共圖—凱恩集團薪酬與考核設計思路

1、0凱恩集團凱恩集團薪酬與考核評價體系優(yōu)化設計方案薪酬與考核評價體系優(yōu)化設計方案（初次討論稿）（初次討論稿）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2003年年9月月上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷二、凱恩薪酬考評基本思路二、凱恩薪酬考評基本思路三、工資總額的確定三、工資總額的確定四、工作分析與崗位評價四、工作分析與崗位評價五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設計五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設計六、績效考評六、績效考評上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/S

2、H-Hr(56-106)(97GB)一、凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷：薪酬薪酬的結(jié)構(gòu)為：崗位工資+技能工資+工齡工資。現(xiàn)狀問題技能工資和工齡工資在工資結(jié)構(gòu)中占的比例很小，拉不開差距，造成員工只要崗位相同，無論技能和工齡差距有多大，工資均不會有太大差異?！坝捎诂F(xiàn)在同樣的崗位大家拿的錢一樣多，而并不考慮從事這個崗位的員工的實際技能和完成效果，造成新招進的員工，不愿意學技術。 就崗位工資而言，各個公司分別確定不同的系數(shù)和基準工資額：比如電池廠按1：2：2的系數(shù)（基層1000，則部長2000，副總4000，總經(jīng)理8000），基準工資額的確定與銷售額掛鉤。特材公司：一般崗位1，可替代的崗位0.85，

3、突出1.2，骨干1.4，中層副職1.7，正職2?？剖乙愿鱾€車間的平均數(shù)作為基數(shù) 。崗位工資之間相對系數(shù)的確定缺乏科學依據(jù)，崗位的分類太粗，同時往往會出現(xiàn)基于個人而不是基于崗位本身來評價的情況；沒有體現(xiàn)出專業(yè)人員和管理人員的差別，使得專業(yè)人員要提高崗位工資，只能變成管理人員，變成“官”；每個崗位缺乏詳細的工作職責和入職條件的描述，造成一些缺乏能力的人占據(jù)了崗位?！艾F(xiàn)在占據(jù)管理崗位的往往是一些有關系、卻沒有能力的人，根本起不到管理和決策的作用”上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)凱恩薪酬考評體系的現(xiàn)狀及初步診斷考評對普通員工，特別是管理部門的員

4、工來說，沒有建立真正的考評機制。現(xiàn)狀問題干多干少一個樣，干與不干一個樣。對分子公司總經(jīng)理的考核，由集團統(tǒng)一進行，采用同一的考核標準。對高管人員和重點技術人員的股權(quán)激勵機制沒有建立。沒有針對處于不同發(fā)展階段的子公司，設計不同的考核指標和考核目標。缺乏統(tǒng)一的制度和標準，基本上是一事一議，臨機處置。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)美國上市公司薪酬考評效果的調(diào)查結(jié)果指標缺乏薪酬考評系統(tǒng)具備薪酬考評系統(tǒng)總體股東投資回報率2.3%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率 1.

5、1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900數(shù)據(jù)來源：2001年Hewitt調(diào)查總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評系統(tǒng)總的說來，凱恩還沒有建立一套完善的規(guī)范的薪酬考評系統(tǒng) ，而這無疑，而這無疑會對公司的經(jīng)營和發(fā)展帶來影響。會對公司的經(jīng)營和發(fā)展帶來影響。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)圖圖1一個完整的薪酬考評系統(tǒng)應包括如下內(nèi)容：二、凱恩薪酬考評基本思路二、凱恩薪酬考評基本思路上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共圖對凱恩集團薪酬與考核評價體系設計的基本思路

6、共圖對凱恩集團薪酬與考核評價體系設計的基本思路 1、建立一套規(guī)范的薪酬體系,科學地確定工資總額。在統(tǒng)一尺度標準下，根據(jù)不同公司、不同崗位、不同人員系列的特點、綜合素質(zhì)要求、對凱恩發(fā)展的貢獻等確定具體的薪酬數(shù)額。2、建立起以崗位工資為主的收入分配模式，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。在崗位評價的基礎上確定崗位工資，同時基于相同崗位不同任職者技能、資歷等的差異，設計不同的技能工資作為補充；3、把每一崗位、每一員工都納入到一個級檔系統(tǒng)：建立起一套科學的崗位描述體系，確定任職條件；建立起一套確定崗位職級的科學評價體系，通過級檔系統(tǒng)確定崗位工資。4、建立起基于崗位而不是官位的工資級檔系統(tǒng)：每個崗位對應的工資級檔，要基于該

7、崗位的工作職責、工作能力、任職條件等諸多因素來綜合確定，要針對管理人員、技術人員、一線工人設計不同的評價指標，從而使得高級的技術人員一樣可以進入較高的工資級別，普通工人一樣可以在級檔系統(tǒng)中找到自己的位置。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)5、把評價與考核分開：評價是評定崗位的級檔，是決定該崗位應該拿多少錢；考核是評定具體崗位任職者的工資表現(xiàn)和績效，是決定該崗位的任職者實際可以拿多少錢。6、建立起一套對崗位職責履行程度和工作表現(xiàn)的考核體系，把考核結(jié)果與績效工資掛鉤起來。7、定性考核和定量考核相結(jié)合：行政管理部門和行政類人員主要是考核崗位職責

8、的完成情況等定性因素，而經(jīng)營性部門和一線人員則主要以可量化的指標來對其工作績效進行考核。8、固定收入和浮動收入結(jié)合，短期激勵和長期激勵相結(jié)合：所有員工的收入都由固定的收入（基本工資+崗位工資）和浮動的收入（考核工資+年終獎金）構(gòu)成。此外，對公司的要職要員將實行“貢獻年薪制”，在年終以獎金的形式發(fā)放年薪。同時，為了體現(xiàn)對高管人員和重點技術人員的長期激勵，公司將考慮授予一定的股權(quán)。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬決定因素薪酬決定因素工資總額薪酬工作分析和崗位評價績效考核凱恩薪酬和考核評價體系設計將按照以上的四個模塊展開上海共圖企業(yè)管理咨

9、詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)三、工資總額的確定三、工資總額的確定上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)具體的工資總額確定辦法需要與凱恩討論確定。這里先舉例說明：由于工資總額是剛性的，要維持一定的水平，故以某一年（2002年）為基數(shù)，比如A0，那么，從2003年開始，工資總額A為：AA0（1增長系數(shù)r）.共圖認為，對增長系數(shù)的確定，必須基于不同分子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，基于集團自身的成長階梯，基于分子公司在集團競爭戰(zhàn)略中所處的地位來確定。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-

10、106)(97GB)成長階梯企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管成長階梯企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理理 利潤 投資資本回報 銷售收入 凈現(xiàn)值 選擇方案價值衡量標準 業(yè)務維持者 建立業(yè)務者 高瞻遠矚者員工 財務 機會 價值激勵理念利潤利潤第一層面第一層面拓展并確保核心業(yè)務的運作第二層面第二層面發(fā)展新業(yè)務第三層面第三層面開創(chuàng)未來業(yè)務的機會時間安排時間安排 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位關鍵成功因素 完整的能力基礎 通過購買或自己發(fā)展需要的能力 能力要求可能不十分清楚能力上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)對凱恩來說，特材公司、天驕

11、數(shù)碼的運作屬于第一層面的內(nèi)容，電池公司、房地產(chǎn)公司的運作屬于第二層面的內(nèi)容。所以，在工資總額的確定上，共圖認為應該基于不同層面上的企業(yè)設計不同的考核指標。對特材公司和天驕數(shù)碼而言，假定利潤的增長率為r1，投資資本回報率的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：特材公司：AA0（1r1*0.4+r2*0.6）天驕數(shù)碼： AA0（1r1*0.6+r2*0.4）對電池公司和房產(chǎn)公司而言，假定銷售收入的增長率為r1，凈現(xiàn)值的增長率為r2，則兩公司工資總額可按如下公司確定：電池公司：AA0（1r1*0.6+r2*0.4）房產(chǎn)公司： AA0（1r1*0.4+r2*0.6）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公

12、司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)四、工作分析與崗位評價四、工作分析與崗位評價上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)什么是工作分析？什么是工作分析？一個組織的建立最終會導致一批工作的出現(xiàn)，而這些工作需要由特定的人員來承擔。工作分析就是與此相關的一道程序，通過對工作內(nèi)容與工作責任的資料匯集、研究和分析，可以確定該項工作的工作分析的過程主要是調(diào)研，并著眼于工作本身的特點，而不是工作者的狀況。主要分析： 工作分析的直接結(jié)果是。A、工作分析？工作分析？上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-

13、106)(97GB)：人力資源部總經(jīng)理 總裁職位說明書（樣本）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作分析的目的與作用？工作分析的目的與作用？確定/修正組織機構(gòu)及定編定崗：對工作崗位的設置進行重新檢討，確定員工編制之合理度。協(xié)助招聘與選拔：在招聘人員時可了解職位所需人員之資格?？冃Э己耍和ㄟ^工作分析的大量信息的收集、分析，使績效考核的結(jié)果更具客觀性和針對性。錄用：幫助新員工進入職業(yè)角色。提供薪酬評價標準：可按工作職責繁簡核定其薪資高低。提供有關培訓與管理發(fā)展的資料：可按其工作要求培訓所需知能讓員工了解工作性質(zhì)，明確職責和權(quán)利上海共圖企業(yè)管理

14、咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作分析中應注意的問題工作分析中應注意的問題 分析職位而不是分析具體個人 澄清任職者與其主管的不同角色 防止分析對象夸大自己工作的重要性 任職者的參與-雙方同意一次對個人的分析一次對個人的分析! !一次對人員任免、調(diào)整工資的分析一次對人員任免、調(diào)整工資的分析! !一次績效評估一次績效評估! !上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)B、崗位評估崗位評估崗位評估崗位評估( (Job Evaluation)Job Evaluation)是通過一套具邏輯性和系統(tǒng)化的方法去分析個

15、別崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關系,能有效地評估不同崗位的 “相對價值” ，從而在企業(yè)內(nèi)判斷其合理的崗位級別上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位評估的目的崗位評估的目的反映個別崗位內(nèi)容并了解該崗位如何配置在組織中的適當位置創(chuàng)建薪酬級別結(jié)構(gòu)建立職業(yè)晉升發(fā)展通道管理組織發(fā)展使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部竟爭力崗位評估的原則崗位評估的原則焦點在崗位本身, 而不是在目前員工的背景和能力考慮企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對重要性明確的現(xiàn)在/建議的崗位內(nèi)容和要求不考慮現(xiàn)有的工資水平

16、, 崗位名稱和大小對那些崗位需要有深入的理解有效的崗位評估應該是有效的崗位評估應該是綜合性的便于溝通易于體現(xiàn)企業(yè)特點上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)何時企業(yè)需要進行崗位評估何時企業(yè)需要進行崗位評估在企業(yè)快速發(fā)展一段時間后經(jīng)過合并或收購之后組織為適應未來發(fā)展的需要而對薪酬體系進行規(guī)范改革時崗位評估方法：崗位評估方法： 要素評分系統(tǒng)要素評分系統(tǒng)該方法是確定一些在所有崗位中普遍存在的要素，同時認為這些崗位要素是與評估組織內(nèi)每個崗位的相對價值有直接聯(lián)系該方法也認為某一要素不同層次程度間的差異可以區(qū)分出崗位間的差異普遍使用的要素包括知識與技能、管

17、理復雜度、解決問題及應負責任等等為反映不同崗位要素間的相對重要性，如果較重要的因素可以給予較高的權(quán)重每個要素都有幾個不同層級和其對應的分數(shù)區(qū)間，評估的最高總分值是由每個要素最高層級的分值累加而得的上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位要素選擇的一般標準為崗位要素選擇的一般標準為能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次能被員工和管理層雙方接受相互獨立而不重疊上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)共圖評價因素設計原則共圖評價因素設計原則 崗位級檔的評定要綜合考察一個崗位所承擔責

18、任的大小，工作體力和心智的付出、任職素質(zhì)要求、能力和技能要求等因素。在設計評價因素時，共圖遵循以下原則：1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學習型組織、行為規(guī)范等柔性因素納入到考評因素中。2、剛性因素與柔性因素有機結(jié)合3、因素設計要充分考慮到各類崗位對凱恩集團不同的價值貢獻4、利用模糊數(shù)學原理, 把柔性因素進行數(shù)量化評價 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工作職責企業(yè)文化塑造責任企業(yè)文化塑造責任員工素質(zhì)提高責任員工素質(zhì)提高責任事業(yè)開拓責任事業(yè)開拓責任成本費用控制責任成本費用控

19、制責任指導監(jiān)督責任指導監(jiān)督責任組織協(xié)調(diào)責任組織協(xié)調(diào)責任計劃決策責任計劃決策責任工作影響責任工作影響責任知識技能學歷學歷職稱職稱實踐經(jīng)驗實踐經(jīng)驗崗位技能崗位技能工作能力溝通能力溝通能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力解決問題能力解決問題能力口頭表達能力口頭表達能力文字表達能力文字表達能力工作強度精力集中程度精力集中程度工作壓力工作壓力工作量工作量工作環(huán)境工作環(huán)境共圖常用的評價因素：上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位級別結(jié)構(gòu)崗位級別結(jié)構(gòu)優(yōu)點便于溝通和薪酬管理便于識別不同的崗位組群有助設計員工的職業(yè)發(fā)展通道有利于控制薪酬成本 最重要的是，有助于解決當官與當

20、專家的等級差異問題，避免把一流的技術人員變成二流的管理人員。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。需要注意事項如果級別過多，有可能影響效率；但是過少也有可能影響員工的積極性 大型企業(yè)的職位等級有的多達17 級以上，中小企業(yè)多采用9-15 級。國際上有一種趨勢是減級增距（Broad banding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。如果建立或維護不當也會影響管理上的彈性和決策上的困難因此有關管理人員需要加強交流，監(jiān)控評估結(jié)果的質(zhì)量，與市場薪酬情況保持緊密聯(lián)系，并對體系作出定期的回顧和更新上

21、海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)工資級別工資級別部門經(jīng)理部門經(jīng)理專業(yè)人員專業(yè)人員一般員工一般員工16151413121110987654321分子公司總經(jīng)理分子公司總經(jīng)理高級專業(yè)人員顧問級專家初級專業(yè)人員中級專業(yè)人員職員公司總經(jīng)理副總經(jīng)理二級經(jīng)理公司公司職位等級分布（舉例）職位等級分布（舉例）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)質(zhì)量控制質(zhì)量控制為確保崗位評估結(jié)果的質(zhì)量、公平性、透明度和一致性，必須組建 “崗位評估專家小組” 專家小組是一個工作委員會，需要有高層及一線經(jīng)理對崗位評估項目的

22、積極參與和支持專家小組的工作包括參考崗位的選擇及崗位評估結(jié)果和排序的確認人力資源部門也需進行全流程的配合與協(xié)調(diào)以保證項目的順利進行和實施最終的崗位評估結(jié)果須經(jīng)崗位評估專家小組審核同意專家小組的成員必須經(jīng)過慎重選擇以保證小組成員對所有主要業(yè)務部門的代表性上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位評估專家小組成員的選擇崗位評估專家小組成員的選擇小組成員必須代表主要部門小組成員對各崗位的職責及崗位間的相互關系較為熟悉小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等小組成員須接受相關崗位評估方法的培訓崗位評估專家小組的角色崗位評估專

23、家小組的角色方案和體系公正性的監(jiān)督者保證崗位分析與評估的徹底進行確認崗位描述的完整性及時效性，為崗位評估作準備評估新的崗位或根據(jù)需要重新評估某些崗位對崗位評估結(jié)果達成客觀、一致的意見人力資源部的角色人力資源部的角色在凱恩，目前我們以項目小組來完成該角色職能在凱恩，目前我們以項目小組來完成該角色職能分發(fā)崗位分析調(diào)查表并配合一線管理者進行崗位分析向每個部門收集完整的崗位描述對崗位描述進行優(yōu)化及修訂審核崗位評估結(jié)果，確保一致性進行非參考崗位的評估并和顧問共同討論排序結(jié)果記錄最終的崗位評估結(jié)果對新老崗位評估專家小組成員進行培訓及知識更新上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(5

24、6-106)(97GB)員工溝通員工溝通溝通是達成管理目標與解決組織問題的一個重要手段新的薪酬級別結(jié)構(gòu)會傳達組織的薪酬哲學及政策，要使員工理解項目給公司和員工帶來的利益崗位評估維護崗位評估維護崗位評估是一個連續(xù)的過程，并不是一次性的行為，因此要不斷對體系進行監(jiān)督與維護崗位評估體系成功的關鍵在很大程度上取決于可操作性，所以它必須簡單、易于理解及維護要進行預防性維護以確保體系的有效操作要通過對評估結(jié)果和級別結(jié)構(gòu)進行定期審核 崗位重新評估：檢查原本評估結(jié)果的正確性，或是否因崗位內(nèi)容發(fā)生變化而需修訂 一致性檢查：要進行定期的跨部門評估及對新崗位與參考崗位的評估結(jié)果進行分析比較 注意參考崗位本身的崗位內(nèi)

25、容也可能會發(fā)生變化而失去其作為評估參考標準的可信度上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設計五、薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)設計上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬模式我們擬設計如下的統(tǒng)一薪酬模式：我們擬設計如下的統(tǒng)一薪酬模式： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終效益獎年終效益獎 月收入月收入=基本工資崗位工資月度考核系數(shù)基本工資崗位工資月度考核系數(shù)+津貼津貼不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)不同的公司，不同系列的崗位以模式中不同的參數(shù)來體現(xiàn)薪酬體系設

26、計的基本原則是“內(nèi)部具有公平性，外部具有競爭力?！鄙虾９矆D企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位工資模式崗位工資模式 根據(jù)凱恩地處遂昌的特殊實際，我們建議采用如下崗位工資模式：比如，崗位工資模式可設計9級27檔，通過綜合考評，確定每個崗位的職級，一級一檔為最低崗位工資起點級差的確定方法：把各級中檔的級差設定為等差數(shù)列假設第一級相鄰二檔之間的級差為d1，第二級相鄰二檔之間的級差為d2，第九級相鄰二檔之間的級差為d9，d1、d2、d9之間的公差的d，則：d2=d1+d，d3=d2+d，d9=d8+d1級檔崗位工資確定如下：假設第m級第n檔的崗位工資為

27、amn，設定一個最低工資初始值a0，那么a11= a0+d1a12=a0+2d1a13=a11+3d1amn=a0+3d1+3d2+3dm-1+ndm（， 2其中dm由公式確定工資初始值a0，第一級相鄰二檔級差d1，公差d是工資總額B的三個控制器。這三個控制器的不同組合就確定了各級檔的崗位工資和平時的工資總額。如果這三個控制器的相應數(shù)字小，則平時的崗位工資和工資總額就低，反之亦然。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬定位居中的方案一薪酬定位居中的方案一 a0=770， d130，d30那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相

28、鄰二檔級差為 30元 第二級相鄰二檔級差為 60元 第三級相鄰二檔級差為 90元 第四級相鄰二檔級差為 120元 第五級相鄰二檔級差為 150元第六級相鄰二檔級差為 180元第七級相鄰二檔級差為 210元 第八級相鄰二檔級差為 240元第九級相鄰二檔級差為 270元 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)各級檔崗位工資模式模擬各級檔崗位工資模式模擬* * *表2 職級 檔位 崗位工資(元) 職級 檔位 崗位工資(元) 1 800 1 2300 2 830 2 2480 一 3 860 六 3 2660 1 920 1 2870 2 980 2

29、 3080 二 3 1040 七 3 3290 1 1130 1 3530 2 1220 2 3770 三 3 1310 八 3 4010 1 1430 1 4280 2 1550 2 4550 四 3 1670 九 3 4820 1 1820 2 1970 五 3 2120 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬定位較高的方案二薪酬定位較高的方案二 a0=950， d150，d50那么第一級至第九級相鄰二檔之間的級差分別為:第一級相鄰二檔級差為 50元 第二級相鄰二檔級差為 100元 第三級相鄰二檔級差為 150元 第四級相鄰二檔級差為

30、 200元 第五級相鄰二檔級差為 250元第六級相鄰二檔級差為 300元第七級相鄰二檔級差為 350元 第八級相鄰二檔級差為 400元第九級相鄰二檔級差為 450元 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)各級檔崗位工資模式各級檔崗位工資模式 - -方案二方案二 職級 檔位 崗位工資(元) 職級 檔位 崗位工資(元) 1 1000 1 3500 2 1050 2 3800 一 3 1100 六 3 4100 1 1200 1 4450 2 1300 2 4800 二 3 1400 七 3 5150 1 1550 1 5550 2 1700 2

31、5950 三 3 1850 八 3 6350 1 2050 1 6800 2 2250 2 7250 四 3 2450 九 3 7700 1 2700 2 2950 五 3 3200 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)薪酬結(jié)構(gòu)設計：許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。相同職位上不同的任職者由于

32、在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。這樣就帶來兩種基本工資的確定方法：方法一：將職位工資設計為一個區(qū)間，而不是一個點。區(qū)間的中點是基于崗位評估和薪酬調(diào)查（定位）確定。而在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，則是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/0006

33、14/SH-Hr(56-106)(97GB)基于凱恩目前采用“崗位工資+技能工資+工齡工資”的薪酬結(jié)構(gòu)模式，為了遵循歷史的慣性，我們建議凱恩采用方法二，即把崗位工資和技能工資分開，崗位工資仍然是一個點，它基于崗位評估直接確定；同時，設計一項“基本工資”來調(diào)節(jié)任職者工齡、技能、學歷等方面的差別，以體現(xiàn)不同素質(zhì)的任職者的不同貢獻?；竟べY的確定可考慮以下方面的內(nèi)容：學歷與崗位技能相關的專業(yè)技術職稱。與崗位相關的工作經(jīng)驗（包括社會相關工作經(jīng)驗）公司服務年限上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員

34、工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)六、績效考評上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97

35、GB)績效考評簡介績效考評簡介 績效考評包括對員工工作績效的考核與評估。考核是一個純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，因此, 這就有必要讓其主管來評定，當然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-1

36、06)(97GB)對不同崗位的的績效考評對不同崗位的的績效考評上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)績效考評簡介績效考評簡介 績效考評包括對員工工作績效的考核與評估?？己耸且粋€純客觀的過程，它主要是對一位員工的工作業(yè)績的完成數(shù)量與質(zhì)量進行考量的過程，它需要由具體的數(shù)值來說話，工作能轉(zhuǎn)化為數(shù)字的就一定將之轉(zhuǎn)化為數(shù)字，它的主要針對對象是那些能夠具體量化的工作，如銷售員、工人等。評估是一個主觀與客觀統(tǒng)一的過程。對一位員工來講，不同的工作性質(zhì)，可能其工作無法實現(xiàn)量化，還有諸如像工作態(tài)度等要素也不好量化得很準確，或者說對其工作量化的管理成本會顯得高昂，

37、因此, 這就有必要讓其主管來評定，當然評定也需要用事實來說話，有根據(jù)可依?？冃Э荚u的目的績效考評的目的晉升、離職及調(diào)職的決定；組織對員工績效評估的反饋；個人以及整個組織在達到較高層組織目標方面相對貢獻的評估；報酬的決定，包括績效加薪以及其他報酬；評估甑選以及工作分配，決定效能的標準；了解并判斷組織中個別成員以及整個組織的培訓與發(fā)展需要；評估培訓與發(fā)展決定成效的標準；工作計劃、預算以及編制人力資源規(guī)劃可依據(jù)的信息?？荚u與薪酬掛鉤是精細化管理的重要內(nèi)容考評與薪酬掛鉤是精細化管理的重要內(nèi)容上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)績效管理流程績效管理流

38、程 績效管理流程是一個動態(tài)的過程，其流程見圖：沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經(jīng)理難辦、員工不滿的狀況。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。 因此績效管理改進思路應力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣的績效管理才比較符合企業(yè)實際，會為企業(yè)帶來效益。 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)與凱恩討論內(nèi)容：與凱恩討論內(nèi)容：考評時間的確定？考評時間的確定？考評時間跨度若是過長，即由于過往的印象容易模糊，不利于考評時間跨度若是過長，即由于過往的印象容易模糊，不利于精確考核；但若過于頻繁，

39、即增加工作量，管理成本過大。是精確考核；但若過于頻繁，即增加工作量，管理成本過大。是月度考核、月度考核還是年度考核？或者針對不同的人員采取月度考核、月度考核還是年度考核？或者針對不同的人員采取不同的考核方式，比如工人、一般管理人員月度考核，經(jīng)理月不同的考核方式，比如工人、一般管理人員月度考核，經(jīng)理月度考核、總經(jīng)理年度考核？度考核、總經(jīng)理年度考核？績效工資的確定？是單獨拿出一塊來作為績效工資？還是在崗位工資中拿出一部是單獨拿出一塊來作為績效工資？還是在崗位工資中拿出一部分來作為績效工資？或者兼而有之。分來作為績效工資？或者兼而有之。對分子公司的總經(jīng)理級人員，其收入構(gòu)成，是否還應增加一塊對分子公司

40、的總經(jīng)理級人員，其收入構(gòu)成，是否還應增加一塊年終分紅的內(nèi)容？也就是說，除了同所有員工一樣，獲得固定年終分紅的內(nèi)容？也就是說，除了同所有員工一樣，獲得固定工資、考核工資和年終效益獎外，再由集團基于對戰(zhàn)略性指標工資、考核工資和年終效益獎外，再由集團基于對戰(zhàn)略性指標的考核結(jié)果，向他們支付的考核結(jié)果，向他們支付“貢獻年薪貢獻年薪”？上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。下面介紹共圖常用的考核方法，以供大家討論。 將考核從時間跨度上分為月度考核和年度考核，將考核從時間跨度上分為月度考核和年度考核，年度考核即為月

41、度考核年度考核即為月度考核的累積結(jié)果。的累積結(jié)果。薪酬標準以年收入為考察對象，基本模式如下： 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年終效益獎年終效益獎月收入月收入=基本工資崗位工資月度考核系數(shù)基本工資崗位工資月度考核系數(shù)+津貼津貼1、崗位工資：、崗位工資：以設計的級檔來確定，在年收入中占比例較大，原因在于有效激勵當期工作行為2、基本工資：、基本工資：基本工資按學歷、職稱、工作經(jīng)驗等綜合因素評定等級3、年終效益獎：、年終效益獎：是對平時月收入的補充，這一塊收入體現(xiàn)了不同部門、不同崗位的差異，占年收入的比例按不同性質(zhì)的部門而定 4、津貼四、津貼四金補貼節(jié)假日福利+加班工資+特殊工作環(huán)境補貼+上海共

42、圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)年終獎的確定機制年終獎的確定機制設某公司（或部門）的年度工資總額為A（由集團或公司董事會設定），平時月度已發(fā)工資總額為B，那么年終可分配總額為AB，在年終可分配總額AB中撥出10%作為特殊獎勵（由集團或公司領導掌握，主要用于對一些表現(xiàn)突出的普通員工的獎勵。對高管人員的特殊激勵將在后面討論）， 那么年終所有員工可分配的獎金總額為： （A-B）90% 員工年終可分配到的獎金為平時月度收入總和的某個比例，該比例也就是部門（公司）年終可分配獎金總額與平時已分配工資總額的比例，這個比例為：（A-B）90% / B； 假設

43、某員工之平時已發(fā)工資之和為S，那么該員工年終應分之獎金為： S（A-B）90% / B這樣的薪酬機制體現(xiàn)了這樣的一個思想：這樣的薪酬機制體現(xiàn)了這樣的一個思想：員工平時的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，但最終全年的實際收入員工平時的收入主要取決于自己的崗位和自身的努力，但最終全年的實際收入還取決于公司的整體經(jīng)營成果，所謂還取決于公司的整體經(jīng)營成果，所謂“鍋里有了，碗里才會有鍋里有了，碗里才會有”。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考評應考慮的具體因素考評應考慮的具體因素 1、為推進優(yōu)秀的企業(yè)文化和營造人力資源優(yōu)勢,把理念滲透、團隊精

44、神、蕭何精神和韓信精神、培養(yǎng)下屬精神、學習型組織、行為規(guī) 范等柔性因素納入到考核因素中2、剛性因素與柔性因素有機結(jié)合3、行政、管理部門以柔性因素考核為主, 經(jīng)營性部門（子公司）考核 以剛性因素為主4、利用模糊數(shù)學原理, 把柔性因素進行數(shù)量化考核5、考核從時間上分為月度考核和年度考核。年度考核即為月度考核 的累積結(jié)果 這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類這樣，我們把考核因素先分為公共考核、崗位考核、效益考核三大類。每個大類根據(jù)需要再進行細分類。每個大類根據(jù)需要再進行細分類。 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細復雜

45、方案精細復雜方案-考核方案之一考核方案之一 此方案為體現(xiàn)凱恩集團未來遠大目標的追求，考核因素中包含有較多的長遠的、深層次的、軟性的因素。該方案具體內(nèi)容如下:1、考核因素及權(quán)重、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設計和評分標準、公共考核部分因素設計和評分標準3、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重 4、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細復雜方案精細復雜方案-考核方案之一考核方案之一 1、考核因素及權(quán)重、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設計和評分標

46、準、公共考核部分因素設計和評分標準3、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重 4、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考核方案一的考核因素及權(quán)重考核方案一的考核因素及權(quán)重 要體現(xiàn)作為一個優(yōu)秀組織應具有的功能、應倡導的精神風范，在設計考核因素 時不僅要考核崗位職責、效益完成情況等硬因素，還要設計成為一個卓越公司所需要的軟因素考核因素首先劃分為公共考核、崗位職責考核和效益考核三大部分，都為100分考核制這三部分的考核因素對于非經(jīng)營類人員（考核指標往往很難量化

47、）和經(jīng)營類人員（考核指標很多可以量化）的權(quán)重分布各不相同，非經(jīng)營類人員僅考核公共因素和崗位職責且以崗位職責為主，經(jīng)營人員不僅要考核效益，還要考核一些公共因素和公司對經(jīng)營人員的一些要求，但以效益考核為主三大部分的考核因素在非經(jīng)營類人員和經(jīng)營人員的權(quán)重分布如下（注：只是初步考慮，只是為了舉例說明）： 公共考核部分 崗位考核部分 效益考核部分 非經(jīng)營類人員 3 7 0 經(jīng)營類人員 15 25 60 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細復雜方案精細復雜方案-考核方案之一考核方案之一 1、考核因素及權(quán)重、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設計和評

48、分標準、公共考核部分因素設計和評分標準3、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重 4、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布 5、各類人員考核模擬各類人員考核模擬 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)考核方案一的考核方案一的公共考核部分因素設計公共考核部分因素設計 因素選擇釋義（1）思想境界對公司理念體系的理解、認同感及對理念在公司滲透和共鳴的貢獻。對公司的忠誠度，是否從公司整體利益立場上考慮問題；是否主動做對公司有益但對已暫無直接好處的事；是否主動阻止對公司有害但對已暫無直接害處的事。（2）

49、團隊合作精神是否在部門、部門間及公司內(nèi)協(xié)作性地開展工作，共享信息思路和工作方法（3）學習能力和進取心是否不斷學習新思想、新觀念和新方法，不斷提高自身綜合素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力（4）指導和培訓下屬的態(tài)度和能力是否無私地把自己的專長、學識、經(jīng)驗和技巧傳授給下屬，以不斷提高下屬的素質(zhì)和工作能力。（5）言行舉止言行舉止是否符合公司的行為規(guī)范，在公司內(nèi)外是否處處維護公司的形象。（6）工作態(tài)度和表現(xiàn)對職責內(nèi)工作的努力履行程度和對份外的、臨時性工作的主動性和接受態(tài)度,工作是投入還是順從或應付（7）遵守制度性遵守和維護公司各項規(guī)章制度的程度。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(5

50、6-106)(97GB)考核方案一的考核方案一的公共考核部分因素評分標準公共考核部分因素評分標準 作為一個現(xiàn)代公司，以上公共考核因素都是應該培育或強化的功能， 對集團內(nèi)全體員工都有要求，但以上各項公共考核因素對不同崗位的員工有不同的要求，從而分數(shù)的權(quán)重也不一樣為了體現(xiàn)不同類型人員對公共考核的不同要求，我們還可以把所有崗位再分為中高層（包括總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負責人等）、行政管理和研發(fā)人員（包括主管、秘書、職員、研發(fā)人員和工程師）、基層人員（包括技工、工人和服務人員等）三類。以分考核制為準，各公共考核因素在各類人員的權(quán)重分布如下表所示：需要說明的是，我們在崗位評價和業(yè)績考核中，在

51、這些牽涉到員工切身利益（經(jīng)濟利益）的指標設計中，都考慮了很多企業(yè)文化、精神理念方面的內(nèi)容，這既是體現(xiàn)了共圖“義聚+利聚”的立體激勵機制的思想，也體現(xiàn)了凱恩企業(yè)文化中所強調(diào)的“社會觀、集體觀、員工觀”的內(nèi)容。上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 各級人員考核因素與權(quán)重因素中高層分數(shù)權(quán)重 管理和研發(fā)人員分數(shù)權(quán)重 基層人員分數(shù)權(quán)重思想境界301510團隊合作精神201510學習態(tài)度和進取心 151510指導和培養(yǎng)下屬的態(tài)度和能力15100言行舉止101520工作態(tài)度和表現(xiàn)51525遵守制度性51525上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/0006

52、14/SH-Hr(56-106)(97GB)精細復雜方案精細復雜方案-考核方案之一考核方案之一 1、考核因素及權(quán)重、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設計和評分標準、公共考核部分因素設計和評分標準3、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重 4、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重( (方案一方案一) ) 崗位職責考核的因素是根據(jù)崗位描述中的職責界定，按照職責的重要性把分的考核分分配到各個因素上，

53、對各項職責的考核結(jié)果設定為、五個等級，等得該項考核分的，等得，等得，等得，等得 我們以擬設的產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長為例，模擬考核分的權(quán)重分配及考核結(jié)果上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)崗位職責考核模擬崗位職責考核模擬 ( (方案一方案一) ) 被考核人姓名： 崗位：產(chǎn)業(yè)發(fā)展科科長 考核因素（崗位職責） 考 核 分權(quán) 重 分布 考核等級 考核分 根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，捕獵未來投資產(chǎn)業(yè)機會 10 B 9 為公司未來發(fā)展儲備項目，建立項目庫 15 B 135 負責項目建議書的撰寫和項目可行性研究 20 C 16 負責公司投資項目的申報立項，爭取項目投資的優(yōu)

54、惠政策 15 B 135 包裝項目，配合資本營運處開展項目融資工作 15 C 12 負責對公司擬投資項目的審查 10 B 9 負責管理好本處的下屬，培養(yǎng)下屬的工作能力 15 A 15 總得分 88 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)精細復雜方案精細復雜方案-考核方案之一考核方案之一 此方案為體現(xiàn)中電集團未來遠大目標的追求，考核因素中包含有較多的長遠的、深層次的、軟性的因素。該方案具體內(nèi)容如下:1、考核因素及權(quán)重、考核因素及權(quán)重2、公共考核部分因素設計和評分標準、公共考核部分因素設計和評分標準3、崗位職責考核部分因素設計及權(quán)重、崗位職責考核

55、部分因素設計及權(quán)重 4、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布、效益考核部分因素設計及權(quán)重分布 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)效益考核部分因素設計及權(quán)重分布效益考核部分因素設計及權(quán)重分布 效益考核既是針對經(jīng)營者和較易量化考核的崗位（如銷售員、工人等），也適用于各級分子公司和經(jīng)營部門。 對經(jīng)營者和經(jīng)營部門而言，效益考核是總體考核評價的一個主要部分 效益考核是一個特殊的考核部分，應由財務部單獨考核,然后再把考核結(jié)果及時反饋給綜合考核小組。財務部僅對經(jīng)營部門(或經(jīng)營性子公司、分公司)考核，經(jīng)營部門（或子公司、分公司）再把這個考核結(jié)果分解到下屬人員。

56、 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)獨立核算子公司、分公司和經(jīng)營部門效益考核的指標設計獨立核算子公司、分公司和經(jīng)營部門效益考核的指標設計 （只（只是舉例說明。根據(jù)公司和部門的實際情況，指標和指標的權(quán)重是舉例說明。根據(jù)公司和部門的實際情況，指標和指標的權(quán)重應有所不同，為此需與凱恩討論確定）應有所不同，為此需與凱恩討論確定） （1） 營業(yè)收入（2） 利潤完成額（3） 凈資產(chǎn)利潤率（4） 總資產(chǎn)報酬率（5） 成本費用利潤率（6） 每元工資利潤率每一個考核指標設定一個考核分（按重要程度設定權(quán)數(shù)），管理部門（或所有者）與經(jīng)營者或經(jīng)營部門商定一個考核

57、標準（即計劃值），然后對比標準進行考核 指標考核分上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)效益考核得分計算辦法效益考核得分計算辦法( (舉例說明舉例說明) ) 假若我們采用百分制考核，設定的考核指標為t1、t2、tn，每個指標的考核基準為T1、T2、Tn、。每個指標的分值r1、r2、rn、。那么，若經(jīng)營者某一指標的實績?yōu)閠i，則該項指標的得分為ti/Ti.ri。該經(jīng)營者的效益考核總得分為：t1/T1.r1+t2/T2.r2+tn/Tn.rn=ti/Ti.ri 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97G

58、B)經(jīng)營者的效益考核模擬經(jīng)營者的效益考核模擬 考核指標 ti 考核基準 Ti 實績 分值 ri 實得考核分 營業(yè)收入 5000 萬 4500 萬 30 27 利潤 500 萬 550 30 33 凈資產(chǎn)利潤率 20% 22% 10 11 總資產(chǎn)報酬率 12% 12% 10 10 成本費用利潤率 40% 48% 10 12 每元工資創(chuàng)利潤 3 元 3.6 元 10 12 總得分 105 上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)簡便方案：目標計劃分解考核法簡便方案：目標計劃分解考核法 - -考核方案二考核方案二 該方案按照各部門或各個崗位的月度計劃和年度計劃的完成情況進行考核 首先應先完善計劃模式。各崗位和各部門的計劃內(nèi)容應包括崗位或部門職責履行情況、創(chuàng)新性工作完成情況、臨時任務完成情況等 目標計劃分解考核法首先要對部門和崗位計劃模式標準化 考核時，既對計劃內(nèi)的工作進行考核，又要對臨時性工作進行考核，并把100分的考核分分配到崗位職責工作計劃、創(chuàng)新性工作計劃和臨時性工作中去:崗位職