《預(yù)算管理與績效評估》案例

1、管理會計應(yīng)用與發(fā)展管理會計應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究的典型案例研究 會計學(xué)院會計學(xué)院預(yù)算管理與績效評估 案例 課題有關(guān)說明課題有關(guān)說明一、立項背景二、研究目標(biāo)三、資料收集與整理四、研究框架五、現(xiàn)實意義 1 第一部分第一部分 西方預(yù)算管理模式西方預(yù)算管理模式一、預(yù)算管理的起源 十八世紀(jì)，英國與美國率先在國家和地方政府內(nèi)試行預(yù)算。 二十世紀(jì)初，標(biāo)準(zhǔn)成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預(yù)算管理打下了扎實的基礎(chǔ)。 我國早期預(yù)算表現(xiàn)為：政府部門宏觀調(diào)控的工具。 2二、西方預(yù)算的組織形式二、西方預(yù)算的組織形式1、 集權(quán)管理模式： 企業(yè)追求利潤最大化 X 理論是對這一模式的假設(shè) 高層的集權(quán)管理是保證目標(biāo)實現(xiàn) 的重要保證

2、 32 2、 分權(quán)管理模式分權(quán)管理模式 企業(yè)更多追求利潤的現(xiàn)實效果 y 理論是這一模式的假設(shè)前提 高層更多依據(jù)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計 保證目標(biāo)的實現(xiàn) 4三、西方財務(wù)管理體制三、西方財務(wù)管理體制CFO下設(shè)二大主管： 財務(wù)主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌 集 、企業(yè)信用、股利分配、保險事項、養(yǎng)老金管理。 會計主管的職能：會計流程、財務(wù)報表、內(nèi)部計、工資管理、帳冊管理、預(yù)算編制、稅務(wù)事項。 5四、西方預(yù)算基本理論四、西方預(yù)算基本理論1、預(yù)算的含義指企業(yè)決策計劃的財務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)方式?jīng)Q策 計劃 預(yù)算 財務(wù)數(shù)據(jù)：投資與籌資 62、預(yù)算的實質(zhì)： 就是現(xiàn)金流量的一種平衡投資去向 = 籌資來源投資去向：視投資效果

3、創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量籌資來源：如何選擇合理的渠道，資金成本 最小化原則內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績外部籌資：增資、舉債 73、預(yù)算的作用、預(yù)算的作用作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系作用二：科學(xué)管理、科學(xué)預(yù)測作用二：科學(xué)管理、科學(xué)預(yù)測作用三：激勵機制的依據(jù)作用三：激勵機制的依據(jù) 84、預(yù)算的分類 長期預(yù)算長期預(yù)算l按期限按期限 短期預(yù)算短期預(yù)算 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算l按內(nèi)容按內(nèi)容 業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 專題預(yù)算專題預(yù)算 9 固定預(yù)算固定預(yù)算 彈性預(yù)算彈性預(yù)算按編制方法按編制方法 滾動預(yù)算滾動預(yù)算 調(diào)整預(yù)算調(diào)整預(yù)算 零基預(yù)算零基預(yù)算 10 5、預(yù)算編制方法 固定預(yù)算、彈性預(yù)算固

4、定預(yù)算、彈性預(yù)算l固定預(yù)算固定預(yù)算 不考慮未來業(yè)務(wù)量的變化不考慮未來業(yè)務(wù)量的變化l彈性預(yù)算彈性預(yù)算 依據(jù)未來業(yè)務(wù)量可作相應(yīng)調(diào)整依據(jù)未來業(yè)務(wù)量可作相應(yīng)調(diào)整11項目項目 固定固定 實際實際 彈性彈性 固定差異固定差異 彈性差異彈性差異生產(chǎn)量生產(chǎn)量 500件件 800件件 800件件 300F 0材料材料 2500 4200 4000 1700U 200U人工人工 500 750 800 250U 50F制造費制造費 1000 1250 1600 250U 350F固定成本固定成本 1500 1400 1500 100F 100F合計合計 5500 7600 7900 2100U 300F 12零基

5、預(yù)算的本質(zhì)含義零基預(yù)算的本質(zhì)含義（1）決策單位：）決策單位： 與職能部門一致與職能部門一致 一個職能部門分為幾個決策單位一個職能部門分為幾個決策單位 一個決策單位就是一個建設(shè)項目一個決策單位就是一個建設(shè)項目 （2）一攬子決策：）一攬子決策： 對決策單位活動進行分析、描述的文件包括：標(biāo)、對決策單位活動進行分析、描述的文件包括：標(biāo)、具體活動、成本效益、業(yè)績計量、重要性。具體活動、成本效益、業(yè)績計量、重要性。 13（3）排序排序 排序是為了合理分配資金排序是為了合理分配資金 依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益 14零基預(yù)算的編制程序零基預(yù)算的編制程序（1） 如何確定決策單位如何確定決策單位 教

6、學(xué)：本科、碩士、博士教學(xué)：本科、碩士、博士 科研：課題、論文、專著科研：課題、論文、專著 行政：坐班制、教師、行政班子行政：坐班制、教師、行政班子 （2）如何制訂一攬子決策如何制訂一攬子決策 任務(wù)與方案（以教學(xué)為例）任務(wù)與方案（以教學(xué)為例） 任務(wù)：完成學(xué)校給予的三大層教學(xué)任務(wù)：完成學(xué)校給予的三大層教學(xué) 方案：方案一，按職稱教學(xué)方案：方案一，按職稱教學(xué) 方案二，按能力教學(xué)方案二，按能力教學(xué) 15 任務(wù)與方案（以科研為例）任務(wù)與方案（以科研為例） 任務(wù)：按時完成課題，達(dá)到設(shè)計質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)任務(wù)：按時完成課題，達(dá)到設(shè)計質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵出精品專表論文，鼓勵出精品專 方案：方案一，

7、單兵作戰(zhàn)，加大獎方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎 方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作 任務(wù)與方案（以行政為例）任務(wù)與方案（以行政為例） 任務(wù)：為教學(xué)，科研提出一流服務(wù)任務(wù)：為教學(xué)，科研提出一流服務(wù) 方案：建立制度，定崗定薪，定期考核方案：建立制度，定崗定薪，定期考核 166、全面預(yù)算 目標(biāo)利潤目標(biāo)利潤 銷售預(yù)算銷售預(yù)算 銷售、管理和財務(wù)費用預(yù)算銷售、管理和財務(wù)費用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算制造費用預(yù)算 單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 其它現(xiàn)金收支預(yù)算其它現(xiàn)金收支預(yù)算 預(yù)計損益表

8、預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計財務(wù)狀況變動表預(yù)計財務(wù)狀況變動表 17五、財務(wù)預(yù)算的基本模式五、財務(wù)預(yù)算的基本模式 1、長期與短期籌資的關(guān)系 2、現(xiàn)金的變化現(xiàn)金變化分析現(xiàn)金變化分析 變化額變化額 = 本年現(xiàn)金本年現(xiàn)金 上年現(xiàn)金上年現(xiàn)金 見見“比較資產(chǎn)負(fù)債表”“比較資產(chǎn)負(fù)債表”或變化額或變化額 = 籌資籌資-投資投資變化額分析變化額分析 籌資籌資=權(quán)益增加額權(quán)益增加額+資產(chǎn)減少額資產(chǎn)減少額 投資投資=權(quán)益減少額權(quán)益減少額+資產(chǎn)增加額資產(chǎn)增加額 193 、現(xiàn)金預(yù)算 一季度一季度 二季度二季度 三季度三季度 四季度四季度經(jīng)營活動凈流量經(jīng)營活動凈流量投資活動凈流量投資活動凈流量籌資活動凈

9、流量籌資活動凈流量現(xiàn)金凈變化額現(xiàn)金凈變化額（三大活動合計）（三大活動合計）加：季初現(xiàn)金余額加：季初現(xiàn)金余額 季末現(xiàn)金余額季末現(xiàn)金余額 204、短期籌資規(guī)劃籌籌資資額額的的計計算算籌籌資資需需求求額額=現(xiàn)現(xiàn)金金保保險險額額-期期末末余余額額當(dāng)當(dāng)：保保險險余余額額=預(yù)預(yù)計計期期末末余余額額保保險險余余額額 預(yù)預(yù)計計期期末末余余額額保保險險余余額額 =保險余額保險余額22第二部分第二部分 上汽集團預(yù)算管理模式上汽集團預(yù)算管理模式l環(huán)境決定模式選擇l外部環(huán)境：社會、政治、經(jīng)濟、法律、市場l內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方向、組織結(jié)構(gòu)l決定預(yù)算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境 23 延鋒模式延鋒模式-分權(quán)管理分權(quán)管理l環(huán)

10、境背景：規(guī)模龐大，99年底已達(dá)到收入13多億、利潤3億多、經(jīng)營方向多元化，組織機構(gòu)復(fù)雜，十大部門，35個科室l預(yù)算程序：銷售預(yù)算 部門預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 執(zhí)委會審核 董事會批準(zhǔn) 24 申雅模式申雅模式-集權(quán)管理集權(quán)管理l環(huán)境： 經(jīng)營規(guī)模較大，產(chǎn)品相對集中，組織機構(gòu)相對簡單l預(yù)算： 財務(wù)部起草預(yù)算方案 交由各職能部門討論 公司管理層審核 25 采埃孚采埃孚-集權(quán)與分權(quán)合一集權(quán)與分權(quán)合一l環(huán)境： 規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組 織機構(gòu)適中l(wèi)預(yù)算： 自上而下，自下而上l前者下達(dá)目標(biāo)，后者編制部門預(yù)算，最后由財務(wù)部匯總，公司審核、批準(zhǔn) 26第三部分第三部分 預(yù)算目標(biāo)與效果（案例）預(yù)算目標(biāo)與效果（案例）1、組織框架

11、： 某公司 營銷部門 生產(chǎn)部門 行政管理部門東 華 華 山 原 成 包 企 財 技 采 人北 北 東 東 材 品 裝 管 務(wù) 術(shù) 購 事地 地 地 地 車 間 間 部 部 部 部 部 間 班 班 班 組 組 組 272、編制程序、編制程序l預(yù)算委員會與財務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要預(yù)算委員會與財務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要 l下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上匯總）匯總） l財務(wù)部門匯總編制全面預(yù)算體系財務(wù)部門匯總編制全面預(yù)算體系 l上層決策機構(gòu)對預(yù)算體系提出調(diào)整意見和理由上層決策機構(gòu)對預(yù)算體系提出調(diào)整意見和理由 l下屬基層根據(jù)調(diào)整意見確定最終預(yù)算下屬基層根據(jù)

12、調(diào)整意見確定最終預(yù)算 l財務(wù)部門最終完成預(yù)算及籌資方案財務(wù)部門最終完成預(yù)算及籌資方案 28 3、內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部結(jié)算中心l內(nèi)部結(jié)算中心：內(nèi)部結(jié)算中心： 由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以內(nèi)部銀行支票作為手段由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以內(nèi)部銀行支票作為手段l 廠內(nèi)銀行職能：廠內(nèi)銀行職能： 結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能l廠內(nèi)銀行組織特征：廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制雙規(guī)制” l財務(wù)核算：財務(wù)核算： 對外編報對外編報 l內(nèi)部核算：內(nèi)部核算： 由企業(yè)管理所需由企業(yè)管理所需 29 4、績效獎懲制度、績效獎懲制度（1）盈利與虧損的處理）盈利與虧損的處理 盈利分成盈利分成 ：公司：公司

13、60%； 技術(shù)部技術(shù)部10%； 生產(chǎn)車間生產(chǎn)車間27%； 責(zé)任人責(zé)任人3% 虧損：由車間負(fù)責(zé)，沖工資收入虧損：由車間負(fù)責(zé)，沖工資收入 沒有完成目標(biāo)：沒有完成目標(biāo)：80%警告（第一月）警告（第一月） 50%停發(fā)工資（第二月）停發(fā)工資（第二月） 100%就地免職（第三月）就地免職（第三月） 30（2）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛：）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛： 計劃不能隨意調(diào)整計劃不能隨意調(diào)整 質(zhì)量問題由專屬部門負(fù)責(zé)質(zhì)量問題由專屬部門負(fù)責(zé) 制定了一系列內(nèi)部索賠制度制定了一系列內(nèi)部索賠制度 31 5、預(yù)算成效、預(yù)算成效見圖如下：收入收入 326.577.588.599.51010.5123456月份百萬元系列1系

14、列2成本費用成本費用 332.003.004.005.006.007.008.009.0010.0011.0012.00123456月份百萬元系列1系列2利潤利潤 34-2.5-2-1.5-1-0.500.511.522.533.544.55123456月份百萬元系列1系列26、實施預(yù)算過程中的幾大難題、實施預(yù)算過程中的幾大難題l預(yù)算松弛問題：預(yù)算松弛問題： 在預(yù)算編制過程中，低估收入，高估成本在預(yù)算編制過程中，低估收入，高估成本l產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因：產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因： 目標(biāo)不一致，利益沖突；目標(biāo)不一致，利益沖突； 信息不對稱；信息不對稱； 規(guī)避風(fēng)險；規(guī)避風(fēng)險； 對上級設(shè)防；對上級設(shè)防； 對

15、業(yè)績考核的壓力對業(yè)績考核的壓力 l預(yù)算松弛對預(yù)算管理的影響：預(yù)算松弛對預(yù)算管理的影響： 最佳指標(biāo)受阻；最佳指標(biāo)受阻； 影響業(yè)績評價的客觀性影響業(yè)績評價的客觀性 35 7、目標(biāo)利潤問題、目標(biāo)利潤問題 120 150 180 200 無利段無利段 黃金段黃金段 微利段微利段注：（注：（1）D為出資人最低要求；為出資人最低要求； C 為合同數(shù)；為合同數(shù)； S為經(jīng)營者承諾完成數(shù)；為經(jīng)營者承諾完成數(shù)； A為超量完成；為超量完成； 36 （2）獎勵系數(shù)與懲罰系數(shù)：）獎勵系數(shù)與懲罰系數(shù)： 黃金段黃金段70%、微利段、微利段20%、懲罰段、懲罰段50%（3）舉例：）舉例： a. 完成完成 120 3050%

16、= 15 倒扣倒扣 b. 完成完成150 3050% = 15 績效扣除績效扣除 c. 完成完成180 3070% = 21 績效績效+21 d. 完成完成200 3070%+2020%=25 績效績效+25 37第三部分第三部分 公司簡介公司簡介 案例案例（三）（三） 38（1）組織結(jié)構(gòu)YM公司總經(jīng)理設(shè)計部 經(jīng) 理裁剪部經(jīng) 理生產(chǎn)部經(jīng) 理倉儲部經(jīng) 理業(yè)務(wù)部經(jīng) 理門市部經(jīng) 理財務(wù)部經(jīng) 理辦公室經(jīng) 理 2、四大指標(biāo)、四大指標(biāo)體系體系 39 2-1 財務(wù)方面的目標(biāo)（1）提高投資報酬率，實現(xiàn)扭虧為盈： 投資報酬率反映了公司運用資產(chǎn)創(chuàng)造財富的能力，我們要把資產(chǎn)運用于回報率高的活動，增加每塊錢的回報。

17、（2）降低成本： 為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴(yán)格費用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費用。 （3）增加收入： 為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重新確定業(yè)務(wù)重點。我們應(yīng)在保持原有客戶銷售收入水平基礎(chǔ)上，擴大對新客戶的銷售收入，達(dá)到增加收入的目的。 2-2 2-2 客戶方面的目標(biāo)客戶方面的目標(biāo) 4040l 讓客戶滿意： 確立公司的目標(biāo)客戶群，了解其需要 ，通過前 后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實現(xiàn)我們對客戶的承諾 ，消除客戶服務(wù)中的錯誤。 2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標(biāo)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標(biāo) 41l 提高創(chuàng)新能力： 確定市場：確定目標(biāo)客戶群的需要

18、，了解如何贏得這些客戶。 開發(fā)產(chǎn)品：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶的要求。l提高生產(chǎn)和銷售能力： 在顧客要求的時間內(nèi)，快速、高質(zhì)量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系，聽取客戶的意見，介紹推銷我們的產(chǎn)品。l提高售后服務(wù)能力： 快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問題，免費修補，快速滿足售后顧 客提出的改換款式等要求。 2-4 2-4 學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo) 42 42l提高信息處理能力 ： 獲取和使用有用的信息的能力是競爭中獲勝的一個重要的方面。要及時搜索獲取有用的信息，要及時發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。l培訓(xùn) ： 要通過培訓(xùn)增強公司設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和客戶服務(wù)的能力。首先專業(yè)人員要有熟練

19、的專業(yè)技術(shù)，其次每個員工要掌握產(chǎn)品的全面知識來支持產(chǎn)品的推銷活動及客戶的服務(wù)活動。l完善獎懲制度 ： 通過獎勵和懲罰相聯(lián)系的手段對員工進行激勵。要把平衡計分卡與獎懲措施結(jié)合起來，進行業(yè)績管理，促進長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。l提高雇員的滿意程度 ： 通過廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來提高雇員的滿意程度。l提高領(lǐng)導(dǎo)能力 ： 通過培訓(xùn)、雇員批評監(jiān)督等手段來提高領(lǐng)導(dǎo)能力。 3、業(yè)績指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo) 43 四個方面四個方面 目目 標(biāo)標(biāo) 指指 標(biāo)標(biāo) 提高投資報酬率提高投資報酬率 投資報酬率投資報酬率 扭虧為盈扭虧為盈 利潤利潤l 財務(wù)方面財務(wù)方面 降低成本降低成本 單位生產(chǎn)成本單位生產(chǎn)成本 管理費用管理費

20、用 增加收入增加收入 營業(yè)收入營業(yè)收入l 客戶方面客戶方面 使客戶完全滿意使客戶完全滿意 客戶保持率客戶保持率 新客戶增長比率新客戶增長比率 客戶滿意程度（調(diào)查得分）客戶滿意程度（調(diào)查得分） 44 目目 標(biāo)標(biāo) 指指 標(biāo)標(biāo)l內(nèi)部經(jīng)營方面內(nèi)部經(jīng)營方面 提高創(chuàng)新能力提高創(chuàng)新能力 推出每一新款所需的平均時間推出每一新款所需的平均時間 提高生產(chǎn)銷售能力提高生產(chǎn)銷售能力 合格品率合格品率 生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間 新客戶收入占總收入的比例新客戶收入占總收入的比例 提高售后服務(wù)能力提高售后服務(wù)能力 售后服務(wù)主導(dǎo)時間售后服務(wù)主導(dǎo)時間l學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長 提高信息處理能力提高信息處理能力 滿意度調(diào)查（調(diào)查得分）滿意度調(diào)查（調(diào)查得分） 培訓(xùn)培訓(xùn) 培訓(xùn)次數(shù)培訓(xùn)次數(shù) 完善獎懲制度完善獎懲制度 完善獎懲制度（調(diào)查得分）完善獎懲制度（調(diào)查得分） 提高領(lǐng)導(dǎo)能力提高領(lǐng)導(dǎo)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分）領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分） 提高雇員的滿意程度提高雇員的滿意程度 雇員滿意程度（調(diào)查得分）雇員滿意程度（調(diào)查得分）4、權(quán)數(shù)比重、權(quán)數(shù)比重 4543211234567891011141516