庫存發(fā)貨記錄(年年 月月 日日)機(jī)型 庫存編號(hào) 客戶要貨日期 出貨日期 客戶要貨量 出貨量 價(jià)格分公司庫存管理員和銷售公司物料部應(yīng)每日跟蹤記錄庫存變動(dòng)情況，做到貨帳一致，帳帳一致應(yīng)充分利用信息系統(tǒng)進(jìn)行有效的跟蹤記錄分公

29、司庫存管理員、物料部及時(shí)與分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)，銷售公司銷售計(jì)劃員聯(lián)系，提供庫存信息分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)和銷售公司銷售計(jì)劃員應(yīng)每月制分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)和銷售公司銷售計(jì)劃員應(yīng)每月制作一份庫存分析報(bào)告作一份庫存分析報(bào)告 分公司報(bào)告示例XX分公司庫存分析報(bào)告分公司庫存分析報(bào)告分公司庫存周轉(zhuǎn)情況分公司庫存周轉(zhuǎn)情況銷售庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)第一周 第二周 第三周 第四周當(dāng)月發(fā)現(xiàn)的主要問題和原因分析當(dāng)月發(fā)現(xiàn)的主要問題和原因分析建議改善建議改善/調(diào)整方法調(diào)整方法時(shí)間：每月時(shí)間：每月30日日制作人：制作人：分公司產(chǎn)品會(huì)計(jì)銷售波動(dòng)情況銷售波動(dòng)情況一 二 三 四 周預(yù)計(jì)銷售實(shí)際銷售缺貨情況分析缺貨情況分析機(jī)型庫存結(jié)構(gòu)分析庫存結(jié)構(gòu)分析周轉(zhuǎn)緩

30、慢機(jī)機(jī)型銷售庫存銷售200臺(tái)50-20050缺貨次數(shù)缺貨原因T2101緊急要貨管理流程緊急要貨管理流程對(duì)緊急要貨的界定：對(duì)緊急要貨的界定：在正常要貨時(shí)間（每周二下午）之外提出要貨申請(qǐng)；在正常要貨時(shí)間（每周二下午）之外提出要貨申請(qǐng)；對(duì)已發(fā)生的要貨申請(qǐng)作出修改、調(diào)整；對(duì)已發(fā)生的要貨申請(qǐng)作出修改、調(diào)整；緊急要貨的強(qiáng)度由緊急要貨發(fā)生的次數(shù)和每次緊急要貨的緊急要貨的強(qiáng)度由緊急要貨發(fā)生的次數(shù)和每次緊急要貨的規(guī)模（數(shù)量）共同決定；規(guī)模（數(shù)量）共同決定；各分公司發(fā)生緊急要貨的強(qiáng)度由銷售公司銷售計(jì)劃員記錄各分公司發(fā)生緊急要貨的強(qiáng)度由銷售公司銷售計(jì)劃員記錄在案，作為考核分公司庫存管理的指標(biāo)之一在案，作為考核分公司

31、庫存管理的指標(biāo)之一。發(fā)生緊急要貨時(shí)，銷售公司銷售計(jì)劃員應(yīng)做出發(fā)生緊急要貨時(shí)，銷售公司銷售計(jì)劃員應(yīng)做出權(quán)衡，經(jīng)銷售總監(jiān)審定后發(fā)貨權(quán)衡，經(jīng)銷售總監(jiān)審定后發(fā)貨1.2.3.4.任務(wù)任務(wù)執(zhí)行執(zhí)行/主持人主持人如何操作如何操作舉例舉例鑒別緊急要貨鑒別緊急要貨銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員收到分公司要貨申請(qǐng)，按前面原收到分公司要貨申請(qǐng)，按前面原則區(qū)別是否緊急要貨，如屬于緊則區(qū)別是否緊急要貨，如屬于緊急要貨申請(qǐng)，則填寫緊急要貨申急要貨申請(qǐng)，則填寫緊急要貨申請(qǐng)，記錄在案。請(qǐng)，記錄在案。緊急要貨申請(qǐng)表緊急要貨申請(qǐng)表了解存貨水平了解存貨水平能否滿足緊急能否滿足緊急要貨要貨銷售公司銷售公司 銷售計(jì)劃員銷售計(jì)劃員查詢庫存水平，了解生產(chǎn)進(jìn)度，查詢庫存水平，了解生產(chǎn)進(jìn)度，看可否滿足緊急要貨要求。如看可否滿足緊急要貨要求。如無法滿足，則記錄缺貨原因，無法滿足，則記錄缺貨原因，填寫缺貨記錄表填寫缺貨記錄表缺貨記錄表缺貨記錄表制定緊急配貨制定緊急配貨計(jì)劃計(jì)劃1.如庫存和生產(chǎn)能滿足緊急要如庫存和生產(chǎn)能滿足緊急要貨，則填寫緊急