中基汽車貿(mào)易有限公司HR項目建議書

1、寧波中基汽車貿(mào)易有限公司人力資源管理體系項目介紹書(討論稿)目 錄前 言3第一部分 項目概述4工作分析4績效管理6職位評估及薪酬管理8第二部分 項目實施方案11顧問式培訓服務實施步驟11顧問咨詢服務實施步驟13第三部分 公司簡介16前 言企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的重點，在于企業(yè)如何透過組織和職位功能的整合，將公司部門個人間的分工、職責與績效管理相結(jié)合，并建立合理客觀的考核基準，進而促使人力資源管理功能有效地發(fā)揮。作為一家專業(yè)的企業(yè)管理服務提供商，始終致力于人力資源管理、企業(yè)組織管理領域的咨詢服務、軟件開發(fā)及整合實施。并綜合企業(yè)管理咨詢和管理應用軟件技術開發(fā)的雙重力量，協(xié)助企業(yè)通過人力資源的發(fā)展

2、以及組織構(gòu)架、管理流程的優(yōu)化達成企業(yè)營運目標。當前已經(jīng)成功服務了16個行業(yè)，50多家中外知名企業(yè)，為其進行組織流程及人力資源管理體系的改善與整合。與大多數(shù)管理咨詢同行公司相比，更具有優(yōu)勢的是：在整個咨詢過程中，我們將更加注重為中基提供人力資源體系化管理的方法和工具，完善中基公司管理的知識累積，實現(xiàn)中基管理效能的更大提升，從而真正增強中基的核心競爭力。在此，我們通過本介紹書較為詳細的闡述公司對于中基公司人力資源管理體系完善項目所采用的方式方法，其內(nèi)容包括項目概述，項目實施方案及公司簡介等。第一部分 項目概述工作分析 概念工作分析就是對員工的工作崗位進行科學規(guī)范分析，從而找到工作中的重疊、漏洞，并

3、確定各崗位的工作目的、工作內(nèi)容、職責權(quán)限、工作關系以及任職資格等主要內(nèi)容，出具職務說明書，作為其他人力資源管理活動和決策的基礎性依據(jù)。職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能。 目的 明確各職位該做什么事Ø 每件事都有人做（Do Right Things）Ø 每個人都有事做（Do Things Right） 運作流程Ø 崗位管理工具研發(fā) 通過訪談，了解中基運作核心流程，結(jié)合職位管理數(shù)據(jù)庫研發(fā)中基崗位管理數(shù)據(jù)庫Ø 崗位職責分析 (現(xiàn)狀) 應用中基崗位管理數(shù)據(jù)庫對各職位工作現(xiàn)狀進行調(diào)查分析，準確了解職位現(xiàn)有分工及內(nèi)容 Ø 部門管理分析 (現(xiàn)狀) 將

4、崗位職責分析結(jié)果按部門合并，分析各部門工作現(xiàn)狀，找出工作中的重疊、漏洞及人力不合理分配Ø 組織架構(gòu)分析 (現(xiàn)狀) 將部門管理分析結(jié)果按原有組織架構(gòu)進行合并，分析中基公司組織構(gòu)架現(xiàn)狀，分析部門工作銜接問題Ø 組織架構(gòu)規(guī)劃 (應該) 依據(jù)組織架構(gòu)分析結(jié)構(gòu)，結(jié)合中基公司經(jīng)營策略與運作流程，對原有組織架構(gòu)進行必要的優(yōu)化Ø 部門管理規(guī)劃 (應該) 基于優(yōu)化后的組織架構(gòu)，結(jié)合中基的運作流程，明確定義各部門職責與分工Ø 崗位職責規(guī)劃 (應該) 依據(jù)各部門職責，明確部門內(nèi)各崗位職責及詳細工作內(nèi)容，并產(chǎn)出合理確切的中基職位說明書 產(chǎn)出中基公司崗位管理數(shù)據(jù)庫Ø 找

5、出部門內(nèi)工作中的重疊、漏洞及人力不合理分配之處Ø 界定各個職位之間的職責、權(quán)限與工作內(nèi)容Ø 輪調(diào)晉升的設計Ø 日常工作的檢查、監(jiān)督指導Ø 員工招聘分析Ø 績效考核中關鍵指標的設定提取 范例Ø 崗位管理數(shù)據(jù)庫范例Ø 崗位管理數(shù)據(jù)庫應用范例績效管理 概念績效管理是通過對中基公司核心價值理念與價值驅(qū)動因素的判斷，依據(jù)一定的程序、規(guī)則和方法，對公司各部門、員工和管理者的工作過程和工作產(chǎn)出進行綜合管理與評價。 目的 Ø 建立和優(yōu)化公司的績效管理體系，使績效管理成為管理者有效的管理和控制手段，提高公司運行效率Ø 確保

6、薪酬管理體系的動態(tài)、持續(xù)發(fā)展，成為員工激勵的有效方式Ø 為構(gòu)筑系統(tǒng)、高效的人力資源管理體系打下良好基礎，促進公司事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 運作流程Ø 績效/能力指標數(shù)據(jù)庫研發(fā) 結(jié)合中基流程、中基崗位管理數(shù)據(jù)庫以及 KPI數(shù)據(jù)庫，研發(fā)設定中基績效指標數(shù)據(jù)庫Ø 組織績效指標創(chuàng)建 結(jié)合中基經(jīng)營策略，應用BSC、RONA、KRA等工具協(xié)助管理人員創(chuàng)建公司整體績效目標Ø 部門績效目標展開 依據(jù)公司整體績效目標，應用BSC、KRA協(xié)助管理人員將公司整體績效目標分解至各部門Ø 職位職責目標展開 依據(jù)部門目標結(jié)果，應用中基績效指標數(shù)據(jù)庫協(xié)助管理人員將公司整體績效目標分

7、解至各部門Ø 創(chuàng)建考核體系 應用中基績效指標數(shù)據(jù)庫，創(chuàng)建中基績效管理手冊，并協(xié)助管理人員推行該體系 產(chǎn)出中基績效指標數(shù)據(jù)庫Ø 便于人力資源管理者或部門主管為下屬設定考核標準時，提供衡量依據(jù)Ø 在績效目標展開過程中，提供參考依據(jù)中基績效核心流程體系圖Ø 明確企業(yè)成功營運的核心流程Ø 為復制成功營運模式提供參考中基績效管理手冊Ø 通過本手冊的運用，沉淀企業(yè)管理過程中知識、經(jīng)驗及技能Ø 通過本手冊的運用，提升員工績效及管理知識、經(jīng)驗和技能 績效指標數(shù)據(jù)庫及其應用范例職位評估及薪酬管理 概念職位評估（Job Evaluation）是

8、一種職位價值的評價方法。它是在工作分析的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。薪酬管理就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。 目的 Ø 確定職位的相對大小Ø 確保薪資結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平Ø 建立具有市場競爭性的薪資結(jié)構(gòu) 運作流程Ø 設定職位評估問卷 依據(jù)因素評估方法，設定中基職位評估問卷Ø 職位評估 對中基管理職位進行評估，確定各職位相對大小及職級Ø 職務分類規(guī)劃 結(jié)合確認后的職位評估結(jié)果，依據(jù)職級進行職務分

9、類，促使管理和專業(yè)人才的潛能發(fā)揮Ø 薪資結(jié)構(gòu)規(guī)劃 依據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合行業(yè)薪資數(shù)據(jù)與寧波地區(qū)相關情況進行薪資規(guī)劃 范例Ø 職位評估范例Ø 薪酬分析范例 第二部分 項目實施方案本項目的具體實施有兩種方案，方案一是顧問式培訓服務，方案二是專案咨詢服務。兩者的具體實施步驟如下：顧問式培訓服務實施步驟 崗位管理數(shù)據(jù)庫的設計Ø 顧問將結(jié)合中基公司運作核心流程及崗位管理數(shù)據(jù)庫，主導設計中基公司崗位管理數(shù)據(jù)庫，并培訓企業(yè)HR如何根據(jù)企業(yè)運作核心流程設計崗位管理。 崗位管理數(shù)據(jù)庫使用培訓Ø 顧問將培訓企業(yè)HR如何在日常管理工作中使用崗位管理數(shù)據(jù)庫，并傳授HR

10、如何在企業(yè)內(nèi)部對部門主管使用崗位管理數(shù)據(jù)庫進行培訓的各項技能。 績效指標數(shù)據(jù)庫的設計Ø 顧問將結(jié)合中基公司運作核心流程、經(jīng)營策略、KPI指標數(shù)據(jù)庫及中基公司崗位管理數(shù)據(jù)庫主導設計中基績效指標數(shù)據(jù)庫，并培訓企業(yè)HR如何設計、展開績效指標。 績效指標數(shù)據(jù)庫的使用Ø 顧問將培訓企業(yè)HR如何將績效指標展開并運用到實際工作之中，并培訓指導企業(yè)HR設計中基績效核心流程體系圖。 績效考核制度的建議性輔導Ø 顧問將協(xié)同并培訓相關人員協(xié)助公司創(chuàng)建一套客觀的考核制度，設計中基績效管理手冊，以促進公司績效目標的達成。 績效管理培訓Ø 顧問將培訓公司相關人員，績效管理的推行辦法

11、及績效管理的運行方法與技巧。 職位評價培訓Ø 顧問將主導設計職位評價問卷并培訓公司相關人員如何填寫問卷、如何進行問卷分析以及職位評價結(jié)果的確認。 薪酬體系設計Ø 顧問將培訓企業(yè)HR如何依據(jù)職位評估、職務分類、考核制度及行業(yè)特性等因素進行薪資結(jié)構(gòu)的規(guī)劃設計。專案咨詢服務實施步驟第一階段 項目規(guī)劃 交流會（參加人員：推動項目各部門相關人員） Ø 顧問將至中基的各部門了解主要運作流程Ø 說明項目進行的方式和過程 項目實施細步規(guī)劃 （與中基相關主管人員共同完成）Ø 設計項目實施細節(jié)和時程，以了解彼此需配合之處Ø 項目在運行和維護階段時，所應注

12、意事項的交流第二階段 工作分析 崗位職責分析Ø 顧問將設計并提供符合中基所需的崗位分析工具與數(shù)據(jù)庫，并對中基相關人員進行職位分析培訓 部門管理分析 ØØ 顧問將協(xié)同中基相關人員利用分析工具，合并成部門分析資料，并向部門主管提出說明Ø 各部門主管依據(jù)分析資料，進行部門內(nèi)各職位功能的確認工作 組織架構(gòu)分析Ø 顧問將組織并輔導中基相關人員利用經(jīng)過部門主管確認的部門分析資料，合并成公司整體的組織分析資料，并向公司提出報告 組織架構(gòu)規(guī)劃 Ø 顧問將協(xié)同并培訓中基相關人員依據(jù)公司的經(jīng)營策略及發(fā)展重點，對原有的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，并向公司提出說明 部

13、門管理規(guī)劃 Ø 顧問將協(xié)同并培訓中基相關人員依據(jù)優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職責，并向公司提出說明 崗位職責規(guī)劃Ø 顧問將協(xié)同并培訓中基相關人員依據(jù)各部門認可的部門職責，規(guī)劃各職位的職位說明書，并向公司提出說明第三階段 績效管理 績效指標設計 Ø 顧問將主導并培訓中基相關人員依據(jù)公司的策略目標和組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的績效指標，并向公司提出說明 能力指標設計 Ø 顧問將協(xié)同并培訓中基相關人員依據(jù)公司的企業(yè)文化和高階主管的管理理念，設計出各種不同類職務所需的能力，做為員工考核的參考依據(jù) 績效管理核心流程設計Ø 顧問將結(jié)合崗位管理及績效指標，依據(jù)中基核心營運流程，設計中基公司績效管理核心流程體系 創(chuàng)建考核制度Ø 顧問將協(xié)同并培訓中基相關人員協(xié)助公司創(chuàng)建一套客觀的考核制度，以促進公司績效目標的達成第四階段 職位評估和薪資規(guī)劃 設計職位評估問卷Ø 依據(jù)職位分析數(shù)據(jù)庫，并配合中基已有的各種職位功能，設計出一套符合中基特性的職位評估問卷，并向公司提出說明 職位評估培訓會Ø 說明職位評估目的，進行方式，并回答相關問題 Ø 說明職位評估問卷的填寫方法 Ø 我們將培訓中基相關人員掌握職位評估工具的使用方法 職位評估Ø 依據(jù)各部門主管完成的職位評估問