主管人員必修人力資源總監(jiān)教程

1、 31 / 31第十六章主管人員的選拔主管人員的質(zhì)量是組織在不斷取得成功中最重要的一個(gè)決定性因素。因此，主管人員的選拔在整個(gè)管理過(guò)程中也就必然成為至關(guān)重要的步驟之一。沒(méi)有人能夠否認(rèn)廠房、設(shè)備、原材料、人員對(duì)于一個(gè)企業(yè)，正如飛機(jī)、坦克、艦艇和人員對(duì)于一支強(qiáng)有力的軍隊(duì)一樣重要。但另一個(gè)因素也是必不可少的，即有效的主管人員。正因?yàn)橹鞴苋藛T的選拔如此重要，所以選拔工作極其困難。為中、高層管理職位恰當(dāng)?shù)剡x拔人才，似乎比選拔基層主管人員顯得容易些。國(guó)為中、高級(jí)的主管人員都有過(guò)管理經(jīng)驗(yàn)，也有可以作為評(píng)價(jià)他們能力的檔案記錄。然而，對(duì)最高層次的主管人員的錯(cuò)誤選擇，可能會(huì)造成極為嚴(yán)重的惡果。確定中、高級(jí)主管人員履

2、行其職務(wù)的好壞程度，大約需要一年的時(shí)間。而如果有必要的話，決定是否或如何撤換他們要花更長(zhǎng)的時(shí)間，這期間不僅由于支付高額工資造成了浪費(fèi)，而且許多有助于企業(yè)發(fā)展的寶貴時(shí)間也同時(shí)浪費(fèi)掉了。如果最初就能做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，這些損失是可以避免的，企業(yè)取得進(jìn)展也是無(wú)疑的了。第一節(jié)選拔主管人員的系統(tǒng)方法既然合格的主管人員對(duì)于企業(yè)的成功起著關(guān)鍵的作用，那么決定現(xiàn)在和將來(lái)對(duì)主管人員的需要量并選拔人才的系統(tǒng)方法也就至關(guān)重要。圖表明了選拔人才手統(tǒng)方法的概況。在此模式圖中，虛線所表示的各項(xiàng)是與選拔密切相關(guān)的可變因素，我們將在其他章節(jié)中討論。上一章中討論過(guò)的“人力資源計(jì)劃”，或稱(chēng)之為主管人員的需要量計(jì)劃，其容是建立在企業(yè)的

3、目標(biāo)、預(yù)測(cè)、計(jì)劃和策略的基礎(chǔ)上的。要將其轉(zhuǎn)化為“職位要求”，并使之與諸如智能、知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度和經(jīng)驗(yàn)等“個(gè)人品質(zhì)”相協(xié)調(diào)。為了滿足企業(yè)對(duì)人員的需要，主管人員就要進(jìn)行招聘、選拔、安置和晉升等工作。當(dāng)然，這樣做必須同時(shí)考慮“部環(huán)境”（例如公司政策、主管人員供求和組織環(huán)境）和“外部環(huán)境”（法律、規(guī)章、可以得到的主管人員）。在選擇人員，并安排相應(yīng)的職位后，必須向他們介紹新職務(wù)的容。這種“定位”包括了對(duì)公司與其運(yùn)營(yíng)的了解和對(duì)其社會(huì)關(guān)系等各方面的了解。主管外部人員環(huán)境企業(yè)成績(jī)考核與環(huán)境報(bào)酬晉升、降職撤換、辭退圖 系統(tǒng)選拔方法注：由虛線表示的可變項(xiàng)目為人員配備的活動(dòng)，將在其他各章討論。新安置的主管人員開(kāi)始履

4、行其管理職能和非管理職能（例如銷(xiāo)售），取得“管理上的功績(jī)”，從而最終決定了“企業(yè)的成就”。隨后，管理功績(jī)受到“考評(píng)”，主管人員受到“酬勞”。以這種評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，研究主管人員的培養(yǎng)和組織開(kāi)發(fā)。最后，考評(píng)的結(jié)果將為“晉升、降職、撤換和退職”提供依據(jù)。以上是對(duì)主管人員選拔模式的簡(jiǎn)要闡述。下面將對(duì)模式中的可變因素進(jìn)行嚴(yán)密的考察。職位要求要有效地選拔主管人員，就要求選拔人清楚地了解該職位的性質(zhì)和目的。這樣就要客觀分析該職位的要求。在需要考慮的因素中包括各種應(yīng)具備的技能技術(shù)、人事、分析問(wèn)題和設(shè)計(jì)方面的技能。因?yàn)樵诮M織等級(jí)中，各個(gè)級(jí)別對(duì)這些技能的要求有所不同。除此之外，必須評(píng)價(jià)和比較各個(gè)職位，以便公正、平等地

5、對(duì)待職員。明確職務(wù)要求有必要在明確職務(wù)要求時(shí)回答如下幾個(gè)問(wèn)題：在這一職位上應(yīng)該做些什么？怎樣做？需要什么樣的知識(shí)背景、態(tài)度和技能？由于各個(gè)職位并非固定不變，因此還需要考慮如下幾個(gè)附加問(wèn)題：可以用不同的方法履行該職位的要求嗎？如果可以，那么新的要求又是什么？為了找到此類(lèi)問(wèn)題的答案，必須進(jìn)行這一職務(wù)的分析工作。這一工作可以通過(guò)觀察、交談、提問(wèn)甚至可以甲系統(tǒng)分析的方法來(lái)完成。這樣，以職務(wù)分析為依據(jù)的職位說(shuō)明書(shū)上通常都列有重要的職責(zé)、職權(quán)與職責(zé)關(guān)系以與同其他職位的關(guān)系。最近，有些公司還將企業(yè)目標(biāo)和預(yù)期成果囊括進(jìn)職務(wù)說(shuō)明書(shū)中。然而，為了避免職務(wù)說(shuō)明書(shū)篇幅過(guò)長(zhǎng)，盡管目標(biāo)被認(rèn)為是職務(wù)的關(guān)鍵部分，現(xiàn)在的說(shuō)明書(shū)

6、中常常只不過(guò)是對(duì)其提與而已。畢竟需要注意的還是主管人員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所做出的貢獻(xiàn)。當(dāng)然，設(shè)計(jì)主管人員的職務(wù)，沒(méi)有簡(jiǎn)單易行的法則。但是，如果遵循以下一些指導(dǎo)原則，則可避免錯(cuò)誤的發(fā)生。職務(wù)圍應(yīng)該適當(dāng)職務(wù)圍過(guò)于狹窄就缺乏挑戰(zhàn)性、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和完成工作的成就感。結(jié)果，優(yōu)秀的主管人員就會(huì)感到厭煩和不滿。另一方面也不能過(guò)寬，否則，主管人員就無(wú)法有效地掌握它，結(jié)果使人感到緊、灰心喪氣和夫控。職位工作量應(yīng)飽和并具有挑戰(zhàn)性有時(shí)，分配給主管人員的職務(wù)工作量不滿，不能占去他們的全部時(shí)間和精力，工作也不具備挑戰(zhàn)性，使他們感到自己的才能沒(méi)有得到充分的利用。于是，他們就去干預(yù)下屬的工作，而使下屬在履行自己的職責(zé)時(shí)感到缺乏充

7、分的職權(quán)和自主權(quán)。前不久，本書(shū)的一位作者到一家公用事業(yè)公司去協(xié)助懈決組織工作矛盾，發(fā)現(xiàn)該公司的員工工作量不滿，他們把時(shí)間花在為職務(wù)、職責(zé)和任務(wù)的爭(zhēng)吵上，或者相互干擾，阻撓他人的工作。這些人并沒(méi)有把時(shí)間和精力全部用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以，非常有必要重新安排飽和的工作量，使其充分利用工作時(shí)間，重新設(shè)計(jì)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、職責(zé)和責(zé)任。.職務(wù)應(yīng)當(dāng)反映需要的主管工作技能一般情況下，職務(wù)的設(shè)計(jì)應(yīng)該以所要完成的各項(xiàng)任務(wù)作為出發(fā)點(diǎn)。這種設(shè)計(jì)的圍通常是要適合工作人員的需要和愿望的。但弗雷德E菲德勒（）則主，一個(gè)人必須學(xué)會(huì)操縱其職應(yīng)，以適應(yīng)于員工的領(lǐng)導(dǎo)方式工作。這種方法特別適合于個(gè)別人發(fā)揮其潛力。問(wèn)題在于當(dāng)一位新的主管

8、人員就職時(shí)，這個(gè)職位就可能進(jìn)行調(diào)整。因此，職務(wù)說(shuō)明書(shū)必須清楚地規(guī)定某一個(gè)人在某一個(gè)特定的職位上的工作要求，但同時(shí)也應(yīng)容許部分靈活性，以發(fā)揮個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)。這些指導(dǎo)原則雖然有用，但必須適應(yīng)具體情況。職務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)根據(jù)不同的職務(wù)和組織需要而有所區(qū)別。例如，在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的官僚體制組織環(huán)境中，職應(yīng)說(shuō)明可以相對(duì)具體些。而在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，該組織的職務(wù)說(shuō)明書(shū)就可以不那么具體，并可能需要經(jīng)常性的審察。因此需要采用隨機(jī)制宜的方法來(lái)擬定職務(wù)說(shuō)明書(shū)和職務(wù)設(shè)計(jì)。第二節(jié)各級(jí)組織層次的管理技能有效的主管人員應(yīng)具備不同的管理技能，其相對(duì)重要性因組織層次的變化而不同。羅伯特L卡茨（z）把行政管理人員所需技能分為三類(lèi)，我

9、建議再加上一類(lèi)解決問(wèn)題的能力。技術(shù)性技能這是指熟練掌握業(yè)務(wù)方法、過(guò)程和程序等活動(dòng)中應(yīng)有的知識(shí)的程度。它包括了工具和專(zhuān)門(mén)技術(shù)在工作中的運(yùn)用。例如，技工要使用工具來(lái)工作，他們的上級(jí)就應(yīng)該有能力向下屬傳授這些技術(shù)。同樣，財(cái)會(huì)人員也要在工作中使用專(zhuān)門(mén)技術(shù)。人事管理技能這是指同其他工作人員共事的能力，通過(guò)工作中的合作與配合的技能創(chuàng)造能使其員工感到安全并能自由發(fā)表意見(jiàn)的環(huán)境。概括分析技能這是指從全局出發(fā)，認(rèn)清決定形勢(shì)的重要因素，理解這些因素之間的關(guān)系。策劃技能主管人員，尤其是中、高級(jí)主管人員不僅要看清問(wèn)題，而且必須解決問(wèn)題。他們還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣能夠解決實(shí)際問(wèn)題。如果主管人員只“看到”了問(wèn)題，并

10、且只是“問(wèn)題看守者”，就只有失敗。主管人員應(yīng)該根據(jù)自己面臨的實(shí)際情況找出解決問(wèn)題的辦法，這是一名主管人員必須具有的寶貴的技能。在不同的管理級(jí)別中，這些技能的相對(duì)重要性是不同的。如圖2所示，技術(shù)性技能在“基層”管理人員中最為重要。在和下屬的頻繁來(lái)往中，人事管理技能對(duì)他們來(lái)說(shuō)也相當(dāng)重要。但是概括分析的技能就不那么重要了。在“中間管理層”中，對(duì)技術(shù)性技能的需要降低了，而人事管理的技能仍然重要，尤其是概括分析的技能則獲得重要地位。在”最高管理層”中，概括分析和策劃的能力以與人事管理的技能非常重要，而對(duì)技術(shù)性技能的需要?jiǎng)t很少。在大型公司中，總經(jīng)理可以利用下屬的技術(shù)性技能，但在小型的公司中，技術(shù)經(jīng)驗(yàn)可能仍

11、然相當(dāng)重要。技能要求的差異在選拔主管人員時(shí)意義重大，在管理等級(jí)中，某個(gè)職位的特殊需要應(yīng)結(jié)合候選人具有的技能加以評(píng)估，使之相互協(xié)調(diào)一致。概括分析與策劃技能百人事管理分比技術(shù)基層管理中層管理高層管理圖在不同管理層次中各種管理技能重要性的差異管理人員分析和解決問(wèn)題的能力也很重要。一般認(rèn)為主管人員應(yīng)具備的各項(xiàng)技能中最適用和最重要的技能是分析與解決問(wèn)題的能力。但是，正如普雷克斯公司（x）前總經(jīng)理艾倫斯通曼（n）過(guò)去常說(shuō)的：“我們這里沒(méi)有問(wèn)題，有的只是機(jī)會(huì)；每一個(gè)問(wèn)題都是一個(gè)機(jī)會(huì)。”這意味著，主管人員必須能夠認(rèn)清問(wèn)題，分析復(fù)雜情況，并且加以解決，利用出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)。但是，單純分析和識(shí)別問(wèn)題是不夠的，還需要

12、尋找解決的途徑，這就要求認(rèn)清主和反對(duì)變革員工的情緒、要求和動(dòng)機(jī)。過(guò)于強(qiáng)調(diào)問(wèn)題的存在會(huì)使主管人員忽略機(jī)會(huì)。問(wèn)題的解決只不過(guò)帶來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)營(yíng)，只有把注意力集中在機(jī)會(huì)的取得上，才能得到特殊的結(jié)果。所以應(yīng)該運(yùn)用分析的技能尋找機(jī)會(huì)和現(xiàn)有客戶(hù)（或潛在客戶(hù)）的需要，然后去滿足這些需要。我們?cè)浞终撟C過(guò)這種尋找機(jī)會(huì)的方法必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)的成功。例如，發(fā)明波拉萊牌偏光鏡（）的埃德溫蘭德（n ）滿足了人們即時(shí)取相的需要。同樣，大眾汽車(chē)公司（）的海因茨諾德霍夫（），滿足了顧客在年代末至年代期間對(duì)可靠、高效的廉價(jià)汽車(chē)的需要。第三節(jié)評(píng)價(jià)主管人員的職位對(duì)主管人員的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是管理工作中最困難的任務(wù)之一，它有別于評(píng)價(jià)

13、該職位上的個(gè)人的工作成績(jī)。公司審計(jì)師的職位級(jí)別是否應(yīng)該高于總經(jīng)理助理？公司人事部經(jīng)理的職應(yīng)與工程處經(jīng)理或廠長(zhǎng)的職位比起來(lái)，哪一個(gè)更重要些？銷(xiāo)售副總經(jīng)理的級(jí)別應(yīng)該高于生產(chǎn)副總經(jīng)理嗎？不同類(lèi)別產(chǎn)品的銷(xiāo)售經(jīng)理誰(shuí)的職位應(yīng)該更高？規(guī)模相近的公司的審計(jì)師，是否應(yīng)具有相等的級(jí)別？顯然，企業(yè)部的職位評(píng)價(jià)，對(duì)于諸如報(bào)酬、威望、辦公室的分配與設(shè)施和其他許多對(duì)主管人員與其職位具有意義的事情來(lái)說(shuō)，極為重要。所以，人們可能會(huì)認(rèn)為職位評(píng)定是管理學(xué)上大力發(fā)展的領(lǐng)域之一，可惜事實(shí)并非如此。一、比較方法實(shí)際工作中最常用的評(píng)價(jià)方法就是對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行比較或“排隊(duì)”。首先確定總經(jīng)理，財(cái)務(wù)經(jīng)理或廠長(zhǎng)等幾個(gè)關(guān)鍵職位的薪金標(biāo)準(zhǔn)和地位，然后

14、和其它職位進(jìn)行比較，并加以主觀判斷某個(gè)職位在公司的組織級(jí)別中是否應(yīng)該比另一個(gè)職位更高些之類(lèi)的問(wèn)題。這種職位的差別通常以薪金水平的差別來(lái)表示。而這些薪金水平又是大致根據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)或其他機(jī)構(gòu)研究、調(diào)查、發(fā)表的同類(lèi)公司工資支付統(tǒng)計(jì)來(lái)確定的，至少有幾個(gè)關(guān)鍵的職位是如此評(píng)定。因此，這種方法是對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況決定同級(jí)工資水平這一觀點(diǎn)的認(rèn)可。二、職務(wù)要素法一些公司通常在評(píng)價(jià)工廠或辦公室職員等基層主管職位時(shí)采用各種不同的打分制。即先選擇幾個(gè)職務(wù)要素，規(guī)定它們的權(quán)數(shù)與分值，然后再用數(shù)字來(lái)表示受教育程度、經(jīng)驗(yàn)、智力或體力、責(zé)任和工作條件等要素。在確定這幾個(gè)方面的分值基礎(chǔ)上，形成一系列等級(jí)，并參考這些等級(jí)在社會(huì)上的

15、競(jìng)爭(zhēng)性薪金或工資水平，以此做為本公司制定等級(jí)報(bào)酬的水準(zhǔn)和圍。這類(lèi)評(píng)分制定級(jí)法已用于確定許多專(zhuān)業(yè)性職務(wù)。甚至在某些情況下用來(lái)確定主管人員的職位。當(dāng)然下同職務(wù)的職務(wù)要素和權(quán)數(shù)是不同的。但是，傳統(tǒng)的評(píng)分制在中、高級(jí)主管職位的評(píng)定工作中沒(méi)有得到廣泛應(yīng)用。比較普遍采用的主管職務(wù)評(píng)分方法，是愛(ài)德華N海（y）與其同事已經(jīng)提出多年的圖表指示個(gè)人能力分析法（猚），它從要求的技術(shù)知識(shí)、要解決的問(wèn)題和所負(fù)責(zé)任或職責(zé)的大小和圍這3個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。在每個(gè)方面都要分析和權(quán)衡一些要素，然后將能力測(cè)驗(yàn)得出的成績(jī)做為比較各職位的依據(jù)。三、時(shí)距判斷法時(shí)距判斷法是一種最原始、最有趣，但至今尚未證實(shí)其效用的評(píng)價(jià)各類(lèi)職位的方法。這種方

16、法在評(píng)定主管職位時(shí)尤其有趣。它是英國(guó)杰出的管理學(xué)者、精神病學(xué)者和顧問(wèn)埃利奧特賈克斯（）提出的。賈克斯作了大量的研究試驗(yàn)以使其觀點(diǎn)具有說(shuō)服力。他認(rèn)為，任何一個(gè)職務(wù)的價(jià)值都可以用時(shí)距判斷法來(lái)衡量，即用對(duì)該職位的工作情況作出判斷的時(shí)間的長(zhǎng)短來(lái)衡量。他是這樣定義的：主管人員在其崗位上，確定下屬是否運(yùn)用其自主權(quán)、按照工作進(jìn)度和質(zhì)量要求履行其職責(zé)所要消耗的最長(zhǎng)時(shí)間。或者說(shuō)，時(shí)距判斷就是正確作出判斷之前所必須消耗的最長(zhǎng)時(shí)間。例如，負(fù)責(zé)裝配作業(yè)的工長(zhǎng)可以迅速發(fā)現(xiàn)由于缺少技術(shù)或判斷能力差而犯的錯(cuò)誤，而總經(jīng)理在某些任務(wù)（如銷(xiāo)售和執(zhí)行新產(chǎn)品策略）中所做決定的正確性可能要花好多年時(shí)間才能定斷。這一標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)了謹(jǐn)慎地選擇

17、最高層主管人員的重要性。賈克斯的方法，就是通過(guò)分析某個(gè)職位所承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)來(lái)衡量判斷問(wèn)題所用時(shí)間的長(zhǎng)度。他的研究表明，判斷時(shí)距越長(zhǎng)，應(yīng)付給該職位的報(bào)酬也就越多。雖然要在更大的圍實(shí)際應(yīng)用這種方法還有待于證明，但是這種方法具有獨(dú)創(chuàng)性這一點(diǎn)是不容量疑的。它提供了一種客觀地評(píng)定主管人員的職位的方法。四、主管職務(wù)評(píng)定工作中存在的缺陷所有評(píng)價(jià)主管職務(wù)的方法均有其不足之處。職稱(chēng)和該職務(wù)包括的工作容干差萬(wàn)別，不可能精確地編排職位圖表。即使使用評(píng)分制或時(shí)距法也很難檢測(cè)出某一職位所確實(shí)包含的容。雖然它們可以大大減少在職位比較法中普遍存在的主觀因素，但它們?nèi)匀辉诤艽蟪潭壬洗嬖谥饔^性的缺陷。關(guān)心職務(wù)評(píng)定主要是由于在某

18、個(gè)既定職務(wù)上的個(gè)人不可能會(huì)用同樣的方法做同樣的事。像其他許多專(zhuān)業(yè)工作一樣，主管人員的職務(wù)具有高度的靈活性，這主要取決于該職務(wù)工作的處理方法，高層的主管職位尤其如此，甚至在中、下層的管理職位中也是這樣。當(dāng)然一般應(yīng)當(dāng)通過(guò)對(duì)該職位上的人員的評(píng)定來(lái)衡量工作成績(jī)的差別，但是許多職位實(shí)際上或多或少地取決于在該職位上任職的人。很難全面規(guī)定出主管職位上的重要任務(wù)與其預(yù)期成果。第四節(jié)主管人員需具備的素質(zhì)除了需要掌握各種技能外，有效的主管人員還必須具備某些個(gè)人素質(zhì)。這些素質(zhì)包括：管理的欲望、情感溝通的能力、誠(chéng)實(shí)正直。個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，即他（或她）過(guò)去做為主管人員取得的成績(jī)，是另外一種值得考慮的，或許是最重要的素質(zhì)。一、

19、管理的欲望具有強(qiáng)烈的管理欲望影響他人以與通過(guò)與下屬的協(xié)作取得成果是成功的主管人員的最基本要求之一?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，許多人想進(jìn)入管理部門(mén)工作是受地位和高薪等條件的吸引，但卻缺乏通過(guò)為人們創(chuàng)造為共同目標(biāo)而協(xié)作的工作環(huán)境來(lái)取得成績(jī)的基本動(dòng)力。主管人員必須“志愿管理”，這就要求他們付出努力、時(shí)間、精力，甚至長(zhǎng)時(shí)間地脫離家庭生活。二、情感溝通的能力主管人員需具備的另外一種重要的素質(zhì)，就是情感溝通的能力，它是通過(guò)他們的書(shū)面報(bào)告、信件、討論等活動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)的。溝通需要清晰的表達(dá)能力，甚至需要溶進(jìn)真情實(shí)感。因此，要求主管人員不僅能夠理解他人的感受，還應(yīng)該能夠處理好感情溝通的問(wèn)題。對(duì)同一組織部人員間進(jìn)行有效的溝通來(lái)

20、說(shuō)，溝通能力是非常重要的。隨著主管人員的組織管理地位的不斷提高，組織部的溝通也就變得越來(lái)越重要。這種溝通并不只限于企業(yè)部與其他部門(mén)的溝通，還包括與客戶(hù)、供應(yīng)商、政府部門(mén)、社團(tuán)等企業(yè)外部群體的溝通，當(dāng)然，也包括企業(yè)的股東。三、誠(chéng)實(shí)正直主管人員心須道德高尚、值得信賴(lài)，包括：在金錢(qián)、物質(zhì)以與與他人的交往上應(yīng)該誠(chéng)實(shí)；能夠有效地利用工作時(shí)間；隨時(shí)向上級(jí)反映情況；堅(jiān)持真理；具有堅(jiān)強(qiáng)的意志；行為符合社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)。上述這些品質(zhì)，也包括其他品質(zhì)，有許多都曾被一些大企業(yè)的總裁引用過(guò)。福特汽車(chē)公司的主席亨利福特第二（）曾提到，誠(chéng)實(shí)、公正和開(kāi)明是極具感染力的品質(zhì)。百事可樂(lè)飲料公司的主席唐納德M肯德?tīng)枺ǎ┧械墓ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)

21、中，職業(yè)道德和誠(chéng)實(shí)是負(fù)責(zé)人應(yīng)具備的根本品質(zhì)。當(dāng)然，衡量以上這些品質(zhì)并非易事，但這并不意味著降低了這些品質(zhì)的重要性。事實(shí)上，對(duì)于一位偉大的人物和一名杰出的管理者來(lái)說(shuō)，正直、誠(chéng)實(shí)都是極為重要的品質(zhì)。四、主管人員的工作成績(jī)或許可以用主管人員過(guò)去做為一名經(jīng)理的工作成就作為評(píng)價(jià)他的最重要標(biāo)準(zhǔn)，這也是預(yù)測(cè)他未來(lái)工作成績(jī)最可靠的依據(jù)。當(dāng)然，這一方法并不適用于評(píng)價(jià)從普通職工中選拔出來(lái)的基層管理人員，因?yàn)樗麄冞€沒(méi)有任何管理經(jīng)驗(yàn)。但是在中、上層主管人員的選拔工作中，過(guò)去的管理經(jīng)驗(yàn)都是非常重要的考慮容。主管人員的選拔過(guò)程還應(yīng)使用將在第十二章中討論的高度客觀的考評(píng)系統(tǒng)。第五節(jié)使主管人員的規(guī)格要求與資歷條件相匹配在確定

22、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位后，開(kāi)始通過(guò)招聘、選拔、安置和晉升來(lái)獲得主管人員（見(jiàn)圖1各項(xiàng)可變因素）。主管人員基本來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：從企業(yè)部提升或調(diào)動(dòng)，以與從外部雇用。從部提升人員，利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)提供的合格的候選人資料，尋找人選。這一系統(tǒng)可以與人力資源綜合計(jì)劃結(jié)合起來(lái)使用。特別是，使用這一系統(tǒng)可以預(yù)知人員配備的需要量、新職位空缺數(shù)目、人員減少數(shù)目、發(fā)展的需要量以與事業(yè)規(guī)劃。主管人員的來(lái)源還有幾個(gè)外部渠道，企業(yè)尋找符合條件者可以通過(guò)不同的方式來(lái)進(jìn)行。許多國(guó)營(yíng)或私立的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)都可以為不同職位尋找合適的候選人。此外還有職業(yè)協(xié)會(huì)、教育機(jī)構(gòu)、企業(yè)部分派的人員以與對(duì)企業(yè)感興趣的主動(dòng)申請(qǐng)者。一、主管人員的招聘

23、招聘工作需要吸引符合企業(yè)目標(biāo)的候選人。在開(kāi)始招聘工作之前，首先要明確職位的要求（直接與任務(wù)掛勾），這有利于從企業(yè)外部招聘合適的候選人。像國(guó)際商用機(jī)器公司（M）這樣在公眾心目中形象良好的企業(yè)很容易吸引合格的候選人，而那些小公司，雖然經(jīng)常能夠提供很好的成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)，但卻要花大力氣向申請(qǐng)人解釋其產(chǎn)品的種類(lèi)、服務(wù)項(xiàng)目以與公司可以提供的機(jī)會(huì)。國(guó)營(yíng)機(jī)構(gòu)中的招聘工作有許多地方類(lèi)似于私立機(jī)構(gòu)。然而政府的法規(guī)或政策可能要求其執(zhí)行特殊的雇用方針。例如，法律可能要求待業(yè)人員是注在市區(qū)的居民。另外申請(qǐng)到國(guó)營(yíng)機(jī)構(gòu)就職的人員必須參加公務(wù)員考試之類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)測(cè)試?？傊行У倪M(jìn)行招聘工作，需要清楚了解所要填補(bǔ)的職務(wù)空缺，收

24、集申請(qǐng)人的有關(guān)資料，樹(shù)立企業(yè)良好的真實(shí)形象以吸引最合格的候選人。這就要求企業(yè)與潛在的主管人員之間保持有效的信息溝通。二、信息溝通有助于成功地做好選拔在招聘和選拔工作中，信息溝通有雙重作用：企業(yè)向申請(qǐng)人解釋公司與職位要求的客觀情況；申請(qǐng)人向公司提供有關(guān)他們自己能力的信息。商業(yè)企業(yè)和其他組織都試圖將自身形象描繪得很好，它們強(qiáng)調(diào)為個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展提供的機(jī)會(huì)和極富挑戰(zhàn)性的各種潛在問(wèn)題，提出晉升的機(jī)會(huì)，并且透露有關(guān)報(bào)酬、津貼或許和職業(yè)安全方面的信息。當(dāng)然如果這種做法過(guò)了頭，會(huì)在申請(qǐng)人心中產(chǎn)生不切實(shí)際的想法。長(zhǎng)此以往會(huì)帶來(lái)人們所不愿看到的結(jié)果，即使人對(duì)工作不滿，認(rèn)為自己壯志難酬。當(dāng)然企業(yè)應(yīng)該向候選人闡明其吸

25、引人之處，但必須實(shí)事，同時(shí)還應(yīng)介紹該職務(wù)的局限性，甚至它的不利方面。另一方面，主管部門(mén)也應(yīng)了解申請(qǐng)人在知識(shí)、技術(shù)、能力、習(xí)慣，甚至動(dòng)機(jī)方面的客觀信息。要使用一系列技術(shù)和工具以獲得這方面的信息，這將在下面進(jìn)一步討論。當(dāng)然過(guò)分收集申請(qǐng)人個(gè)人資料會(huì)侵犯他人隱私。主管職位的候選人只能容忍合乎情理的談話、測(cè)試，并透露一些個(gè)人情況。但這些工作顯然要有節(jié)制，要求候選人提供的情況必須是主要的，與工作相關(guān)。三、選拔、安置和晉升選拔主管人員，從邏輯上講，就是從候選人中選擇出最符合職位要求的人員。選拔工作可能是為填補(bǔ)某一職位空缺，也可能是為將來(lái)對(duì)管理人員的需要做準(zhǔn)備。所以，一些專(zhuān)家將填補(bǔ)組織職位空缺的選拔和安置辦法

26、一分為二?！斑x拔”是根據(jù)具體需要尋找合適的申請(qǐng)人填補(bǔ)空缺，而“安置”則是根據(jù)評(píng)定的個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)，為其尋找，甚至設(shè)計(jì)一個(gè)合適的職位?！皶x升”是在組織部向更高職位的一種變動(dòng)，要求比以前應(yīng)負(fù)的職務(wù)責(zé)任更大，也需要更高的技術(shù)。通常伴隨地位提高的是薪金增加。在選拔一節(jié)中討論的各個(gè)方面，一般也都適用于晉升。我們可以把晉升看作對(duì)出色的工作成績(jī)的獎(jiǎng)賞，或者對(duì)個(gè)人技術(shù)和能力的更充分利用。四、選拔方法可以使用各種方法為空缺職位選拔人才。喬治S奧迪奧恩（ e）和埃迪溫L米勒（r）描述和評(píng)價(jià)了四種辦法，然后提出“目標(biāo)選拔”系統(tǒng)。第一種方法以主管人員在選拔中的感覺(jué)、好惡為依據(jù)；第二種方法，是職業(yè)素質(zhì)法，主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人才能

27、；第三種方法，是行為方法，即根據(jù)行為方式預(yù)測(cè)主管工作；第四種方法，是背景選拔法，它把有成就的主管人員或其他專(zhuān)業(yè)人員的經(jīng)歷作為典進(jìn)行研究，由此熟悉情況，選符合這些典的主管人員。這些方法都有某些長(zhǎng)處，但同時(shí)都有更多的局限性。所以，他們提出了第五種方法目標(biāo)選拔法。這種方法并非取代其他方法，而是強(qiáng)調(diào)工作成果和過(guò)去的成就這了更加可靠的選拔標(biāo)準(zhǔn)。使用目標(biāo)選拔法，要以闡明工作目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，這些目標(biāo)可以具體按以下方面歸類(lèi)：（1）日常和常規(guī)目標(biāo)；（2）解決問(wèn)題的目標(biāo)；（3）革新和變革的目標(biāo)。然后根據(jù)這些目標(biāo)評(píng)價(jià)候選人以往的工作成績(jī)。下面以總工長(zhǎng)的目標(biāo)和有關(guān)問(wèn)題為例來(lái)說(shuō)明目標(biāo)選拔法。目標(biāo)或關(guān)鍵任已有成果務(wù)產(chǎn)量該職

28、務(wù)的正常產(chǎn)量要多少？已經(jīng)取得了哪能些成果（數(shù)量、質(zhì)量、成本）？與該主管人員剛剛接任時(shí)比較，情況如何？曾為改進(jìn)產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量采用過(guò)什么革新措施？還可以提出一些關(guān)于成本控制、雇員關(guān)系以與培訓(xùn)方面的問(wèn)題，答案表明了他的績(jī)效。這種方法著重強(qiáng)調(diào)個(gè)人成果，而不重視如個(gè)人表現(xiàn)、才能、行為和個(gè)人的背景等一些較主觀的評(píng)價(jià)。目標(biāo)選拔的方法朝正確的方向邁進(jìn)了一步，然而它也有局限性。它認(rèn)為可以用過(guò)去的成績(jī)來(lái)預(yù)測(cè)將來(lái)的成果。然而事實(shí)并不始終如此，新的任務(wù)可能完全不同于以前的任務(wù)，而且員工也可能被提升到力所不與的位置上。另外從企業(yè)外部收集候選人的以往工作成績(jī)資料是很難的。他們以前的上級(jí)可能不愿談?wù)撍麄冞^(guò)去下屬的工作情況

29、。還有一個(gè)局限性在于，主管人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與否，可能是外部因素影響的結(jié)果，而與自身管理能力無(wú)關(guān)。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的破產(chǎn)會(huì)使對(duì)本公司產(chǎn)品需求意外增長(zhǎng)，從而超額完成銷(xiāo)售目標(biāo)。另一方面，主管人員成績(jī)下佳，可能是由無(wú)法預(yù)見(jiàn)的經(jīng)濟(jì)蕭條造成的。最后，只用短期的工作成績(jī)來(lái)考察候選人，也有可能讓人誤解。因此，在根據(jù)目標(biāo)選擇主管人員時(shí)，應(yīng)該考慮經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期證實(shí)的結(jié)果。盡管目標(biāo)選拔法存在這樣或那樣的局限性，但是這種按工作成績(jī)選拔主管人員的方法，比起現(xiàn)今普遍使用的各種比較主觀的選拔法來(lái)，仍是一個(gè)進(jìn)步。五、平衡主管人員的技能和年齡因素選拔主管人員還需要考慮另外一些重要因素。主管職位需要各種技能：技術(shù)、人事管理、概括分析和解決問(wèn)

30、題的能力。一個(gè)人不可能全部具備所需的技能，必須選拔其他人員來(lái)彌補(bǔ)。例如，一位最高層主管人員具有杰出的概括分析和設(shè)計(jì)的能力，那么他可能需要檀長(zhǎng)技術(shù)的人員的輔助。而一位具有很強(qiáng)的銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)工作能力的主管人員則可能需要一名經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家來(lái)彌補(bǔ)他的不足。在選拔主管人員時(shí)，年齡因素也必須考慮進(jìn)去。常常存在一個(gè)公司中所有的副總裁和中層主管人員都在同一年齡層的情況。于是同一組織級(jí)別的幾個(gè)主管人員同時(shí)退休時(shí)問(wèn)題就來(lái)了。如果在最初委托職務(wù)時(shí)就注意考慮年齡因素，就可以避免這類(lèi)情況的發(fā)生。但同時(shí)還必須注意避免對(duì)年齡的非法歧視。系統(tǒng)地規(guī)劃員工隊(duì)伍，可以將個(gè)同年齡組的主管人員均勻合理地分配在組織結(jié)構(gòu)中。六、彼得原則（e）

31、在選拔主管人員時(shí)可能甚至常常出現(xiàn)差錯(cuò)。這就使人想起“彼得原則”的那種頗有嘲諷意味的說(shuō)法。根據(jù)勞倫斯J彼得（）和雷蒙德霍爾（）的意見(jiàn)，主管人員常常被提拔到他們的能力不能勝任的級(jí)別上。尤其如果一名主管人員在某個(gè)職位上取得了成就，往往使他被提升到對(duì)主管人員的技能要求力所不與的更高職位上，結(jié)果將他的地位提高得“過(guò)了頭”。固然，這種看法有些悲觀，卻沒(méi)有考慮個(gè)人成長(zhǎng)的可能性。另一方面，彼得原則可以對(duì)那些輕率地進(jìn)行選拔和提升工作的人起到了勸誡的作用。七、應(yīng)由誰(shuí)來(lái)選拔為某一新職位選拔人員的最后決定權(quán)在于該候選人未來(lái)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)檫x拔者對(duì)入選的候選人未來(lái)的工作成績(jī)負(fù)有責(zé)任。聽(tīng)取其他人的意見(jiàn)，特別是聽(tīng)取那些將與

32、該候選人共事的人的意見(jiàn)，也是必要的。另外，選拔者的上司應(yīng)該具有審批權(quán)，但并不是做最后的選拔決定。這充分說(shuō)明候選人的資格才是選擇的基本依據(jù)，而不是私人友誼。同時(shí)，這也進(jìn)一步證實(shí)了負(fù)責(zé)選拔工作的主管人員是在選拔合格的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。第六?jié)選拔的技術(shù)、手段和程序有許多實(shí)用的手段、技術(shù)和方法可以用來(lái)幫助主管人員從候選人中進(jìn)行選拔，其中包括：面談、測(cè)試和評(píng)審中心。為了做好選拔工作，申請(qǐng)人的資料應(yīng)該既正確又可靠?！罢_性”涉與“我們正在做的評(píng)估是我們所需要的嗎？”的問(wèn)題。在選拔工作中，正確性是預(yù)測(cè)候選人作為一名主管人員將會(huì)取得多大成就的正確程度。有關(guān)申請(qǐng)人的信息資料還應(yīng)具有高度的“可靠性”，使對(duì)申請(qǐng)人

33、的衡量準(zhǔn)確、前后一致。也就是說(shuō)，在一樣條件下反復(fù)進(jìn)行測(cè)試結(jié)果應(yīng)該基本一樣。一、面試實(shí)際上，每一位被公司雇用或提升的主管人員都要受到一位或更多人的口頭測(cè)試。雖然這一方法經(jīng)常使用，但是將其作為選拔主管人員的可靠手段是很不可信的。不同的主試人對(duì)已獲取的信息資料的權(quán)衡和解釋可能完全不同。主試人常常提不出正確的問(wèn)題，他們可能受到應(yīng)試者的一般表現(xiàn)的影響，而這一點(diǎn)對(duì)于取得工作成績(jī)并不起多大的作用。另外，我們還發(fā)現(xiàn)，主試人常常在取得所有必要的信息資料并做出公正的判斷之前，早已形成了自己的看法?？梢杂靡恍┘夹g(shù)來(lái)克服其中的某些弱點(diǎn)以改進(jìn)面試工作。首先，應(yīng)該培訓(xùn)主持面試的人，使他們了解要尋找什么。例如，對(duì)企業(yè)部人員

34、進(jìn)行面試時(shí)，應(yīng)該分析和討論以往的檔案材料，并對(duì)候選人過(guò)去的工作成績(jī)與從事過(guò)的重要管理活動(dòng)的質(zhì)量加以研究。下一章討論考評(píng)工作時(shí)，我們將詳細(xì)闡述如何才能做到這一點(diǎn)。而在企業(yè)外部選拔主管人員時(shí)，獲取這些資料就比較困難，那么通常的做法是核對(duì)已列出的參考資料。其次，主持面試的人應(yīng)事先作好準(zhǔn)備，以便提出正確的問(wèn)題。面試的容有擬定的、半擬定的和未擬定的三類(lèi)。在未事先擬定容的面試中，主試人可能提出類(lèi)似“談?wù)勀阕罱淮稳温毜那闆r”一類(lèi)的問(wèn)題。在容半擬定的面試中，主管人員要按照面試指導(dǎo)提問(wèn)，但也可能問(wèn)些其他的問(wèn)題。在事先擬定好容的面試中，要就準(zhǔn)備好的一套問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)：你最近任職的具體任務(wù)和責(zé)任是什么？在這個(gè)職務(wù)中

35、，你的成績(jī)?nèi)绾?？誰(shuí)能證實(shí)這些成績(jī)？這些成績(jī)?cè)诙啻蟪潭壬先Q于你的努力？其他人做出了什么貢獻(xiàn)？他們是誰(shuí)？對(duì)于這一職務(wù)，你喜歡什么？不喜歡什么？你為什么要更換職務(wù)？改進(jìn)選拔工作的第三種方法是，由幾位考試者對(duì)應(yīng)試人進(jìn)行多次面試，比較多種考察意見(jiàn)和看法。然而，這并不意味著要所有主持考試人投票選拔應(yīng)試者，而是為負(fù)責(zé)做最后選拔決定的主管人員提供一些額外的信息資料。第四，面試只不過(guò)是選拔過(guò)程的一個(gè)方面，還應(yīng)補(bǔ)充其他幾個(gè)方面的信息情況，即應(yīng)試者在申請(qǐng)表中填寫(xiě)的有關(guān)情況，各種測(cè)試的結(jié)果以與從人事材料中獲得的信息。要證實(shí)申請(qǐng)人提供的信息情況的真實(shí)性，這些人事材料和推薦信是很必要的。提供材料的人必須熟悉申請(qǐng)人，并如

36、實(shí)、全面地評(píng)價(jià)申請(qǐng)人，這樣提供的信息材料才能發(fā)揮作用。許多人不愿提供全面的信息，結(jié)果申請(qǐng)人的優(yōu)點(diǎn)常常被夸大，而缺點(diǎn)卻被掩飾了。年頒布的隱私法和相關(guān)的法規(guī)以與審判條例使獲得客觀材料更加困難。根據(jù)這一法令，申請(qǐng)人有權(quán)查看自己的檔案，除非本人棄權(quán)。這也是教師們有時(shí)不愿提供有關(guān)學(xué)生的客觀、準(zhǔn)確的職業(yè)介紹材料的原因之一。二、測(cè)試測(cè)試的主要目的在于取得有關(guān)申請(qǐng)人的一些情況資料，以便能夠提前預(yù)測(cè)出該申請(qǐng)人作為主管人員可能取得的成就。可以通過(guò)測(cè)試得出的某些結(jié)論包括，找出擔(dān)任該職務(wù)的最佳人選，使申請(qǐng)人得到滿意程度較高的職務(wù)，減少辭退。使用最普遍的測(cè)試方法可以分成以下四類(lèi)：智力測(cè)試，衡量智力，測(cè)試記憶力。反應(yīng)速度

37、以與在復(fù)雜情況下分辨各種關(guān)系的能力。熟練程度和才能測(cè)試，發(fā)現(xiàn)申請(qǐng)人的興趣，已掌握的技術(shù)和接受技術(shù)的潛力。業(yè)秀測(cè)試，顯示最適合的候選人的職業(yè)。個(gè)性測(cè)試，顯示侯選人的個(gè)性特征和影響他人的方法并以此衡量侯選人的領(lǐng)導(dǎo)潛力。對(duì)測(cè)試問(wèn)題有幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。首先，權(quán)威的工業(yè)心理學(xué)家認(rèn)為，測(cè)試的方法并非十分準(zhǔn)確地衡量候選人才能的主要方法，而必須用個(gè)人的全部經(jīng)歷來(lái)作說(shuō)明。其次，任何一位使用測(cè)試方法的人，都必須首先明確測(cè)試的目的以與這些測(cè)試的局限性。而最主要的局限性就是不能肯定這些測(cè)試是否真正實(shí)用。即使是心理學(xué)家也沒(méi)有足夠的把握判斷測(cè)試方法的發(fā)展，是否能達(dá)到有效地衡量主管人員的能力和潛力這一目的。第三，在任何一種測(cè)試方法

38、被廣泛采用之前，都應(yīng)經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，如果可能，盡量在企業(yè)部對(duì)已知工作能力的員工進(jìn)行測(cè)試，檢驗(yàn)其是否有效。第四，由該領(lǐng)域的專(zhuān)家掌握和解釋測(cè)試工作也是重要的。最后，測(cè)試不能存在歧視和不公正的情況，而應(yīng)該與法律和政府的政策相一致。三、評(píng)價(jià)中心最近幾年來(lái)，越來(lái)越多的公司利用評(píng)價(jià)中心輔助選拔主管人員。通常情況下，這種方法只在選拔基層主管人員時(shí)使用，但也有些公司將其用于更高層主管人員的晉升工作。旱在第二次世界大戰(zhàn)期間，德國(guó)、英國(guó)、美國(guó)的戰(zhàn)略情報(bào)機(jī)構(gòu)就使用了評(píng)價(jià)中心來(lái)選拔其工作人員，而工業(yè)上采用此法，則一般認(rèn)為是在多年前從美國(guó)的電報(bào)和公司開(kāi)始的。為了考察潛在的主管人員在典型的主管崗位上會(huì)怎樣工作，評(píng)價(jià)中心通常讓候

39、選人參加一系列操作實(shí)習(xí)活動(dòng)。在實(shí)習(xí)期間，由心理學(xué)家或有經(jīng)驗(yàn)的主管人員進(jìn)行考察和評(píng)價(jià)。通常，評(píng)價(jià)中心會(huì)要求候選人從事以下活動(dòng)，（1）接受各種心理測(cè)驗(yàn)：（2）參加小組管理比賽活動(dòng)；（3）參加“投藍(lán)”練習(xí)，即要求候選人處理在管理工作中可能面臨的各種問(wèn)題；（4）參與無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論解決某些問(wèn)題；（5）就某一具體的題目或主題向某人做簡(jiǎn)要的口頭報(bào)告，通常是向一位假設(shè)的上司推薦一套合理的行動(dòng)方案；（6）從事例如草擬一分書(shū)面報(bào)告之類(lèi)的其它各種實(shí)習(xí)活動(dòng)。在進(jìn)行這些實(shí)習(xí)活動(dòng)期間，評(píng)選人觀察候選人的表現(xiàn)，并隨時(shí)向他們提出問(wèn)題。當(dāng)評(píng)價(jià)中心這個(gè)階段的活動(dòng)結(jié)束時(shí)，評(píng)選人對(duì)侯選人的工作成績(jī)作出概括和評(píng)價(jià)，然后，將其評(píng)審結(jié)果與

40、其他評(píng)選人的結(jié)果進(jìn)行比較，共同決定該候選人是否有做主管人員的潛力，寫(xiě)出關(guān)于該候選人潛力的總結(jié)報(bào)告。這些報(bào)告在任命主管人員時(shí)可做為有效的指導(dǎo)性文件；而且也可用來(lái)指導(dǎo)主管人員的培養(yǎng)工作。在許多情況下，評(píng)價(jià)結(jié)果要反饋給候選人；而在另外一些情況下，只有當(dāng)候選人要求反饋時(shí)才進(jìn)行反饋。即使評(píng)選人將各項(xiàng)實(shí)習(xí)成績(jī)告訴了候選人，但是有關(guān)是否可能晉升的結(jié)論往往是的。對(duì)評(píng)價(jià)中心辦法的使用雖然尚無(wú)定論，但其結(jié)果還是鼓舞人心的。特別是它的可靠性足以證明其未來(lái)的使用價(jià)值。同樣，在美國(guó)的電報(bào)、公司的兩項(xiàng)研究中也發(fā)現(xiàn)，用這種辦法預(yù)測(cè)主管人員未來(lái)的工作情況具有高度的準(zhǔn)確性。然而，使用評(píng)價(jià)中心這一辦法電的確存在著一些問(wèn)題。首先，

41、它很費(fèi)時(shí)問(wèn)，尤其是那些最有效的考查項(xiàng)目至少要花上5天的時(shí)間。其次，是培訓(xùn)評(píng)選人的問(wèn)題，某些公司可以有充分的理由認(rèn)為，最好的評(píng)選人應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)豐富的直線主管人員，而不是訓(xùn)練有素的心理學(xué)家。第三，雖然運(yùn)用了一系列的實(shí)習(xí)操作，而且其容涉與了主管人員工作的各個(gè)方面，但這些是否就是最好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，還是個(gè)問(wèn)題。甚至在確定各項(xiàng)實(shí)習(xí)操作應(yīng)采用什么樣的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，存在的問(wèn)題就更大了。由于大多數(shù)評(píng)價(jià)中心過(guò)分偏重在各種情況下個(gè)人以與人際之間的行為，而忽視了選拔主管人員，特別是選拔初次進(jìn)入主管人員行列的人所要考慮的最重要因素，也就是他們的動(dòng)機(jī)，即是否真正想成為主管人員。這就要求候選人明白什么是主管工作、它涉與哪些方面容

42、以與成功的主管人員需要具備的條件。顯然這一品質(zhì)是很難評(píng)價(jià)的。但無(wú)論如何，通過(guò)讓候選人了解主管工作的容和要求，然后讓候選人認(rèn)真考慮這些問(wèn)題并作出答復(fù)，就可以取得一些進(jìn)展。四、選拔過(guò)程中存在的局限性選拔方法和測(cè)試種類(lèi)的繁多足以說(shuō)明主管人員的選拔工作不存在一條完善的途徑。經(jīng)驗(yàn)表明，即使是經(jīng)過(guò)仔細(xì)選擇的選拔標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)測(cè)未來(lái)的工作成就中也是不完善的，此外，人們“能干”什么（即完成工作的能力）和“愿干”什么（有關(guān)動(dòng)機(jī)）是不同的。后者是根據(jù)個(gè)人和環(huán)境的變化而變化的。例如，一個(gè)人的需要在不同時(shí)期可能是不同的。同樣，組織環(huán)境也在變化。在一個(gè)企業(yè)中，由于新的最高層主管人員持有不同的管理思想，而可能使企業(yè)的氣氛由鼓勵(lì)

43、人們的積極性變成限制人們的積極性。所以，選拔的技術(shù)和手段并不一定能預(yù)測(cè)出人們“想干”什么，即使他們可能有這方面的能力。測(cè)試本身，特別是心理測(cè)試，具有局限性，尤其收集某些個(gè)人資料可能會(huì)被認(rèn)為侵犯?jìng)€(gè)人的隱私。另外，有的測(cè)試被指責(zé)為不公正地歧視少數(shù)民族和婦女，這些復(fù)雜的問(wèn)題很難解決，然而在選拔主管人員時(shí)又是不容忽視的。在選拔和雇用主管人員時(shí)，還有另外一個(gè)問(wèn)題需要考慮，即做出人事決定所用的時(shí)間和費(fèi)用。清楚了解廣告費(fèi)、推薦費(fèi)、考試材料費(fèi)、面談所用的時(shí)間、核對(duì)檔案材料費(fèi)、體檢費(fèi)、熟悉新職務(wù)、調(diào)動(dòng)工作、確定新雇員的使用方向等所需要的準(zhǔn)備時(shí)間等是很重要的。在一個(gè)實(shí)例中，雇用一位年薪6萬(wàn)美元的總經(jīng)理花費(fèi)了0美元

44、。當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到上述這些費(fèi)用是很高的時(shí)候，就會(huì)明白人員的流動(dòng)會(huì)使企業(yè)損失巨大。有效地熟悉環(huán)境是減少人員流動(dòng)和縮短安排工作的準(zhǔn)備時(shí)間的一條途徑。一些作者將這個(gè)問(wèn)題與培訓(xùn)問(wèn)題一起討論。然而，讓新主管人員熟悉情況是緊接人員的選拔和雇用的一個(gè)步驟，所以應(yīng)把它包括在本章之。第七節(jié)使新主管人員熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員的社會(huì)關(guān)系為某一職位選拔最佳人選，只是建立有效的管理隊(duì)伍的第一步。即使公司在招聘和選拔過(guò)程中付出了很大的努力，也常常忽視新的主管人員在受到雇用以后的各種需要。在最初的幾天或幾個(gè)星期，讓新來(lái)的主管人員與其組織融力一體是很困難的。不能成功地使新的主管人員迅速熟悉企業(yè)環(huán)境，適應(yīng)人員關(guān)系，就會(huì)在人員流動(dòng)上

45、造成損失（當(dāng)然，也包括非主管人員在），更不必說(shuō)企業(yè)可能會(huì)失去一位優(yōu)秀的雇員。讓新的主管人員熟悉企業(yè)情況，就是向他們介紹企業(yè)，包括企業(yè)的作用、任務(wù)和員工狀況。大型公司一般都有正規(guī)的介紹計(jì)劃，向新雇員說(shuō)明公司的以下特點(diǎn)：歷史產(chǎn)品和服務(wù)一般政策和實(shí)務(wù)組織機(jī)構(gòu)（分公司、部門(mén)設(shè)置和地域）福利（保險(xiǎn)、退休、假期）對(duì)的要求安全和其他規(guī)定這些項(xiàng)目在公司手冊(cè)上去進(jìn)一步說(shuō)明，但是召開(kāi)向新雇員介紹情況的會(huì)議可以為他們提供提出問(wèn)題的機(jī)會(huì)。需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，雖然這些計(jì)劃通常由人事部門(mén)的人員來(lái)完成，但是仍然要由上級(jí)主管人承擔(dān)讓新雇員熟悉情況的責(zé)任。熟悉情況還包括另外一個(gè)更重要的方面：使新主管人適應(yīng)企業(yè)的人際關(guān)系。除了要適

46、應(yīng)具體的工作需要外，新的主管人員還會(huì)遇到新的價(jià)值觀、人際關(guān)系和行為方式。他們不知道可以向誰(shuí)請(qǐng)教問(wèn)題，組織是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的，而且他們擔(dān)心能否在新的工作崗位上取得成功。所有這些不確定因素都會(huì)在新雇員中，尤其是在接受主管工作培訓(xùn)的人當(dāng)中引起許多憂慮。因?yàn)?，就業(yè)中最初的經(jīng)歷對(duì)于未來(lái)的管理活動(dòng)是非常重要的。曾有人建議受訓(xùn)的新雇員應(yīng)該首先與企業(yè)中最好的管理人員接觸，他們可以做為新雇員未來(lái)行為的典。這里有一個(gè)案例，得克薩斯工具公司為了處理上述問(wèn)題，召開(kāi)了為期一天的減憂會(huì)，并對(duì)比參加會(huì)議的一組人員和沒(méi)有機(jī)會(huì)參加會(huì)議、無(wú)法從這一計(jì)劃中受益的一組人，發(fā)現(xiàn)這次會(huì)議為公司在培訓(xùn)、缺勤、工作拖拉現(xiàn)象和拒絕接受任務(wù)等方面節(jié)省

47、了大量開(kāi)支。而工作的改進(jìn)又帶來(lái)了額外的節(jié)約。雖然這項(xiàng)研究的參與者不是主管人員，但是它表明所有新雇員都有需要解決的類(lèi)似憂慮，而使新雇員有效地熟悉企業(yè)環(huán)境和適應(yīng)人員關(guān)系，對(duì)企業(yè)是十分有利的。不管怎樣，主管人員的選拔工作僅僅是建立有效的組織機(jī)構(gòu)的開(kāi)端；熟悉企業(yè)環(huán)境是一項(xiàng)重要的，卻又常常被忽略的步驟。第十七章主管人員的考評(píng)對(duì)主管人員的考評(píng)有時(shí)被認(rèn)為是主管人員培養(yǎng)工作中“最致命的薄弱環(huán)節(jié)”（l）。甚至有人把它說(shuō)得更嚴(yán)重。對(duì)主管人員進(jìn)行考評(píng)，就管理工作本身而言，也許是一項(xiàng)至關(guān)重要的工作。當(dāng)然，對(duì)管理工作的發(fā)展考評(píng)也很重要。因?yàn)槿绻煌ㄟ^(guò)考評(píng)，就不能了解主管人員的優(yōu)缺點(diǎn)，那么即使培養(yǎng)方向正確，也僅僅是一種偶

48、然現(xiàn)象。考評(píng)工作是或者應(yīng)該是管理系統(tǒng)中不可缺少的組成部分。只有了解主管人員在計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動(dòng)中的工作情況，才是確知在任主管人員是否真正有效地進(jìn)行管理工作的唯一途徑。企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、社團(tuán)組織，甚至大學(xué)，要有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，就必須找到能準(zhǔn)確衡量管理工作成績(jī)的各種方法并付諸實(shí)施。有許多理由可以說(shuō)明需要對(duì)主管人員進(jìn)行有效的考評(píng)。必須把考評(píng)看作整個(gè)管理系統(tǒng)和主管人員的配備子系統(tǒng)的基本要素。之所以迫切需要考評(píng)工作，是因?yàn)樾枰私庖粋€(gè)企業(yè)中主管人員的質(zhì)量，適應(yīng)管理工作的發(fā)展和選拔計(jì)劃的要求，恰當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)的組織結(jié)構(gòu)和主管職位，以與為獎(jiǎng)勵(lì)有成就的人找到合理的依據(jù)?？荚u(píng)工作要切實(shí)有效，就必

49、須與獎(jiǎng)勵(lì)制度緊密結(jié)合，因?yàn)榕c時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有成就的人是人所共知最有效的激勵(lì)因素。第一節(jié)主管人員的考評(píng)問(wèn)題長(zhǎng)期以來(lái)，主管人員都不大愿意去考評(píng)其下屬人員。但是，對(duì)于管理這樣重要的活動(dòng)，應(yīng)該毫不猶豫地盡可能準(zhǔn)確地衡量其工作成效。有些人擔(dān)心，如果去考評(píng)其下屬人員的工作成績(jī)，并根據(jù)這些評(píng)價(jià)采取措施，會(huì)使主管人員處于尷尬的地位。其實(shí)這種擔(dān)心是沒(méi)有必要的，在某一文化領(lǐng)域，人們的成績(jī)至少?gòu)乃麄冞M(jìn)入幼兒園直到中學(xué)和大學(xué)的整個(gè)時(shí)期，就一直在接受著別人的評(píng)價(jià)。因此，他們是不會(huì)害怕“競(jìng)賽之神”（d）的。幾乎在所有的集體活動(dòng)中，不管工作還是娛樂(lè)，人們行動(dòng)的成效長(zhǎng)期以來(lái)就以某種方式受到評(píng)價(jià)。此外，大多數(shù)人，特別是有才能的人，總是

50、想知道他們自己的工作情況。很難相信，衡量和評(píng)價(jià)工作本身引起了對(duì)主管人員工作成效進(jìn)行考核至今普遍存在的爭(zhēng)論、顧慮，甚至失望。其實(shí)，這些可能都是由被衡量的事物、所使用的標(biāo)準(zhǔn)與衡量的方法引起的。當(dāng)主管人員認(rèn)為他們正在不準(zhǔn)確或是以不適宜、不全面或主觀的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)別人或被人評(píng)價(jià)時(shí)，就會(huì)理所當(dāng)然地對(duì)考評(píng)表示反感、不快，甚至抵制。過(guò)去的年里，這方面的工作出現(xiàn)了某些光明和希望，并提出了有效進(jìn)行考評(píng)工作的辦法。人們注意到用實(shí)際工作成績(jī)與預(yù)定的可考核目標(biāo)相對(duì)比的方法來(lái)評(píng)價(jià)主管人員，這是一個(gè)極大的進(jìn)步。不過(guò)，如果考察一下實(shí)際執(zhí)行情況，就會(huì)對(duì)這些工作究竟有多少效果提出質(zhì)疑。的確，像是否言論多于行動(dòng)這樣的合理問(wèn)題也可能

51、被提出來(lái)。此外，有人可能會(huì)問(wèn)：即使這種方法是以正確的原則為依據(jù)，人們對(duì)它的關(guān)注是否會(huì)在實(shí)際工作中逐漸消失呢？當(dāng)一些新思想或辦法未能發(fā)揮其預(yù)期作用的時(shí)候，人們總是會(huì)對(duì)它失去幻想，并采取抵制的態(tài)度。但是，不能只按照可考核的目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，還需要用以對(duì)主管人員的要求為條件進(jìn)行考評(píng)的辦法加以補(bǔ)充。另外，沒(méi)有哪一種辦法在使用時(shí)不存在困難和缺陷，也沒(méi)有哪一種辦法能夠憑單純用技術(shù)和日常文書(shū)工作發(fā)揮作用。人們必須做更多的工作。首先，將目標(biāo)管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的工作方式；其次，需要明確管理職務(wù)與其基本工作容，并且具有付諸實(shí)施的能力。第二節(jié)應(yīng)衡量些什么毋需贅言，對(duì)主管人員的考評(píng)，應(yīng)該以他作為一名主管人員所負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

52、的完成情況為依據(jù)。然而，對(duì)工商業(yè)、政府和其它企業(yè)所用的許多考評(píng)制度進(jìn)行的考察卻表明他們對(duì)這個(gè)不言而喻的道理缺乏理解，至少不愿意或不能將他們理解的東西付諸實(shí)施。因此，考評(píng)的依據(jù)既應(yīng)包括實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃方面的成就，又應(yīng)包括作為主管人員在其職責(zé)圍所取得的成績(jī)。不能要求擔(dān)任主管職務(wù)的人樣樣正確，俱也不能因此容忍他們?cè)谫嵢±麧?rùn)、銷(xiāo)售產(chǎn)品、管理控制或者其他工作方面沒(méi)有良好的成績(jī)。處在主管職位上，卻不能像一位主管人員那樣有效地發(fā)揮其作用。是不會(huì)今任何人滿意的。有些主管人員是“曇花一現(xiàn)”式的人物，但許多主管人員被取而代之，并不一定是由于他們自己的過(guò)失。一、在完成目標(biāo)過(guò)程中取得的成效按預(yù)定的可考核目標(biāo)來(lái)進(jìn)行考

53、評(píng)的方法在評(píng)價(jià)工作成效時(shí)是極有價(jià)值的。如果為實(shí)現(xiàn)某具體日標(biāo)所擬定的計(jì)劃協(xié)調(diào)一致、完整而容易理解，那么，已選定的目標(biāo)、為了選擇這一目標(biāo)而收集的信息資料、實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃程序以與在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的個(gè)人功績(jī)就是衡量一個(gè)主管人員工作成效的最佳標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)行這種考評(píng)方法時(shí)，人們常認(rèn)為這一方法是合適的，但同時(shí)提出，考評(píng)主管人員的工作成就還要考慮到他不能控制的運(yùn)氣和其他因素。在某種程度上，這種說(shuō)法是正確的。在許多情況下，成績(jī)出色的主管人員即使在上述，一些方面的成績(jī)被錯(cuò)誤評(píng)價(jià)，或因工作失誤而被錯(cuò)怪，但還是得到了提升。二、做為主管人員的工作成效雖然在擬訂和文現(xiàn)目標(biāo)方面出色的成績(jī)記錄，是證明一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人員工作

54、能力的最有力證據(jù)，但還必須同時(shí)按主管人員的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他進(jìn)行考評(píng)。應(yīng)該承認(rèn)，各級(jí)主管人員還在從事不容忽視的一些非主管性質(zhì)的工作。但是，雇用主管人員的首要目的，是作為主管人員來(lái)執(zhí)行任務(wù)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢驗(yàn)他們的工作。這就說(shuō)明，考評(píng)主管人員，應(yīng)以他在理解和實(shí)施管理計(jì)劃、組織工作、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)工作和控制活動(dòng)等管理職能方面的工作狀況為依據(jù)。為了明確這方面的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，我們必須參照管理學(xué)的基本原理。第三節(jié)傳統(tǒng)的品質(zhì)考評(píng)多年以來(lái)，甚至在當(dāng)初，一直普遍以個(gè)人品質(zhì)和工作特色為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)主管人員。這種典型的品質(zhì)等級(jí)評(píng)價(jià)法，可以用表格列出到種諸如與人共事的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、分析能力、勤奮程度、判斷力以與創(chuàng)造力等個(gè)人品質(zhì)來(lái)

55、，在這種品質(zhì)表上，還包括一些比如業(yè)務(wù)知識(shí)、完成任務(wù)能力、生產(chǎn)成本或費(fèi)用的節(jié)約以與檢查計(jì)劃和指令的執(zhí)行情況等等工作方面的特征。然而，至少在最近幾年之前，這種考評(píng)表上屬于個(gè)人品質(zhì)的項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)工作特色。在給這些項(xiàng)目定出標(biāo)準(zhǔn)之后，再將它們分成等級(jí)，一般從不與格到優(yōu)秀分為五、六個(gè)等級(jí)，然后，就可以用來(lái)考評(píng)下屬了。美國(guó)海軍多年來(lái)用以考評(píng)軍官的方法是典型的品質(zhì)考評(píng)法。雖然他們使用的“軍官素質(zhì)報(bào)告表”的容還需要補(bǔ)充諸如有關(guān)職責(zé)、所學(xué)課程、指揮他人的欲望以與其他各種不能下定論的評(píng)語(yǔ)等方面的資料，但是在表1所示的各項(xiàng)品質(zhì)分析中基本包括了要評(píng)價(jià)的主要容。一、品質(zhì)評(píng)定法的缺點(diǎn)主管人員們由于不了解如何確切地定級(jí)，往

56、往不愿做品質(zhì)定級(jí)工作或傾向于把它作為日常文書(shū)工作來(lái)完成。即使一些公司極力向其主管人員“推銷(xiāo)”這種定級(jí)辦法，開(kāi)導(dǎo)他們接受這種辦法，并且訓(xùn)練他們理解品質(zhì)的含義，以提高他們的考評(píng)能力，但還是很少按照美國(guó)海軍軍部條令（）第（8）條的規(guī)走，凡不同意本報(bào)表評(píng)定結(jié)果的，必須向填報(bào)軍官提出聲明，附在本報(bào)表上。不論聲明是關(guān)于品質(zhì)方面還是工作成效方面任伺小的缺陷，也不論是口頭的還是書(shū)面的，填報(bào)軍官都應(yīng)予以重視。有否上述情況？_如有的話，是否已注意到改進(jìn)？_填報(bào)長(zhǎng)官簽字_有人能夠或愿意做好品質(zhì)評(píng)定工作。使用品質(zhì)考評(píng)方法，存在著一個(gè)實(shí)際問(wèn)題：由于品質(zhì)評(píng)定不可能是客觀的，所以嚴(yán)肅而公正的主管人員不愿意用自己帶有明顯主觀

57、性的判斷，去評(píng)定別人工作成效。未被評(píng)為最優(yōu)一級(jí)的雇員們，幾乎無(wú)一例外地感到待遇不公正。大多數(shù)人認(rèn)為這項(xiàng)工作是“玩弄人們的靈魂”，是職業(yè)精神病學(xué)家的作法，而很難說(shuō)是主管人員的本職。存在的另一個(gè)問(wèn)題是：對(duì)品質(zhì)考評(píng)方法的基本設(shè)想存在爭(zhēng)議。主管人員的工作成效與他們特殊品質(zhì)的聯(lián)系是值得懷疑的。這種聯(lián)系通常存在于，或獨(dú)立于主管人員的實(shí)際工作之外。它以一些人的主觀看法來(lái)代替實(shí)際表現(xiàn)。在品質(zhì)考評(píng)法與所做的實(shí)際工作沒(méi)有什么聯(lián)系時(shí)，其局限性更為突出。主管人員對(duì)這一工作的抵制造成了一系列的后果。許多人認(rèn)為這項(xiàng)工作是為完成某人的命令而必須完成的日常文書(shū)工作。結(jié)果人們雖然完成了這一文書(shū)工作，卻把定級(jí)工作做得無(wú)論對(duì)下屬還

58、是對(duì)主管人員都無(wú)關(guān)痛癢。這樣評(píng)定的結(jié)果就沒(méi)有什么差別了。有一件事很有趣，但又不足為奇。幾年前，在海軍軍官評(píng)定等級(jí)工作的一份研究報(bào)告中，出現(xiàn)了一個(gè)荒謬的數(shù)值：在某個(gè)時(shí)期，有大約被評(píng)定的海軍軍官是杰出的或是優(yōu)秀的，只有表現(xiàn)一般。品質(zhì)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定得再好，也是含糊不清的。評(píng)級(jí)者所使用的是一種遲鈍的工具，而下屬們同樣搞不清評(píng)級(jí)的根據(jù)。大多數(shù)評(píng)級(jí)者在實(shí)際工作中使用的是一種粗魯?shù)姆椒ǎ麄冋纯嗟匾庾R(shí)到了這一點(diǎn)，因此不愿使用這一評(píng)級(jí)方法損害其下屬前途?？荚u(píng)的主要目的在于提供討論工作成績(jī)和改進(jìn)計(jì)劃的根據(jù)。但是品質(zhì)評(píng)定法卻沒(méi)有為討論提供多少切實(shí)的東西，參與評(píng)定的人也很少能夠得到可以同意的事實(shí)。所以，缺乏如何改進(jìn)這種考評(píng)方法的一致意見(jiàn)。二、設(shè)法加強(qiáng)品質(zhì)評(píng)定認(rèn)識(shí)到品質(zhì)怦定法存在的缺陷，人們對(duì)這種辦法進(jìn)行了一系列的改革和補(bǔ)充。其中一部分是以使評(píng)級(jí)工作者對(duì)品質(zhì)能有更好的理解為目