管理學(xué)原理專業(yè)必修

1、課程名稱：管理學(xué)原理 課程代碼： 15232001 開課系（部）：工商管理系 授課教師： 使用學(xué)期：2010-2011 第一學(xué)期 使用班級： 廣東金融學(xué)院教務(wù)處 制一、課程簡介課程類別：必修課授課對象：本科層次學(xué)時(shí)與學(xué)分：3使用教材：羅賓斯，管理學(xué)（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2010年參考教材：周三多，管理學(xué)（第三版），高等教育出版社，2009年二、教學(xué)目的與教學(xué)要求：（一）教學(xué)目的管理學(xué)是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理、一般方法和主要職能的科學(xué)。本課程教學(xué)目的在于讓學(xué)生比較系統(tǒng)地掌握從事管理工作必須具備的基礎(chǔ)理論，從而一方面為進(jìn)一步學(xué)習(xí)有關(guān)專業(yè)課程打下必要的理論基礎(chǔ)，另一方面

2、為實(shí)際工作提供一定的理論指導(dǎo)和參考。通過本課程的教學(xué)，幫助學(xué)生積累管理的基本知識，培養(yǎng)管理素質(zhì)和管理意識，掌握基本的管理技能和技巧，形成一定的管理能力。（二）教學(xué)要求現(xiàn)代管理學(xué)作為一門獨(dú)立的學(xué)科，具有較強(qiáng)的理論性和實(shí)踐性。本課程的教學(xué)，除了讓學(xué)生了解和掌握管理的基本理論、原理和方法，更為主要的是培養(yǎng)學(xué)生分析和解決管理過程中存在的問題的能力。教學(xué)過程中應(yīng)盡量把理論與實(shí)踐（特別是我國的管理實(shí)踐）結(jié)合起來，探索具有中國特色的管理理論和方法。具體來說，本課程要求學(xué)生熟悉、掌握和理解以下的基本內(nèi)容：1.正確認(rèn)識課程的性質(zhì)、任務(wù)及其研究對象，全面了解課程的體系、結(jié)構(gòu)，對管理學(xué)有一個(gè)總體的認(rèn)識。2.掌握管理

3、學(xué)的基本職能、基本概念、基本原理和基本方法，了解學(xué)科發(fā)展的新理論與新思想。3.緊密聯(lián)系實(shí)際，學(xué)會分析案例，解決實(shí)際問題，把學(xué)科理論的學(xué)習(xí)融入對管理活動實(shí)踐的研究和認(rèn)識之中，切實(shí)提高分析問題、解決問題的能力。第 1 次課 3學(xué)時(shí) 本次課教學(xué)重點(diǎn) 什么是管理，什么是組織，為什么要學(xué)習(xí)管理學(xué)原理。本次課教學(xué)難點(diǎn) 管理的概念本次課教學(xué)內(nèi)容第一章 管理導(dǎo)論第一節(jié)：誰是管理者 一、解釋管理人員與非管理人員的差別 二、描述組織中管理人員的等級第二節(jié)：什么是管理 一、定義管理 二、解釋效率和效果對于管理的重要性第三節(jié)：管理者做什么 一、描述管理的四個(gè)職能 二、解釋明茨伯格的管理角色理論 三、描述卡茨的三種管理

4、技能以及不同管理層次下這些技能重要度的變化 四、論述影響管理者工作的變革 五、解釋顧客服務(wù)和創(chuàng)新對于管理者工作的重要性第四節(jié)：什么是組織 一、描述組織的特征 二、解釋組織概念的變遷第五節(jié)：為什么要學(xué)習(xí)管理 一、解釋管理普遍性的概念 二、論述理解管理的重要性 三、描述成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報(bào)教學(xué)組織1制作PPT2. 講授3管理學(xué)在生活中的應(yīng)用，以提高學(xué)生對管理學(xué)的學(xué)習(xí)興趣4. 師生互動5. 多分配時(shí)間給重點(diǎn)、難點(diǎn)問題6.課后小結(jié)作業(yè)布置 1什么是管理？2管理有哪些職能？它們之間有什么關(guān)系？3什么時(shí)組織，組織有哪些特征？本次課推薦案例一管理者是干什么的？蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要

5、處理眾多的郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起要的書發(fā)給了，要的書卻發(fā)給了之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)，蔣華不想讓此類事情再次發(fā)生。請問：他應(yīng)該親自核對這批書，還是仍有業(yè)務(wù)員們來處理？為什么？案例分析：Ø 一個(gè)人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經(jīng)理，是管理者。Ø 管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業(yè)務(wù)均由業(yè)務(wù)員來做。Ø 組織中出現(xiàn)任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應(yīng)從管理者是否很好地履行了其管理職能著手

6、。Ø 管理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例二：“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”說明了管理存在什么問題。本次課推薦參考文獻(xiàn) 1羅賓斯，管理學(xué)（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2010年2. 周三多，管理學(xué)（第三版），高等教育出版社，2009年第 2 次課（3學(xué)時(shí)） 本次課教學(xué)重點(diǎn) 科學(xué)管理理論和一般行政管理理論本次課教學(xué)難點(diǎn) 韋伯對管理理論的貢獻(xiàn)本次課教學(xué)內(nèi)容第二章 管理的昨天和今天第一節(jié)：管理的歷史背景 一、解釋為什么學(xué)習(xí)管理歷史是重要的 二、描述早期管理實(shí)踐的一些例證第二節(jié)：科學(xué)管理 一、描述泰羅和吉爾布雷

7、思夫婦做出的重大貢獻(xiàn) 二、解釋今天的管理者如何運(yùn)用科學(xué)管理第三節(jié)：一般行政管理理論 一、詳述法約爾對管理理論的貢獻(xiàn) 二、描述韋伯對管理理論的貢獻(xiàn) 三、解釋今天的管理者如何運(yùn)用一般行政管理理論教學(xué)組織1制作PPT2. 講授3管理學(xué)在生活中的應(yīng)用，以提高學(xué)生對管理學(xué)的學(xué)習(xí)興趣4. 師生互動5. 多分配時(shí)間給重點(diǎn)、難點(diǎn)問題6.課后小結(jié)作業(yè)布置 1什么是科學(xué)管理，泰羅科學(xué)管理的四條管理原則是什么？2簡述法約爾提出的管理職能及管理的十四條原則 本次課推薦案例王廠長的等級鏈王廠長總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠

8、的每個(gè)人只有一個(gè)人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個(gè)副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來工廠有十三個(gè)廠級領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開會時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個(gè)地方要他開會，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開一個(gè)會，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實(shí)行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次

9、兩小時(shí)，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問題來找我，無問題各忙各的事。王廠長認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 56個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長，兩個(gè)顧問，3個(gè)科長）。這9個(gè)人我可以直接布置工作，有事

10、可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。 思考題：1請繪出王廠長的等級鏈。2你對王廠長的做法有何評論？本次課推薦參考文獻(xiàn) 第 3 次課 （ 3學(xué)時(shí)） 本次課教學(xué)重點(diǎn) 霍桑研究與行為理論本次課教學(xué)難點(diǎn) 霍桑研究與系統(tǒng)理論本次課教學(xué)內(nèi)容第二章 管理的昨天和今天第四節(jié)：管理的定量方法 一、解釋定量方法對管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn) 二、詳述今天的管理者如何運(yùn)用定量方法第五節(jié)：理解組織的行為 一、解釋霍桑研究對管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn) 二、詳述今天的管理者如何運(yùn)用行為理論第六節(jié)：系統(tǒng)觀點(diǎn) 一、描述一個(gè)采用系統(tǒng)觀點(diǎn)的組織 二、詳述系統(tǒng)觀點(diǎn)如何幫助我們理解管理第七節(jié)：權(quán)變理論 一、解釋權(quán)變理論與早期管理理論的差別

11、 二、詳述權(quán)變理論如何幫助我們理解管理第八節(jié)：當(dāng)前的趨勢和問題 一、解釋為什么我們需要考察管理者所面臨的趨勢和問題二、描述當(dāng)前的趨勢和管理者面臨的問題教學(xué)組織1制作PPT2. 講授3. 師生互動4. 多分配時(shí)間給重點(diǎn)、難點(diǎn)問題5. 課后小結(jié)作業(yè)布置 1霍桑試驗(yàn)得出什么結(jié)論？2什么是組織行為學(xué)？ 本次課推薦案例GE是如何成為學(xué)習(xí)型組織的通用電氣公司是全球500強(qiáng)最大的公司之一，該公司的市值達(dá)4500億美元，排名世界第一，2000年銷售額為1300億美元，凈收入為130億美元。該公司取得如此嬌人業(yè)績，通用電氣公司的原董事長杰克·韋爾奇的自傳為我們進(jìn)一步揭示了企業(yè)成長的秘密這就是建設(shè)一個(gè)學(xué)

12、習(xí)型組織。1、將企業(yè)的培訓(xùn)基地再造為企業(yè)的思想中心杰克·韋爾奇對通用電氣公司進(jìn)行改造的思想在他剛擔(dān)任通用公司總裁時(shí)就已經(jīng)開始了。他認(rèn)為企業(yè)改革不僅僅是在組織結(jié)構(gòu)上的改變，更重要的是企業(yè)員工思想的變革，而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就要有企業(yè)的思想庫。韋爾奇決定將通用的培訓(xùn)基地克羅頓維爾改造成為企業(yè)的思想庫。“再造克羅頓維爾，再造GE”，這就是他的目標(biāo)。 要“把克羅頓維爾看作一個(gè)在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方，它可以成為打破等級制度的最理想的場所。”“如果我們打算讓最優(yōu)秀的員工來到這里，那我們就必須把克羅頓維爾變成一個(gè)世界級的管理開發(fā)中心?！?韋爾奇花費(fèi)了大力氣將GE企業(yè)的精英送到這里進(jìn)行思想觀

13、念的培訓(xùn)和改造，而他本人也身體力行，每年用1/3時(shí)間來到基地，直接向GE的各個(gè)部門的管理者傳達(dá)他的信息：“卓越，質(zhì)量，企業(yè)家精神，所有權(quán)，直面現(xiàn)實(shí)以及數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略模式。2、克羅頓維爾學(xué)習(xí)模式的轉(zhuǎn)變GE的克羅頓維爾開設(shè)的課程主要是進(jìn)行案例學(xué)習(xí)，案例可以來自其他公司，但討論時(shí)要從GE的實(shí)際情況出發(fā)。開設(shè)的課程從新員工輔導(dǎo)到特定的技能培訓(xùn)都包括。但重點(diǎn)是開發(fā)旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)技能的課程。它分三個(gè)層次：為最具發(fā)展?jié)摿Φ母呒壗?jīng)理開設(shè)的高級管理開發(fā)課程（EDC）；為中層經(jīng)理開設(shè)的企業(yè)管理課程（BMC）；為初級管理人員開設(shè)的管理開發(fā)課程（MDC）?？肆_頓維爾每年推出三次BMC課程，每班大約60人。EDC課程每年

14、只有一次，安排大約30到50位最具發(fā)展?jié)摿Φ母呒壒芾砣藛T參加。這兩類課程時(shí)間都是三周，課程的內(nèi)容及進(jìn)度都是精心設(shè)計(jì)的。但公司更看重學(xué)習(xí)班學(xué)員的學(xué)習(xí)行動，學(xué)習(xí)班的學(xué)習(xí)成員實(shí)際上是公司領(lǐng)導(dǎo)的高級顧問。學(xué)員們將觀察的視野放在世界上每一個(gè)發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家，認(rèn)真考察公司的發(fā)展機(jī)遇以及其他公司的成功經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)評估各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度和實(shí)施效果。每一次課程之后，學(xué)員們都有一些意見被采納，并被落實(shí)到GE公司的下一步行動中去。公司的董事長杰克·韋爾奇每個(gè)月都要到克羅頓維爾一兩次，給學(xué)員上課或進(jìn)行思想交流，在近21年的時(shí)間里，他同18000名GE的經(jīng)理進(jìn)行了直接的溝通。他通常不是以講演的形式（因?yàn)槟侵?/p>

15、是他的單項(xiàng)溝通，得不到及時(shí)有效的反饋），而是采取公開和廣泛的面對面的交流。韋爾奇把他的想法帶到每一間課堂上，通過相互交流使這些想法更豐富。他提倡每一個(gè)學(xué)員都給他以反饋和挑戰(zhàn)。結(jié)果，韋爾奇成了一個(gè)助推器，幫助所有的人相互取長補(bǔ)短。而韋爾奇也認(rèn)為學(xué)員們交給他的和他交給學(xué)員們一樣多，“克羅頓維爾現(xiàn)在成了一個(gè)活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動力?！?、克羅頓維爾創(chuàng)新思想的產(chǎn)生創(chuàng)新的思想在克羅頓維爾得到了最充分的釋放。最典型的要數(shù)來自于克羅頓維爾的企業(yè)管理課程（BMC）所產(chǎn)生的理念變革。該理念促使GE的業(yè)務(wù)經(jīng)營體系有了巨大的改進(jìn)。95年，在為期4周的BMC培訓(xùn)班上，學(xué)員在教師的指導(dǎo)下，對公司通行的“

16、數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略模式進(jìn)行梳理時(shí)發(fā)現(xiàn)，該市場戰(zhàn)略可能會對公司有阻礙作用，它壓抑了公司的成長機(jī)遇。原因就是通用公司有諸多的高智商管理人員，這些人足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，這樣他們可以穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)乇３肿　皵?shù)一數(shù)二”的位置。學(xué)員們制作了8個(gè)示意圖，其中一個(gè)圖的內(nèi)容演示了如何重新定義市場份額，并提出了“思維定勢變革”的方案。他們認(rèn)為，GE需要對現(xiàn)行產(chǎn)品市場全部重新定義，應(yīng)該使GE每一家企業(yè)的市場份額都在10%以下。在董事長韋爾奇的倡導(dǎo)下，公司開始重新定義各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場范圍，例如， 1981年，GE給自己定義的市場范圍是1150億美元，而現(xiàn)在是1萬億美元。電力系統(tǒng)公司在他們傳統(tǒng)定義的27億美元市

17、場中占據(jù)了63的份額，這看起來相當(dāng)不錯。但如果重新定義市場，將整個(gè)發(fā)電廠運(yùn)營設(shè)備都包括進(jìn)來，那么電力系統(tǒng)公司只在170億美元的市場中占據(jù)10%的份額。如果再把燃料、動力、存貨、資產(chǎn)管理以及金融服務(wù)都包括進(jìn)來，那么、潛在市場價(jià)值就有1700億美元之巨，GE只占1%到5%。這一市場定義觀念的轉(zhuǎn)變極大地開拓了GE管理人員的視野，并點(diǎn)燃了他們的雄心。在隨后的5年里，GE的主營業(yè)務(wù)迅速地翻了一番，由95年的700億美元增長到2000年的1300億美元?？肆_頓維爾的培訓(xùn)后來成了GE一個(gè)員工取得成就的重要標(biāo)志。參加BMC課程學(xué)習(xí)，必須是經(jīng)各公司的層層選拔；而參加MDC課程，則需要經(jīng)過人力資源總裁、副董事長和

18、董事長的批準(zhǔn)，而且所有的提名都要在公司的C類會議上討論通過。而韋爾奇也達(dá)到了他的目的，不僅使管理團(tuán)隊(duì)的能力得到了提高，更重要的是創(chuàng)造了企業(yè)的思想庫，各類創(chuàng)新思想在其中得到發(fā)揚(yáng)光大，團(tuán)隊(duì)的凝聚力增強(qiáng)了，企業(yè)的活力出現(xiàn)了。（二） 不斷創(chuàng)新管理模式1、“工作外露”的管理模式經(jīng)過不斷摸索創(chuàng)新，克羅頓維爾已經(jīng)成為GE的改革思想發(fā)源地，并且形成了非常好的交流氛圍，學(xué)員們的學(xué)習(xí)熱情和對企業(yè)變革的信念空前高漲。但是，如何把學(xué)員們的坦率和熱情從教室里帶回到每個(gè)人的工作場所？提高和改進(jìn)整個(gè)公司的工作效率又成為一個(gè)新的問題。如果大家在學(xué)習(xí)時(shí)滿腔熱情，成為一個(gè)新人，但回到工作崗位又回到舊的“我”，那么克羅頓維爾的作用

19、就會大打折扣，也不能帶動整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。一個(gè)新的念頭在韋爾奇的腦海里出現(xiàn)“我們必須要讓克羅頓維爾的課堂在整個(gè)公司再現(xiàn)?！?他的想法在幾周內(nèi)經(jīng)過新的充實(shí)和完善后，形成了GE公司一項(xiàng)新的改革方案，這就是“工作外露（Work-Out）”計(jì)劃。顧名思義，“工作外露”就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來，以供企業(yè)人員充分討論，盡快解決?？肆_頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因?yàn)槿藗冊谶@里感到說話很自由。盡管韋爾奇是他們的老板，但是他很少能夠影響或者說根本影響不了他們個(gè)人的職位升遷特別是那些級別較低的培訓(xùn)班學(xué)員。因此，要在公司創(chuàng)造出這種氛圍，也不能讓公司的直接領(lǐng)導(dǎo)組織這些交流會。公司通過聘請外面受過訓(xùn)

20、練的專業(yè)人員（多數(shù)是大學(xué)教授）來主持會議，他們聽員工的談話不會別有所圖，員工們與這些人交談會感到放心并能得到很好的啟迪。在GE這樣的座談會上，有大約40到100名員工被邀請參加，他們可以自由地談?wù)搶镜目捶?，討論不同管理層次的官僚主義行為，以及公司存在的各種問題。一個(gè)典型的“工作外露”會議可能持續(xù)兩到三天，會議開始時(shí)，經(jīng)理要到場講話，他需要提出一個(gè)重要議題或安排一下總的會議議程，然后離開。在老板不在場的情況下，外部專業(yè)人員啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，結(jié)果，在他們的幫助下，經(jīng)理和員工之間的交流變得容易多了。“工作外露”會議的真正不尋常之處在于公司要求經(jīng)理們對每一項(xiàng)意見都要當(dāng)場作出決定。他們必須對至

21、少75%的問題給予是或不是的明確回答，否則對該問題的處理也要在限定的時(shí)間內(nèi)解決，結(jié)果，很好地消除了公司內(nèi)的官僚主義。GE公司下屬的每個(gè)分公司每年進(jìn)行數(shù)百次的“工作外露”，到1992年，已有2萬名員工參加過“工作外露”會議并收到了巨大成效。韋爾奇認(rèn)為：這一作法幫助公司建立了一種文化，“在這種文化里，每一個(gè)人都能發(fā)揮作用，每一個(gè)人的想法都能受到重視。”“企業(yè)經(jīng)理是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“控制”公司，“他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說教?！?、創(chuàng)造和提倡“無邊界”理念“工作外露”計(jì)劃推廣遇到的最大障礙就是公司里的各種界限，在如何突破這些界限時(shí)，以韋爾奇為首的GE最高管理層提倡一種“無邊界”理念。

22、對此，韋爾奇寫到：“我預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界的公司里，國內(nèi)或國外業(yè)務(wù)將沒有區(qū)別，他意味著我們在布達(dá)佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣舒適。”“一個(gè)無邊界公司將把外部的墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過程的組成部分?！薄白鳛橐粋€(gè)無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人。其結(jié)果是鼓勵公司的各級領(lǐng)導(dǎo)與他們的團(tuán)隊(duì)一起分享榮譽(yù)，而不是獨(dú)占。這將使我們所有人之間的關(guān)系產(chǎn)生巨大的變化?！焙芸霨E公司就“無邊界”理念建立了一套推廣系統(tǒng)，91年

23、，在公司C類的人力資源檢查會議上，公司高層開始對經(jīng)理們的無邊界行為評級打分，進(jìn)行高、中、低三個(gè)等級的評價(jià)。如果一個(gè)人的姓名旁是一個(gè)空空的圓圈。那么他或者她就要盡快改變自己了，否則就得離開這一崗位或公司。在無邊界理念指導(dǎo)下，公司形成了一種明確的價(jià)值理念，據(jù)此，將不同級別的經(jīng)理們歸結(jié)為四種類型：第一種類型的經(jīng)理能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，并且認(rèn)同公司的價(jià)值觀，這類人在公司將有良好的發(fā)展前景。第二種類型的經(jīng)理是那些沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，同時(shí)也不能夠認(rèn)同公司價(jià)值觀的人，這類人將不能留在公司。第三類型的經(jīng)理沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，但是能夠認(rèn)同公司所有的價(jià)值觀。對這類人，公司還給其發(fā)展機(jī)會。第四種類型的人就是能夠

24、實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，取得經(jīng)營業(yè)績，但是卻不能認(rèn)同公司價(jià)值觀的人。他們壓迫人們工作，而不是鼓舞人工作。韋爾奇認(rèn)為這種類型的人是最難處理的，在其他的情況下，這種類型的經(jīng)理也有生存的價(jià)值，“但在一個(gè)無邊界行為成為公認(rèn)價(jià)值觀的公司里卻不能被容忍。通用公司不僅是這樣提倡的，也是這樣做的。韋爾奇在博卡的500業(yè)務(wù)經(jīng)理大會上明確告訴他們，有四位業(yè)績很好的公司經(jīng)理離開GE就是因?yàn)椴荒茏鸱罟镜膬r(jià)值觀。因?yàn)樵陧f爾奇看來，沒有具備這些價(jià)值觀的人，根本談不上什么直面現(xiàn)實(shí)、坦誠、全球化、無邊界、速度和激勵，也就不能很好地實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)?！肮ぷ魍饴队?jì)劃已經(jīng)開始在公司里建立起學(xué)習(xí)型文化，無邊界理念則為我們這一文化增添了新

25、的動力?！苯Y(jié)果，公司提出的“每天發(fā)現(xiàn)一個(gè)更好的辦法”不再僅僅是一個(gè)口號，它成為無邊界行為的本質(zhì)，成為公司的期望。在經(jīng)過多年的GE硬件建設(shè)重組、收購以及資產(chǎn)處理，無邊界成了通用公司“社會結(jié)構(gòu)”的核心。通過這一系列的行動，GE創(chuàng)造了一種學(xué)習(xí)型文化，這使得GE以不僅僅是“各個(gè)部分的簡單加總”，“不是一團(tuán)龐大體積的堆積物，”而是一個(gè)充滿活力，實(shí)現(xiàn)了1+1大于2的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了韋爾奇在就任董事長時(shí)提出的一個(gè)理念整合多元化，使下屬各個(gè)企業(yè)之間充分分享整個(gè)GE公司創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。（三） 不斷學(xué)習(xí)，善于學(xué)習(xí)1、企業(yè)高層帶頭學(xué)習(xí)1995年，韋爾奇在財(cái)富雜志上讀到一篇文章，講述的是可口可樂公司的帶頭人和他的團(tuán)隊(duì)

26、如何向公司的管理人員教授領(lǐng)導(dǎo)技能。這立刻引起了韋爾奇的極大興趣，他立即決定GE領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員都要教一堂課。因?yàn)樵诖酥?，公司的總部高層領(lǐng)導(dǎo)和各下屬公司高級管理人員總是零零星星地講點(diǎn)這種課，而百事可樂的模式使得課堂上的學(xué)員能夠更真切地觀察和學(xué)習(xí)公司里做得最成功的榜樣人物，也使公司領(lǐng)導(dǎo)能更廣泛地了解公司。在通用的高層領(lǐng)導(dǎo)中，只要有新的觀點(diǎn)和有啟示性的東西，大家都會千方百計(jì)地把它變成可以推廣應(yīng)用的東西。不僅在公司內(nèi)部尋找新方法，即使是公司外部也是不計(jì)代價(jià)地尋獲。91年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓邀請韋爾奇參加公司的經(jīng)理會議。在這次拜訪中，韋爾奇學(xué)到了沃爾瑪?shù)睦砟?。每個(gè)星期一，美國本部的

27、沃爾瑪各個(gè)地區(qū)的經(jīng)理都要飛到自己負(fù)責(zé)的區(qū)域，在隨后的4天里，他們要巡視自己的商店，考察競爭對手的經(jīng)營情況，星期四的晚上他們要飛回本頓維爾總部，星期五上午他們要與公司的高級管理人員開會，匯報(bào)從基層得來的各種信息并立即采取行動。因此，在每一家商店柜臺旁的消費(fèi)者行動，公司的最高管理層都會了如指掌。企業(yè)對市場信息的高度敏感和企業(yè)高科技的服務(wù)系統(tǒng)的完美結(jié)合是沃爾瑪成功的秘訣之一。正是運(yùn)用這種結(jié)合，使沃爾瑪在不斷成長過程中始終保持了小公司一般的靈敏反應(yīng)力。韋爾奇立刻派他的管理團(tuán)隊(duì)到沃爾瑪學(xué)習(xí)，將其做法移植過來，命名為“快速市場信息”在企業(yè)推廣，這一做法非常有效，很快將GE所有管理人員與用戶之間的距離拉近了

28、，并創(chuàng)造了“現(xiàn)場解決產(chǎn)品適用性糾紛”的有效管理。2、管理員工自主學(xué)習(xí)在GE，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新已成為每一個(gè)人的座右銘。勞埃德·特魯特是通用電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)主管生產(chǎn)的副總裁，他們的部門創(chuàng)造了一種“矩陣”，這個(gè)矩陣可以幫助他們從他的40個(gè)工廠里找到最好的生產(chǎn)管理辦法。他們首先確定12個(gè)對所有工廠都相同的衡量標(biāo)準(zhǔn)和程序。然后，他要求每個(gè)工廠的經(jīng)理在每一個(gè)項(xiàng)目上給自己評分，項(xiàng)目包括存貨周轉(zhuǎn)、訂單完成情況等等。這一矩陣加入量化測評的方法后，透明度很高，使得每個(gè)人都對此非常重視。沒有人想落在最后，因此，經(jīng)理們爭先恐后去做得最好的工廠參觀學(xué)習(xí)，想方設(shè)法把自己的工廠搞得更好。結(jié)果，GE電子產(chǎn)品領(lǐng)域的經(jīng)營

29、利潤率由94年的1。2%上升到96年的5。9%，2000年的13。8%。管理員工自主學(xué)習(xí)的最大收獲是集思廣益，花費(fèi)最少的成本學(xué)習(xí)別人，這已在通用形成慣例。99年，通用公司得知電力公司通過使用供應(yīng)商在線競價(jià)系統(tǒng)節(jié)省了大筆進(jìn)貨開支。GE的管理員工立刻開始仿效。但是購買現(xiàn)成的軟件系統(tǒng)至少要花費(fèi)10萬美元，還有一些溝通費(fèi)用。有關(guān)部門的主管人員進(jìn)行了一番咨詢后，決定自己動手制作這套系統(tǒng)。他們聘請了賓夕法尼亞州立大學(xué)的學(xué)生，在公司的軟件工程師的幫助下，僅用了三周時(shí)間，花費(fèi)了1。72萬美元就開發(fā)出一套樣板系統(tǒng)。兩周以后，成交了第一筆交易，半年之后，公司在線采購已達(dá)數(shù)十億美元。3、針對問題學(xué)習(xí)改進(jìn)GE下屬的加

30、里·雷納公司行動集團(tuán)的管理人員在92年，通過分析公司的綜合指標(biāo)發(fā)現(xiàn)，GE的產(chǎn)品銷售價(jià)格每年下降1%，而進(jìn)貨成本卻在持續(xù)上升。他們通過一個(gè)簡單的示意圖來說明這個(gè)趨勢，根據(jù)圖中所形成的曲線，這一圖表被稱為“怪物圖表”。所謂“怪物圖表”是因?yàn)槠髽I(yè)的銷售價(jià)格和進(jìn)貨成本之間的差額日益減小，企業(yè)的利潤也越來越低。如果不立即采取措施，GE的發(fā)展前景極不樂觀。于是公司立刻開展了如何降低進(jìn)貨成本的大討論，很快制定出了降低進(jìn)貨成本的改革方案，并將降低進(jìn)貨成本的評估指標(biāo)納入了公司主抓物資供應(yīng)的管理人員的工作業(yè)績的考核內(nèi)容。在隨后的4年里，各公司負(fù)責(zé)物資供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)季度都要到公司總部參加物資供應(yīng)季度會議，

31、由GE主要領(lǐng)導(dǎo)主持討論和分享各個(gè)公司最好的物資供應(yīng)管理辦法。結(jié)果，那張價(jià)格下降，供貨成本上升的“怪物圖表”很快就被GE“殺”死了。思考題：1、通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織有什么特點(diǎn)？2、韋爾奇為什么要把克羅頓維爾變成企業(yè)的思想庫？它起到了什么作用？3、通用企業(yè)開展的員工培訓(xùn)有什么效果？對中國企業(yè)有借鑒意義嗎？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對通用電氣公司建立學(xué)習(xí)型組織模式分析，使學(xué)生了解公司在其成長中通過強(qiáng)化員工再學(xué)習(xí)能力使企業(yè)不斷迎接市場挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新發(fā)展的。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）企業(yè)再學(xué)習(xí)、員工再學(xué)習(xí)對企業(yè)成長的重要作用是什么？（2）企業(yè)高層管理者的思想怎樣才能充分貫徹到企業(yè)中去？（

32、3）理論與應(yīng)用怎樣才能更好結(jié)合？本案例分析路徑：（1）通用電氣公司的學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)是應(yīng)用性強(qiáng)，快速解決企業(yè)實(shí)際問題。（2）克羅頓維爾是企業(yè)的思想庫？它起到的作用是傳播企業(yè)高層管理者的思想，并將其變成員工的實(shí)際行動。（3）通用公司開展的員工培訓(xùn)對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，企業(yè)對員工培訓(xùn)是儲備企業(yè)重要資源，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。本次課推薦參考文獻(xiàn) 1羅賓斯，管理學(xué)（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2010年2. 周三多，管理學(xué)（第三版），高等教育出版社，2009年第 4 次課 （3學(xué)時(shí)） 本次課教學(xué)重點(diǎn) 決策的制定過程本次課教學(xué)難點(diǎn) 決策的制定過程本次課教學(xué)內(nèi)容第三章 決策：管理者工作的本質(zhì)第一節(jié)：決策

33、的重要性播放相關(guān)視頻。第二節(jié)：決策制定過程 一、定義決策和決策制定過程 二、描述決策制定過程的八個(gè)步驟教學(xué)組織1制作PPT2. 講授3. 師生互動4. 多分配時(shí)間給重點(diǎn)、難點(diǎn)問題5. 課后小結(jié)6. 播放有關(guān)決策問題的視頻作業(yè)布置 1 描述決策制定過程的八個(gè)步驟 本次課推薦案例1“一個(gè)著名的失敗者”本次課推薦參考文獻(xiàn) 1羅賓斯，管理學(xué)（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2010年2. 周三多，管理學(xué)（第三版），高等教育出版社，2009年第 5次課 （3學(xué)時(shí)） 本次課教學(xué)重點(diǎn) 1. 決策制定過程2. 如何制定有效的決策本次課教學(xué)難點(diǎn) 決策的類型和條件本次課教學(xué)內(nèi)容第三章 決策：管理者工作的本質(zhì)第二節(jié)：

34、作為決策者的管理者 一、詳述理性決策的假設(shè) 二、描述有限理性、滿意和承諾升級的概念 三、解釋直覺決策 四、比較程序化和非程序化決策 五、比較決策制定的三個(gè)條件 六、解釋最大最大、最大最小和最小最大三種決策選擇的準(zhǔn)則 七、描述決策制定的四種風(fēng)格 八、詳述管理者可能表現(xiàn)出來的1 2種決策制定的偏見 九、描述管理者如何應(yīng)對決策錯誤和偏見的負(fù)面影響 十、解釋管理上的決策制定模型第三節(jié)、當(dāng)今世界決策的制定 一、解釋在當(dāng)今世界中管理者如何能制定有效的決策 二、列出有效的決策制定過程的六個(gè)特點(diǎn) 三、描述高度可靠性組織的五個(gè)特點(diǎn)作業(yè)布置 1解釋有限理性決策2管理者如何能制定有效的決策3. 比較決策制定的三個(gè)條

35、件4. 解釋最大最大、最大最小和最小最大三種決策選擇的準(zhǔn)則 本次課推薦案例阿迪達(dá)斯與耐克如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯 (Adidas)。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。    阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)城的國際

36、競爭。    20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。    20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅 (Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐

37、克 (Nike)。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。    耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場26%的份額。

38、60;  耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：（1）研究和技術(shù)改進(jìn)；（2）風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運(yùn)動高速攝影分析，對300個(gè)運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對新的和改進(jìn)的鞋及材料的不斷的試驗(yàn)和研究。   在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初，慢跑運(yùn)動達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人

39、市場，運(yùn)動鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。問題：  1 耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？    2 到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？參考答案合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達(dá)斯沒有對新興市場做出反應(yīng)，決策沒有變化。不確定性是決策中的

40、重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決策，對市場的不確定性估計(jì)錯誤造成了整個(gè)經(jīng)營的失誤。本次課推薦參考文獻(xiàn) 1羅賓斯，管理學(xué)（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2010年2. 周三多，管理學(xué)（第三版），高等教育出版社，2009年 第 6次課 3學(xué)時(shí) 本次課教學(xué)重點(diǎn) 計(jì)劃；目標(biāo)管理本次課教學(xué)難點(diǎn) 目標(biāo)管理方法本次課教學(xué)內(nèi)容第四章 計(jì)劃的基礎(chǔ)第一節(jié)：什么是計(jì)劃工作 一、定義計(jì)劃工作 二、區(qū)分正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃 三、描述計(jì)劃的目的 四、詳述有關(guān)計(jì)劃與績效關(guān)系的研究的結(jié)論第二節(jié)：管理者如何制定計(jì)劃 一、定義目標(biāo)和計(jì)劃 二、描述組織可能的目標(biāo)類

41、型 三、解釋為什么了解一個(gè)組織的陳述目標(biāo)和真實(shí)目標(biāo)是重要的 四、描述計(jì)劃的不同類型第三節(jié)：設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃 一、描述如何運(yùn)用傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程 二、解釋手段一目的鏈的概念 三、描述目標(biāo)管理方法 四、描述設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征 五、解釋目標(biāo)設(shè)立的步驟 六、詳述影響計(jì)劃的權(quán)變因素 七、描述計(jì)劃工作的方法第四節(jié)：計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題 一、解釋對計(jì)劃的批評，它們是否合理 二、描述在今天的動態(tài)環(huán)境下管理者如何能有效地計(jì)劃工作 教學(xué)組織1制作PPT2. 講授3. 師生互動4. 多分配時(shí)間給重點(diǎn)、難點(diǎn)問題5. 課后小結(jié)作業(yè)布置 1什么是目標(biāo)管理？ 2設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)具有什么特征？ 本次課推薦案例擬定可考核的

42、目標(biāo)一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情，更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。他最后決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個(gè)概念并且看看他能有什么進(jìn)展。他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況，列舉了在這個(gè)分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。 并不像每個(gè)人所想象的那樣簡單。在下一次會議上，提出了好幾個(gè)問題。財(cái)務(wù)主任要求知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目標(biāo)？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有?！薄拔乙恢痹诘戎偛玫霓k公室告訴我，他期望我做些什么。但是他們裝得恰像與此事毫不相干的一樣?！薄澳悄┓止疽鍪裁茨?？”有點(diǎn)不希望要指出任何活動的生產(chǎn)主任問道。 “

43、我打算列出我對分公司的期望?！边@位分公司經(jīng)理說：“關(guān)于它們沒有什么神秘的。我希望銷售額達(dá)到3000萬美元，稅前利潤率達(dá)到8%，投資收益率為15%，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目6月30日前投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標(biāo)。選拔我們自己未來的主管人員，今年年底前完成我們的XZ型的開發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在5%?！眳⒅\人員對他們的上級領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核目標(biāo)，以及如此明確和自信來陳述這些目標(biāo)有點(diǎn)目瞪口呆。他們?yōu)樗髮?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠意也感到驚奇?！跋聜€(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。不用說，這些目標(biāo)對財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營將是不同的。然而你們用數(shù)字來表示它們

44、，我希望把它們加起來就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)?！?#160; 思考題：1當(dāng)他們沒有得到公司總裁指派的目標(biāo)時(shí)，分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)或目的嗎？ 2這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法？你會怎樣做？目標(biāo)管理的四個(gè)要素以及特征本次課推薦參考文獻(xiàn) 1羅賓斯，管理學(xué)（第九版），中國人民大學(xué)出版社，2010年2. 周三多，管理學(xué)（第三版），高等教育出版社，2009年 第 7 次課 3學(xué)時(shí) 本次課教學(xué)重點(diǎn) 組織戰(zhàn)略的類型；戰(zhàn)略管理過程本次課教學(xué)難點(diǎn) BCG矩陣及其用法本次課教學(xué)內(nèi)容第五章 戰(zhàn)略管理第一節(jié)：戰(zhàn)略管理的重要性 一、定義戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略和商業(yè)模式 二、解釋為什么戰(zhàn)略管理是重要的第二節(jié)：

45、戰(zhàn)略管理過程 一、列出戰(zhàn)略管理過程的六個(gè)步驟 二、描述管理者在內(nèi)外部分析過程中的工作內(nèi)容 三、解釋資源、能力和核心競爭力的作用 四、定義優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅第三節(jié)：組織戰(zhàn)略的類型 一、描述三種主要的公司層戰(zhàn)略 二、述BCG矩陣及其用法 三、描述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中競爭優(yōu)勢的作用 四、解釋波特的五力模型 五、描述波特的三種基本競爭戰(zhàn)略及三分律第四節(jié)：當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理 一、解釋為什么戰(zhàn)略靈活性是重要的 二、描述電子商務(wù)戰(zhàn)略 三、解釋組織可能會使用什么戰(zhàn)略使其更具有顧客導(dǎo)向性和創(chuàng)新性教學(xué)組織1制作PPT2. 講授3. 師生互動4. 多分配時(shí)間給重點(diǎn)、難點(diǎn)問題5. 課后小結(jié)作業(yè)布置 1簡述戰(zhàn)略管理過程2

46、什么是SWOT分析法？ 本次課推薦案例案例1： SWOT分析：以康佳公司為例案例2 ：摩 托 羅拉 公 司 摩托羅拉公司的前身是美國芝加哥公司的電視制造分部。但電視機(jī)于40年代在美國發(fā)明之后，美國馬上就出現(xiàn)了一大批專門的電視機(jī)生產(chǎn)和銷售企業(yè)，摩托羅拉也是其中一員。到60年代，它已發(fā)展成為美國市場上位居第三或第四位的大型電視機(jī)制造企業(yè)。然而其收益卻不盡如人意，長期以來處于維持狀態(tài)。 進(jìn)入20世紀(jì)70年代，美國的電視機(jī)市場的霸主地位遭到了來自日本的撼動。大量的日本電視機(jī)以美觀大方的造型，輕巧實(shí)用的功能以及低廉的價(jià)格紛紛涌入美國市場，一時(shí)間令所有的美國同類企業(yè)危機(jī)四伏，慌作一團(tuán)。這一切，對原本就業(yè)績

47、平平的摩托羅拉公司來說，無異于雪上加霜。公司上下籠罩著一片悲哀。財(cái)務(wù)狀況每況愈下。面對如此嚴(yán)峻的形勢，每個(gè)摩托羅拉人都感到了肩上的壓力和責(zé)任。一場關(guān)于摩托羅拉命運(yùn)的大論戰(zhàn)開始了： 有人說，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)守我們的傳統(tǒng)陣地，盡力擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加規(guī)格品種，同時(shí)盡可能地開展降低成本運(yùn)動，與日本人進(jìn)行面對面的競爭。另一些人則認(rèn)為，還是應(yīng)當(dāng)采取現(xiàn)實(shí)主義的態(tài)度來對待當(dāng)前的窘?jīng)r。日本人在電視機(jī)制造領(lǐng)域超過了我們已是不爭的事實(shí)。與其花費(fèi)巨額財(cái)力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放棄這個(gè)行業(yè)，將有限的資源集中起來，去開辟新的市場和領(lǐng)域。而且與日本人纏斗電視機(jī)產(chǎn)品，結(jié)果也未必如愿。 兩派的意見針鋒相對，就

48、在他們爭的不可開交時(shí)，摩托羅拉公司的總裁韋茲打斷了他們的爭吵，給大家講了一個(gè)二戰(zhàn)時(shí)期，美軍指揮官麥克阿瑟將軍運(yùn)用“蛙跳”戰(zhàn)術(shù)擊敗日本的故事。“蛙跳”戰(zhàn)術(shù)是指當(dāng)小部隊(duì)圍困某一目標(biāo)時(shí)，大部隊(duì)則跳過這些小目標(biāo)直接去進(jìn)攻大的戰(zhàn)略要地。 “蛙跳”故事的寓意是顯而易見的?？偛媒又址治觯河捎陔娨暀C(jī)的技術(shù)正在逐漸完善，該項(xiàng)產(chǎn)業(yè)已出現(xiàn)步入成熟化的苗頭，而且，電視機(jī)的市場需要量也將隨著時(shí)間的流逝而趨于平穩(wěn)乃至下降，因此，如果我們在這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)里繼續(xù)與日本人競爭，那代價(jià)勢必太大。我們倒不如趁現(xiàn)在元?dú)膺€未大傷，集中力量另尋他路，繞開電視機(jī)產(chǎn)業(yè)去開辟新的戰(zhàn)場，這樣我們反倒有可能在新的領(lǐng)域搶占先手，贏得先發(fā)優(yōu)勢，從而在

49、新的領(lǐng)域里大獲其利。 韋茲的高論引起公司班子成員的共鳴，但應(yīng)向哪個(gè)領(lǐng)域發(fā)展呢？經(jīng)過摩托羅拉決策層的反復(fù)醞釀，仔細(xì)推敲，決定公司命運(yùn)的一項(xiàng)決策方案被提了出來，其主題是：放棄電視機(jī)生產(chǎn)，撤回原來在電視機(jī)行業(yè)所占用的力量，將其悉數(shù)投放到無線電通訊設(shè)備市場中去。 1974年，摩托羅拉把龐大的電視機(jī)制造廠賣給了日本的松下公司，而后立即改變目標(biāo)，開始集中精力研制和生產(chǎn)無線電通訊設(shè)備器材。從此，摩托羅拉因其敏銳的眼光、果斷的決策而贏得了牢不可催的先導(dǎo)優(yōu)勢，一舉奠定了自己在無線電通訊取材設(shè)備生產(chǎn)銷售領(lǐng)域的市場霸主地位。思考題：1、 根據(jù)本案例材料，摩托羅拉實(shí)行徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)是什么？條件是什么？2、 如果摩

50、托羅拉公司不將電視機(jī)企業(yè)售出，再另行發(fā)展通訊設(shè)備生產(chǎn)，實(shí)行多元化經(jīng)營，你認(rèn)為會更好嗎？（特別是在管理上）3、 如果堅(jiān)持電視機(jī)生產(chǎn)，強(qiáng)化其核心技術(shù)能力，與日本企業(yè)競爭一定就會滅亡嗎？為什么？案例分析的內(nèi)容與要求本案例分析目的：通過對該公司的戰(zhàn)略發(fā)展模式分析，了解摩托羅拉公司的戰(zhàn)略發(fā)展模式，從中研究戰(zhàn)略發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變對企業(yè)成長的重要作用。啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（1）發(fā)展戰(zhàn)略在公司的作用是什么？（2）戰(zhàn)略目標(biāo)與管理模式怎樣結(jié)合以保證公司不斷成長？（3）企業(yè)戰(zhàn)略模式變革需要哪些條件？本案例分析路徑：（1）戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于戰(zhàn)略目標(biāo)的變化。（2）摩托羅拉公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?nèi)Q于市場變化、企業(yè)資源狀況，人才儲

51、備和核心技能。（3）國際公司的戰(zhàn)略取向主要考慮國際市場和國際競爭對手。案例3 海爾的騰飛 崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè)創(chuàng)立于1984年，崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強(qiáng)之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)

52、展到了3萬人，而且拉動就業(yè)人數(shù)30多萬人。1984年只有一個(gè)型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。 “名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌    用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價(jià)值評估為489億元，躍居中國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)

53、全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年海爾實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。 海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。1. 名牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7

54、年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)；2. 多元化戰(zhàn)略階段在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。    3. 國際化戰(zhàn)略階段在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國際化企業(yè)的框架。 海爾的成功美國家電雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長最快的家電

55、企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國金融時(shí)報(bào)評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國金融時(shí)報(bào)評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。著名的英國金融時(shí)報(bào)發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國財(cái)富雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。近年來，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強(qiáng)，振興民族工業(yè)！