論文定稿-人力資源管理專業(yè)

1、-. z單位代碼 0303學(xué)號 090157022090157022分 類 號 C93C93密 級畢業(yè)論文中小企業(yè)績效管理中存在的問題中小企業(yè)績效管理中存在的問題 院 系 名稱商貿(mào)學(xué)院管理系 專業(yè)名稱人力資源管理 學(xué)生馬彥如 指導(dǎo)教師月如2 20 01 13 3 年 5 5 月 2 20 0 日-. z中小企業(yè)績效管理中存在的問題摘要隨著經(jīng)濟(jì)全球化的開展,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、顧客需求和競爭迅速變化，企業(yè)管理，尤其是中小企業(yè)管理面臨著極大的不確定性，其管理重心、圍和方式也在不斷演變，傳統(tǒng)績效管理的缺陷不斷顯現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略性績效管理則成為一個(gè)新的開展方向。戰(zhàn)略性績效管理是在傳統(tǒng)績效管理理論的根底上，修正

2、了其片面的考核和管理體系，增加了非財(cái)務(wù)指標(biāo)、過程指標(biāo)等最新的績效測評指標(biāo)，構(gòu)建新的績效測評體系。因此，很有必要認(rèn)清和面對中小企業(yè)績效管理效率低下的事實(shí)。中小企業(yè)如何加強(qiáng)和改善人力資源的管理，完善績效管理體系，是其有效提高中小企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。本文通過對中小企業(yè)現(xiàn)狀以及具體的案例進(jìn)展研究，指出中小企業(yè)在績效管理過程中存在的問題。如績效管理缺乏人力資源規(guī)劃、績效管理體系不健全、中小企業(yè)績效管理者素質(zhì)偏低以及績效管理過程中缺乏溝通反響的問題。針對這些問題，我們提出在人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、制定合理的績效管理系統(tǒng)、加強(qiáng)績效溝通和反響機(jī)制建立以及建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化方面的對策。這些途徑和

3、對策將會(huì)為中小企業(yè)績效管理提供一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，人力資源管理，績效管理，考核ProblemsProblems inin thethe SMESME PerformancePerformance ManagementManagementAuthor：Ma YanruTutor：Wei YueruAbstractAbstractAlong with the development of economic globalization, rapid changes in the business environment, customer demand and petition, th

4、e enterprise management, especially the SME management is facing great uncertainty, its management focus, scope and methods also continues to evolve, the defect of traditional performance management constantly emerge, and strategic performance management bees a new direction of development. Strategi

5、c -. zperformance management, increase the non-financial inde*es, process inde*es such as the latest performance evaluation indicators, building a new performance evaluation system. Therefore, it is necessary to recognize and face the fact that SME performance management is inefficient. SMEs how to

6、strengthen and improve the management of human resources, improve performance management system, is the effective improve the SMEs core petitive ability of the key. This article through to SMEs present situation and the specific case analysis, points out that small and medium-sized enterprises in pe

7、rformance management problems that e*ist in the process. Such as the lack of performance management human resource planning, performance management system is not perfect, the lack of munication and feedback the SME managers low quality, and performance management process. To solve these problems, we

8、 propose a bination of human resources planning and corporate strategy to develop a reasonable performance management system, strengthen the performance of munication and feedback mechanisms as well as the construction of a performance-oriented corporate culture countermeasures. These ways and count

9、ermeasures for SMEs performance management will provide a lot of certain significance. . KeywordsKeywords:SME, Human Resources Management,Performance Management, E*amination -. z目目 錄錄一、緒論 1一課題背景及目的 1二國外研究狀況 1三研究方法 3四論文構(gòu)成及研究容 3二、中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀 4一中小企業(yè)對績效管理的認(rèn)識(shí)存在一定的偏差 4二中小企業(yè)員工績效目標(biāo)確實(shí)定方法不正確 5三中小企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)定不合

10、理 6四中小企業(yè)績效溝通工作不到位 6五中小企業(yè)績效考核的結(jié)果很少應(yīng)用 7三、中小企業(yè)績效管理過程中存在的問題 8一中小企業(yè)缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃 8二績效管理系統(tǒng)制定時(shí)缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和規(guī)性 9三中小企業(yè)績效管理者素質(zhì)偏低 10四績效管理過程缺乏溝通反響 10四、健全中小企業(yè)績效管理的具體對策 11一確保人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合 11二制定科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng) 11三加強(qiáng)績效考核人員的素質(zhì)和專業(yè)技能培訓(xùn) 13四加強(qiáng)績效溝通和反響機(jī)制建立 13結(jié)論 15致 16參考文獻(xiàn) 17-. z一、緒論一課題背景及目的一個(gè)世紀(jì)以前，在工業(yè)化浪潮的推動(dòng)下，以弗雷德里克泰勒為首的先驅(qū)們將人類對于管理實(shí)

11、踐活動(dòng)及其在規(guī)律的認(rèn)知領(lǐng)入科學(xué)的殿堂。今天，我們站在歷史的高地上，回望管理科學(xué)百年歷程的跌宕起伏，可以發(fā)現(xiàn)各個(gè)學(xué)派、各種思潮無不最終指向組織績效、群體績效以及個(gè)體績效的解讀與獲取。從這個(gè)意義上說，近代以來的管理科學(xué)史是一部以績效研究為主題的生動(dòng)史冊。隨著科技進(jìn)步、社會(huì)開展和環(huán)境變遷，組織之間展開競爭的領(lǐng)域、方式、要素和動(dòng)力出現(xiàn)更迭且日益多元化，人們逐漸認(rèn)識(shí)到無形資產(chǎn)在未來競爭中的決定作用，并開場立足于戰(zhàn)略的高度來審視人力資源作為第一資源的價(jià)值。人的知識(shí)、經(jīng)歷和能力，尤其是人的天然優(yōu)勢主觀能動(dòng)性，被當(dāng)作組織的最高價(jià)值受到了高度重視。在此背景下，美國學(xué)者沃克于 20 世紀(jì)中后期率先提出了將人力資源

12、與戰(zhàn)略聯(lián)系起來的思想，揭開了戰(zhàn)略性人力資源管理的序幕。作為人力資源管理的核心職能，績效管理與組織戰(zhàn)略相互匹配的趨勢愈創(chuàng)造顯，需求日益強(qiáng)烈。在實(shí)踐的催生下，有關(guān)愿景、戰(zhàn)略、流程、文化、團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力等的創(chuàng)新性研究極豐富了組織用以創(chuàng)造和改進(jìn)績效的手段和工具。對此，如何以一種科學(xué)的方法設(shè)計(jì)一套能夠有效整合各種管理理論和工具，并與組織戰(zhàn)略達(dá)成無縫連接的績效管理系統(tǒng)，成為管理者亟須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。中小企業(yè)是我國工商企業(yè)的主體，如何加強(qiáng)企業(yè)績效管理，充分利用企業(yè)人力資源、培育核心競爭能力、獲取競爭優(yōu)勢，對中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展起著顯著的支持作用。本文試圖對我國中小企業(yè)績效管理中存在的績效指標(biāo)設(shè)定不合理、績效管理

13、體系不科學(xué)等典型問題進(jìn)展了較為深入的分析，以期提出實(shí)踐者有積極借鑒的對策，旨在幫助中小企業(yè)優(yōu)化績效管理工作，進(jìn)而提高中小企業(yè)績效運(yùn)行的效率，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。二國外研究狀況1、國外研究狀況施根貝格1992認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評估是一個(gè)相對獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的一些背景因素相別離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、管理者的支持、企業(yè)文化等。但這些因素-. z對于成功地實(shí)施績效評估起著非常重要的作用。羅伯特巴克沃(2000)指出績效管理是經(jīng)理與員工之間工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)展溝通的過程。德瑞2001指出績效評估被績效管理系統(tǒng)代替，績效評估是績效管理的一個(gè)重要局部，但績效管理決不等同于績效評估。鮑伯哈維

14、特2001指出績效管理就是為了實(shí)現(xiàn)組織開展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價(jià)，充分調(diào)發(fā)開工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動(dòng)過程。2、國研究狀況目前，我國已有許多專家和管理機(jī)構(gòu)在研究績效管理，并且不少專家和咨詢機(jī)構(gòu)也在為企業(yè)提供績效管理方面的效勞，但從總體上來看，西方績效管理理論大多被國管理理論所沿用。有些企業(yè)也建立了自己的績效評估體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來說，發(fā)揮良好的績效管理體系并不是太多，大多只和薪酬掛鉤，卻與員工的晉升、職業(yè)生

15、涯開展以及員工培訓(xùn)等相脫節(jié)。不少中小企業(yè)也在嘗試建立績效管理體系，但是由于缺乏經(jīng)歷和系統(tǒng)的知識(shí)，管理者不知道該如何去運(yùn)用。胡斌2021認(rèn)為組織文化是績效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的前提，績效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化組織文化的效果，兩者相輔相成。分析我國組織績效文化塑造的必要性，探索基于績效管理的企業(yè)文化塑造的具體容和途徑，建立優(yōu)秀的高績效的企業(yè)文化，對我國中小企業(yè)具有非常重要的實(shí)踐意義。梁新波2021指出績效管理包括四個(gè)環(huán)節(jié)：方案績效、反響與輔導(dǎo)改進(jìn)績效、評價(jià)績效、結(jié)果應(yīng)用績效。這四個(gè)環(huán)節(jié)組成了一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，要想建立一個(gè)完善的績效管理體系 ，這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。劍鋒，在?人力資源管理概論?一書中認(rèn)為：“

16、績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個(gè)：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對企業(yè)或組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地對待績效管理，很容易使績效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱1。方振邦、羅海元，在?戰(zhàn)略性績效管理?一書中指出：“從績效管理的本質(zhì)含義出發(fā)，綜合學(xué)者們對績效管理概念的各種觀點(diǎn)，本書認(rèn)為績效管理是指組織中的各級管理者用來確保下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段及過程。績效管理不應(yīng)-. z簡單的被理解為僅僅是一個(gè)測量和評估的過程，而應(yīng)該是管理者和員工之間創(chuàng)造互相理解的途徑2。三研究方法此

17、篇文章以人力資源管理和績效管理理論為主，分析我國中小企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中所存在的問題，有針對性地提出建立符合中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，制定科學(xué)、合理的績效管理體系等對策。通過在大學(xué)四年學(xué)習(xí)中掌握的專業(yè)理論知識(shí)，以及自身對相關(guān)知識(shí)的進(jìn)一步把握和理解，將理論和實(shí)踐結(jié)合起來，通過觀察和查閱，研究國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀，并且借助大量相關(guān)資料的搜集與整理以及教師的指導(dǎo)與幫助。本文通過采用文獻(xiàn)查閱等方法進(jìn)展研究，并在深入分析與總結(jié)的根底上通過提出問題、分析問題以及提出方法的科學(xué)研究方法對所選課題進(jìn)展研究。四論文構(gòu)成及研究容本文主要針對中小企業(yè)中存在的績效管理問題進(jìn)展研究，其論文的構(gòu)成是：首先，緒論局部從

18、課題背景及目的、國外研究狀況、研究方法和論文構(gòu)成及研究容進(jìn)展闡述。其次，從中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀出發(fā)，就中小企業(yè)對績效管理的根本認(rèn)識(shí)、中小企業(yè)員工績效目標(biāo)確實(shí)定、績效考核指標(biāo)的設(shè)定以及績效溝通和績效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)方面進(jìn)展論述。再次，主要從缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃、績效管理系統(tǒng)制定的不規(guī)、績效管理者素質(zhì)偏低和績效管理缺乏溝通四個(gè)方面論述中小企業(yè)實(shí)施績效管理過程中所存在的問題及原因。最后，提出應(yīng)對中小企業(yè)績效管理所面臨問題的四項(xiàng)具體對策，為中小企業(yè)的績效管理工作與員工職業(yè)開展及企業(yè)的長遠(yuǎn)開展提供一定的借鑒。-. z二、中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀改革開放以后，尤其是上世紀(jì) 90 年代中期以來，績效管理在我國

19、企業(yè)中得到了很大的開展。然而，有些企業(yè)特別是中小企業(yè)的績效管理人員對績效管理的理解不夠透徹，對它的涵及如何運(yùn)用等方面的能力和經(jīng)歷有限，使得中小企業(yè)的績效管理并沒有發(fā)揮其想象中的作用。從整體上看來，我國中小企業(yè)的績效管理開展的還不完善，還有待進(jìn)一步的開展。一中小企業(yè)對績效管理的認(rèn)識(shí)存在一定的偏差我國的中小企業(yè)，大多是由原來的小作坊開展起來的，在改革開放的市場中做出了一番成就，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)歷和競爭優(yōu)勢；但是，這些中小企業(yè)中存在的最大弊端就是管理體系的不科學(xué)、不合理和滯后。比照大型企業(yè)，中小企業(yè)具有以下三個(gè)方面的特征：一是規(guī)模較小，資金較少，缺乏系統(tǒng)化的管理，使得在績效管理中存在單一

20、化和無程序化現(xiàn)象，這樣績效管理的作用和意義并沒有發(fā)揮出來。二是綜合實(shí)力比較弱。所以從一定程度上看來，中小企業(yè)更加關(guān)注的是短期的績效效益而無視長期的效益。三是人數(shù)較少，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置的不夠合理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理應(yīng)有的作用。在我國，很多企業(yè)對公司目標(biāo)的控制、執(zhí)行和監(jiān)視是通過績效管理來實(shí)施的?？冃Ч芾硎枪芾碚咄ㄟ^信息溝通和實(shí)施一系列提高績效的措施來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段及過程，它強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)全面性和系統(tǒng)性以及強(qiáng)調(diào)不斷地學(xué)習(xí)，它貫穿于企業(yè)管理活動(dòng)的始終。這是很好的管理思想，如果適當(dāng)使用會(huì)有效地提高企業(yè)的績效。但是，我國的中小企業(yè)與西方的企業(yè)相比，在企業(yè)環(huán)境

21、、人員素質(zhì)、企業(yè)文化等方面都存在些偏差。目前，很多中小企業(yè)由于缺少對這些先進(jìn)理論在自身適用性方面的研究與探討，以致只是照搬照抄西方的績效管理理論。根據(jù)時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)對局部中小企業(yè)績效管理認(rèn)識(shí)問題的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：績效管理的目的，75%的企業(yè)認(rèn)為是“薪酬與績效結(jié)合，29%的企業(yè)認(rèn)為是“確定員工的績效目標(biāo)，20%的企業(yè)認(rèn)為是“改變企業(yè)的組織文化；績效方案，37%的企業(yè)認(rèn)為有，34%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有，29%的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效輔導(dǎo)，32%的企業(yè)認(rèn)為有，48%的企業(yè)認(rèn)為偶爾有，20%的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效評估，28%的企業(yè)認(rèn)為有，26%的企業(yè)認(rèn)為-. z正在建立，46%的企業(yè)是沒有的；績效反響面談，3

22、9%的企業(yè)認(rèn)為有，46%的企業(yè)時(shí)有時(shí)無，15%的企業(yè)認(rèn)為沒有；績效考核結(jié)果的應(yīng)用，認(rèn)為樂觀的企業(yè)有 39%，認(rèn)為不樂觀的企業(yè)有 32%，認(rèn)為非常不樂觀的企業(yè)有 29%。這些調(diào)查數(shù)據(jù)說明：我國的中小企業(yè)關(guān)于績效管理的定位還存在著不小的偏差；中小企業(yè)還存在績效管理體系不完善的現(xiàn)象，在具體的應(yīng)用過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多的漏洞；大多數(shù)中小企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。所以，中小企業(yè)要分析造成這種狀況的原因，并采取有效的途徑和方法來提高績效管理系統(tǒng)的滿意度。我國中小企業(yè)的管理者在實(shí)施新政策時(shí)都是從上向下強(qiáng)制執(zhí)行，并沒有做事前的培訓(xùn)工作。所以說到績效管理，企業(yè)中的大多數(shù)管理者與員工都不真正了解它的意義?？荚u者

23、將績效管理當(dāng)成理所當(dāng)然，被考評者更是把績效管理當(dāng)成一種應(yīng)付的手段，所以績效管理的重要意義在企業(yè)中根本沒有顯現(xiàn)。因此我國中小企業(yè)在采用績效管理系統(tǒng)之時(shí)，要改變下級被動(dòng)承受，上級強(qiáng)制采用執(zhí)行的現(xiàn)象，要全部參與，讓員工明白績效管理的作用、目的和意義。二中小企業(yè)員工績效目標(biāo)確實(shí)定方法不正確員工的績效目標(biāo)是有效進(jìn)展績效管理的根底?？冃繕?biāo)是指給評估者和被評估者提供所需要的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)視、衡量績效。員工績效目標(biāo)確實(shí)定具有以下四個(gè)方面的意義：首先，明確員工績效目標(biāo)，有利于雇員對工作進(jìn)展情況進(jìn)展自我控制。其次，它確定了每個(gè)員工在完成對工作單位有重要意義的事情的角色。再次，它為回憶和討論績效結(jié)果

24、提供以前的、客觀的、公正的、相互承受的依據(jù)。最后，它減少了存在于管理者和員工之間對他們被期望取得的成績的誤解。以一個(gè)銷售型公司為例來說明這一方面的情況是：銷售部的績效考核周期一般為季度，在每年年初，總經(jīng)理與銷售部經(jīng)理開會(huì)，根據(jù)市場和公司的情況確定銷售部的年銷售額及回款率和市場占有率，銷售經(jīng)理根據(jù)這個(gè)銷售額，分配給每個(gè)銷售人員當(dāng)年的銷售任務(wù)，經(jīng)過銷售經(jīng)理審查后，報(bào)總經(jīng)理審批，以此作為銷售人員每個(gè)季度的績效目標(biāo)。而效勞、財(cái)務(wù)、人力資源等部門的績效考核周期一般為月度，月初各部門經(jīng)理根據(jù)本部門要求制定當(dāng)月的工作方案，總經(jīng)理批準(zhǔn)前方可作為本部門的工作目標(biāo)，部門經(jīng)理再根據(jù)自己的工作方案，分配自己部門員工工

25、作容，作為員工在績效考核期間的績效目標(biāo)。-. z三中小企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)定不合理針對這個(gè)問題，我們首先要弄明白的是績效考核指標(biāo)設(shè)定的根本原則是什么.國外的管理專家把績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)規(guī)歸納為一個(gè)英文單詞：“SMART。這里的“SNART并不是單詞，而是五個(gè)單詞的首字母組成的一組符號，即：Specific(具體的)、Measurable(可衡量的)、Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)、Realistic(實(shí)際存在的)、Time-bound(有時(shí)間限制的)。這局部話點(diǎn)出了設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)的根本原則。我們根據(jù)這種思想設(shè)計(jì)員工績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循的原則主要有三：一是注意信度與效度的評價(jià)；二是關(guān)注明確性

26、和可操作性；三是注意與團(tuán)隊(duì)績效的一致性。例如，還是以上面的銷售型公司為例子應(yīng)是這樣的：首先，總經(jīng)理認(rèn)為，在考核指標(biāo)選取上，要兼顧人事的考核，故決定以工作業(yè)績、工作能力這兩大類作為員工績效考核的指標(biāo)其中，工作業(yè)績所占的權(quán)重為 75%，工作能力所占的權(quán)重為 25% ，部門經(jīng)理的考核指標(biāo)分為工作職責(zé)和工作能力這兩個(gè)指標(biāo)的權(quán)重要視具體情況而定 。其次，經(jīng)過人力資源部門與各部門經(jīng)理的討論，最終確定各部門員工的主要考核指標(biāo)如下：一是技術(shù)部員工的考核指標(biāo)以技術(shù)水平、新產(chǎn)品研發(fā)、國產(chǎn)化等工作業(yè)績及能力指標(biāo)為主；二是銷售部員工的考核指標(biāo)以銷售額、銷售方案完成比率，貨款回收等業(yè)務(wù)能力指標(biāo)為主；三是其他職能部門的考

27、核指標(biāo)以工作態(tài)度、工作效率、業(yè)務(wù)知識(shí)等指標(biāo)為主。這些細(xì)分的績效考核指標(biāo)在設(shè)置權(quán)重值時(shí)，則要視每個(gè)部門的具體考核情況而定。四中小企業(yè)績效溝通工作不到位在績效管理體系中，績效溝通工作應(yīng)全面貫穿于確定績效目標(biāo)至績效反響等各個(gè)步驟和階段中。在實(shí)際的工作運(yùn)行中，中小企業(yè)雖然在設(shè)計(jì)績效管理體系時(shí)將溝通作為其中一個(gè)重要的工作，但在實(shí)際執(zhí)行中績效溝通經(jīng)常是可有可無的，主要原因是員工與管理者之間信息不對稱、績效溝通的目標(biāo)不清晰、溝通技巧的缺乏以及溝通容的片面性等使然。我國的中小企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)的管理制度中有提到：在確定績效目標(biāo)中，經(jīng)理與每個(gè)員工溝通，確定員工的工作目標(biāo)，員工就部門經(jīng)理分配的工作可以提出自己的

28、建議。在工作方案的制定過程中，員工可以主動(dòng)與管理者溝通，提出自己的看法和參考，或經(jīng)過溝通，取得上級的認(rèn)可，自行決策。在績效實(shí)施過程中，經(jīng)理要承擔(dān)兩-. z項(xiàng)任務(wù)：一是經(jīng)理按工作進(jìn)度安排檢查員工工作情況，并對工作進(jìn)展指導(dǎo)與監(jiān)視，就員工工作中的問題與員工進(jìn)展溝通。二是記錄員工工作過程做中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效考核提供信息。如果員工因個(gè)人能力或其他原因，沒有完成工作任務(wù)，則部門經(jīng)理可以按照具體情況，安排這些員工進(jìn)展培訓(xùn)工作。但現(xiàn)實(shí)的情形卻是，中小企業(yè)在績效實(shí)施過程中，經(jīng)理按工作進(jìn)度安排檢查員工工作情況，然而很多經(jīng)理很少或者根本就沒有對員工工作進(jìn)展有效的指導(dǎo)與監(jiān)視，也沒有就員工工作中的問題與員工

29、進(jìn)展很好的溝通。大局部經(jīng)理在得出每個(gè)員工的績效評價(jià)結(jié)果以后，就直接上報(bào)上級主管，沒有與員工進(jìn)展績效面談，如果員工工作出現(xiàn)失誤，經(jīng)理也會(huì)直接甚至當(dāng)面批評員工的過錯(cuò)。五中小企業(yè)績效考核的結(jié)果很少應(yīng)用績效反響是使員工明白自己績效水平的管理方式?？冃Х错懯强冃贤ㄗ钪饕男问?；同時(shí)，它最重要的實(shí)現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。中小企業(yè)運(yùn)用績效考核結(jié)果有以下作用：用于員工薪資的分配和調(diào)整；用于員工招聘與甄選配置；用于員工的培訓(xùn)和開發(fā)決策等。比方說，公司會(huì)依據(jù)員工的績效考核結(jié)果來分配員工獎(jiǎng)金，績效考核結(jié)果不合格的員工必須參加公司組織的有關(guān)崗位技能、公司制度等方面的培訓(xùn)，不參加培訓(xùn)或培訓(xùn)考試仍不合格的

30、員工公司將給予處分等規(guī)定。但在具體實(shí)施這些規(guī)定的時(shí)候，管理者往往只是走走過場，員工也會(huì)為了應(yīng)付而參加培訓(xùn)工作。績效考核結(jié)果在實(shí)踐運(yùn)用中并沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，而績效評價(jià)結(jié)果能否被有效利用關(guān)系到整個(gè)績效管理系統(tǒng)的成功與否。中小企業(yè)希望通過執(zhí)行比較完善的績效管理體系，來促進(jìn)公司績效的全面提升，但是在績效管理制度推行以后，執(zhí)行的效果并不理想?？冃Э己私Y(jié)果并沒有在工作中得到應(yīng)有的應(yīng)用，這樣在中小企業(yè)中出現(xiàn)了績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)晉升調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、薪酬等脫鉤的情況，產(chǎn)生績效管理“空轉(zhuǎn)現(xiàn)象1。時(shí)間久了，員工會(huì)認(rèn)為評價(jià)只是理所當(dāng)然的事情，對自己的影響不大，員工

31、的工作績效依然沒有得到有效的改善，而企業(yè)上下普遍認(rèn)為績效管理體系使日常工作更繁瑣，經(jīng)常要做方案、安排工作進(jìn)程，消耗了大量的人力和物力本錢，卻沒有實(shí)質(zhì)性的意義。顯然，績效管理工作在中小企業(yè)的管理過程中已成為一種形式。這就是當(dāng)前我國中小企業(yè)績效管理工作的現(xiàn)狀。-. z三、中小企業(yè)績效管理過程中存在的問題縱覽中小企業(yè)整個(gè)績效管理的開展過程，喜憂共存，喜的是中小企業(yè)已經(jīng)逐步開場認(rèn)識(shí)到企業(yè)開展的快慢與員工的績效上下有很大關(guān)系。因此怎樣最大程度的挖掘員工潛力，員工工作績效的提高已經(jīng)成為當(dāng)今主流的一個(gè)話題，為不少中小企業(yè)人力資源管理者所推崇。但是，目前中小企業(yè)的績效管理之路卻走的不順暢，存在著不少的問題，主

32、要有以下幾方面問題，需要引起高度重視。一中小企業(yè)缺乏統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和開展方案、工作任務(wù)為依據(jù)，按照組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程。但很多中小企業(yè)在實(shí)施績效管理工作前，沒有對企業(yè)的人力資源進(jìn)展整體規(guī)劃，也沒有對現(xiàn)有和未來人力資源進(jìn)展盤點(diǎn)和深入分析，造成了績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)和盲目等情況。由于我國中小企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，從而導(dǎo)致績效管理過程中出現(xiàn)了一些問題。1、績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)它有兩種情形：一種是企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是其績效管理系統(tǒng)卻與戰(zhàn)略目標(biāo)相別離，不符合戰(zhàn)略開展的要求?？冃Ч芾淼母?/p>

33、目的是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在眾多的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)，根本沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此也就談不上怎樣將企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個(gè)人，也因此績效管理工作開展的并不盡人如意?，F(xiàn)實(shí)中的中小企業(yè)在年底考核時(shí)，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標(biāo)的分解存在問題，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的層層分解。各部門更多的是關(guān)注本部門的利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效及公司開展對部門提出的新要求。2、過分關(guān)注短期績效而無視長期績效績效管理要求以戰(zhàn)略重點(diǎn)為導(dǎo)向，有效平衡企業(yè)的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，并據(jù)以調(diào)配人、財(cái)、物等資源，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)開展。然而，急功

34、近利思想在我國企業(yè)的一些管理者頭腦中根深蒂固。他們或由于市場需求等客觀因素，或出于個(gè)人等的利益-. z訴求，犧牲長期績效以獲得短期利益，嚴(yán)重干擾了組織的整體戰(zhàn)略布局。除此之外，很多中小企業(yè)在績效考核時(shí)完全采用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)展考核。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)過于強(qiáng)調(diào)短期利益，這會(huì)引發(fā)公司管理者和員工重視短期情況，這樣的企業(yè)也就不可能走向未來。例如，在大興模胚鋼材公司的績效管理過程中就存在以上兩種現(xiàn)象。大興公司是一個(gè)小型的民營企業(yè)，由于規(guī)模小、人員少、資金少、機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善等原因，使得它在績效管理過程中沒有相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是有也是很模糊的，它并沒有將它的目標(biāo)上升到一個(gè)戰(zhàn)略的高度，從而導(dǎo)致績效管理與其戰(zhàn)略目標(biāo)相脫

35、離。此外，它在績效考核過程中，由于考核者的急功近利思想和評價(jià)周期的不合理，一般只有月度和年度考核，使得它過分的關(guān)注企業(yè)在近期的績效而無視了長期的績效，這樣也就打亂了企業(yè)的整體戰(zhàn)略布局。二績效管理系統(tǒng)制定時(shí)缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和規(guī)性目前，許多中小企業(yè)管理理念還比較落后，他們往往把績效考核看作是績效管理，決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)則是考核的結(jié)果，而沒有認(rèn)識(shí)到績效管理的重要性。績效管理一般分為四個(gè)步驟，即績效方案、績效實(shí)施與管理、績效評估和績效反響面談。在績效管理工作中，一方面，許多中小企業(yè)只注重績效考核的結(jié)果，卻無視了對績效考核過程的把握，沒有及時(shí)提出改善意見，做出適度反響；另一方面，*些管

36、理者人為地將績效考核變?yōu)檎问侄?，希望通過考核結(jié)果來控制員工，以到達(dá)減薪和裁員等目的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)缺乏科學(xué)規(guī)性主要表現(xiàn)在兩方面：第一方面是在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)以及相關(guān)配套制度時(shí)并沒有按照戰(zhàn)略性績效管理模型的三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)和五項(xiàng)關(guān)鍵決策來設(shè)計(jì)，以致存在相互脫節(jié)現(xiàn)象；第二方面是組織、部門和個(gè)人的目標(biāo)在制定時(shí)并沒有嚴(yán)格的按照企業(yè)戰(zhàn)略來制定，特別是在協(xié)商一致問題上，往往采取簡單的指標(biāo)分解法，這造成績效指標(biāo)設(shè)置過于繁雜和單一兩種現(xiàn)象并存的局面。在實(shí)踐中，由于缺乏科學(xué)的指標(biāo)拆分工具，一方面很多中小企業(yè)一味的追求指標(biāo)體系設(shè)置的全面性和完全性，包括了平安指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)等。另一方面很多中小企業(yè)在理解

37、和設(shè)置考核指標(biāo)體系的時(shí)候沒有站在戰(zhàn)略的高度去考慮，以至于評價(jià)指標(biāo)在搜集的時(shí)候存在一些偏差。如指標(biāo)的設(shè)定過于簡單，考核指標(biāo)不具有量化性等。事實(shí)上，指標(biāo)-. z之間是相關(guān)的，作為績效管理可以通過抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)來引導(dǎo)員工的行為目標(biāo)即可，過多的評價(jià)指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn)。此外，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化、具有可操作性，并與績效方案相結(jié)合等方面中小企業(yè)考慮不全面。人力資源部應(yīng)該為不同工作性質(zhì)的員工提供不同的效勞，包括評估指標(biāo)，這樣才可能適應(yīng)中小企業(yè)績效管理工作的要求。三中小企業(yè)績效管理者素質(zhì)偏低在中小企業(yè)中，許多管理者認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的工作，與其他部門無關(guān)，往往采取回避應(yīng)付的態(tài)度。

38、高層領(lǐng)導(dǎo)不重視，非人力資源部門將績效管理當(dāng)做是人力資源部門的事情，缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，同時(shí)還存在上級領(lǐng)導(dǎo)、同級同事及下屬員工的相互協(xié)調(diào)和配合不夠等等因素，導(dǎo)致人力資源部門在開展績效管理工作時(shí)得不到他們的有力支持。這些管理者尤其是績效管理人員或不參與績效管理的過程，或?qū)冃Э荚u制度不信賴、執(zhí)行不力等，致使中小企業(yè)的績效管理工作得不到有效的實(shí)施。像大興公司的人力資源部門人員大多都不是人力資源管理專業(yè)出身，也沒有承受相關(guān)的一些培訓(xùn)，這使得他們的績效管理意識(shí)、素質(zhì)及技能相對欠缺，因而在做績效管理工作時(shí)效果并不是很好。四績效管理過程缺乏溝通和反響績效溝通應(yīng)貫穿績效管理的整個(gè)過程。績效溝通的容要同

39、時(shí)兼顧管理者和員工所關(guān)注的各種信息，績效反響也可以說是一個(gè)正式的績效溝通的過程。通過與管理者之間的績效溝通，員工可以了解到自己的表現(xiàn)獲得了什么樣的評價(jià)，以便更好地改進(jìn)工作。然而，在許多中小企業(yè)中，很多管理者因?yàn)榭冃Э己说拿舾行?，對考核方式和考核結(jié)果不予公開，對于績效溝通的作用和意義缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。另外，在實(shí)踐中管理者和員工的溝通雖然多多少少存在一些，但由于沒有建立正式的溝通渠道，各部門之間溝通較少，管理者對績效監(jiān)控和績效反響階段的溝通與輔導(dǎo)要不關(guān)注不夠，要么與績效管理系統(tǒng)關(guān)系不嚴(yán)密，溝通和反響帶有隨意性。因?yàn)樯舷录墕T工之間績效的有效溝通缺乏，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差，

40、這也就造成了我國中小企業(yè)績效管理者與員工之間存在著一種“只溝不通的現(xiàn)象。-. z四、健全中小企業(yè)績效管理的具體對策創(chuàng)立富有競爭力的人力資源開發(fā)和管理體系才有可能使我國中小企業(yè)贏得市場競爭并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)開展?？冃Ч芾黼m然處于人力資源的核心地位，但也是一個(gè)難點(diǎn)問題。因此，正確分析和認(rèn)識(shí)績效管理中存在的問題，積極探討和尋求有效的績效管理途徑具有一定的實(shí)踐意義。要建立科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)國，管理者應(yīng)該下面幾個(gè)方面來把握。一確保人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合1、加強(qiáng)與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的根底管理和配套人力資源制度建立推行績效管理要求企業(yè)具有較高的起點(diǎn)，特別是人力資源方面的管理要達(dá)標(biāo)。然而，當(dāng)前我國中小企業(yè)

41、管理水平的制度建立還處于良莠不齊、整體落后的階段。中小企業(yè)應(yīng)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，建立與績效管理相配套的人力資源管理制度，如工作分析、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬福利、人員配備、員工鼓勵(lì)等方面的建立，中小企業(yè)績效管理體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)行才能有據(jù)可循并到達(dá)預(yù)期目的和目標(biāo)。2、中小企業(yè)應(yīng)選擇適宜的績效考核工具并在考核中更多地關(guān)注長期績效對于開展中的中小企業(yè)來說，要解決企業(yè)和員工之間的利益與分配問題，需要通過績效考核來實(shí)現(xiàn)，用 KPI 比較適宜。MBO 在操作上相對簡單，考核本錢較低，而且時(shí)效性較強(qiáng)，對于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)來說應(yīng)該是一個(gè)不錯(cuò)的方法。隨著企業(yè)的不斷開展壯大，可考慮將 MBO、KPI 和 BSC 結(jié)合運(yùn)用

42、。此外，中小企業(yè)在績效考核過程中，考核者要合理地選擇考評的周期，關(guān)注哪些是短期需要評定的因素，哪些是長期要評定的因素，這樣才能更好地平衡企業(yè)長短期績效，更多的是要關(guān)注長期績效。所以說，大興公司在以后的績效管理過程中，要在明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，層層地分解目標(biāo)到部門和個(gè)人目標(biāo)。除此之外，還要加強(qiáng)與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的根底管理和人力資源制度建立。鑒于大興公司目前正處于成熟開展期，故應(yīng)選擇 MBO 和 KPI相結(jié)合的考核工具，并在考核過程中，把關(guān)注的重點(diǎn)放在企業(yè)的長期績效上來。二制定科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)1、建立科學(xué)的戰(zhàn)略性績效管理體系-. z一個(gè)完善的科學(xué)合理的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)是按照“三個(gè)目的戰(zhàn)略

43、目的、管理目的和開發(fā)目的 、 “四個(gè)環(huán)節(jié)績效方案、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)和績效反響 、“五項(xiàng)關(guān)鍵決策評價(jià)主體、評價(jià)容、評價(jià)方法、評價(jià)周期和評價(jià)結(jié)果運(yùn)用來建立的。與此同時(shí)，還要有保障體系設(shè)計(jì)的專業(yè)技術(shù)力量作為支撐。在建立績效管理體系時(shí)，結(jié)合中小企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，一方面要充分利用組織外部專業(yè)人士的聰明才智，以保證績效管理體系不變形；另一方面要充分發(fā)揮組織部專家的優(yōu)勢，以保障績效管理體系與組織管理實(shí)踐相結(jié)合，同時(shí)還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。對于中小企業(yè)管理薄弱的特點(diǎn)，可制定一些定性的指標(biāo)和容易測量的定量指標(biāo)，如完善企業(yè)流程、制度、規(guī)等指標(biāo)。2、構(gòu)建客觀公正

44、的績效考評體系績效考核體系應(yīng)當(dāng)包括確定合理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，選擇適宜的評價(jià)主體等等。具體來說，有以下幾點(diǎn)：首先，中小企業(yè)應(yīng)建立以公平、公正、客觀為主的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在考核過程中應(yīng)對被考評者所從事的結(jié)果、行為、態(tài)度進(jìn)展評估而不應(yīng)該針對被評價(jià)者本身，更不能參加評估者個(gè)人主觀色彩。也即績效考核要遵循“對事不對人原則。其次，選擇切實(shí)可行的考核主體和考核方法。評價(jià)主體要涉及到上級、下級、同事和本人以及客戶和供應(yīng)商等，也就是通常所說的 360 度考評方法,從而獲得全面的、準(zhǔn)確的評估結(jié)果，防止出現(xiàn)首因效應(yīng)、邏輯誤差和集中化趨勢等考核誤區(qū)。最后，中小企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)報(bào)酬、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)開發(fā)與績效評價(jià)之間的

45、關(guān)系，報(bào)酬和獎(jiǎng)懲等都要依據(jù)績效評價(jià)的結(jié)果來確定,而不是由管理者本人來做主。這樣在中小企業(yè)中能夠形成一種“庸者下,平者讓,能者上的良好晉升開展時(shí)機(jī)的氣氛,而不再是“任人唯親的散亂現(xiàn)象。另外，在中小企業(yè)中還應(yīng)該制定有區(qū)別于老員工的績效考核體系，那就是新員工績效考核體系，因?yàn)橄鄬碚f，后者的績效評價(jià)顯得更為重要些。新員工績效考評體系應(yīng)遵循以下四個(gè)方面的原則：第一，客觀性原則；第二，表達(dá)差異性原則；第三，公平、公開原則?？冃Э己说目己藰?biāo)準(zhǔn)、程序和對考核者的規(guī)定應(yīng)在企業(yè)部對全體員工公開。所以，大興公司的績效管理系統(tǒng)也應(yīng)按照這個(gè)模型來建立，而在績效考核指標(biāo)的設(shè)定上，不一定要面面面俱到，但應(yīng)把主要的考核因素

46、找出來。以銷售人員為例，因-. z為市場比較成熟，有穩(wěn)定的客戶和銷量，提高利潤率和保持市場占有率成為其經(jīng)營的目標(biāo)，此時(shí)，引導(dǎo)銷售員開拓市場并維護(hù)老客戶以及按時(shí)回收貨款則成為其績效考核的目的，所以說，這一階段的利潤率和顧客效勞滿意度等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)適宜的有所提高。三加強(qiáng)績效考核人員的素質(zhì)和專業(yè)技能培訓(xùn)許麗娟，?員工培訓(xùn)與開展?華東理工大學(xué)，2021 年出版一書中提到：“管理開發(fā)有兩種分類：縱向的分類和橫向的分類。其中，橫向分類包括基層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)和高層管理人員培訓(xùn)；縱向分類包括綜合管理類、生產(chǎn)與質(zhì)量管理類、營銷管理類、務(wù)管理類、人力資源管理類和戰(zhàn)略管理類4。而這里我們要加強(qiáng)的不僅

47、是基層管理者的培訓(xùn)，更要加強(qiáng)中高層管理者的培訓(xùn)，尤其是績效考核人員的管理技能培訓(xùn)。我們要加強(qiáng)對績效考核人員在人力資源管理和戰(zhàn)略管理中的管理技能與素質(zhì)的培訓(xùn)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)全體成員的事情，所以都應(yīng)參與到績效管理的相應(yīng)工作中。非人力資源部門及其員工要端正對績效管理的認(rèn)識(shí)，將績效管理工作當(dāng)作重要的本職工作。人力資源管理者要從全局思考和組織績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，為高層管理團(tuán)隊(duì)和其他部門提供專業(yè)的技術(shù)支持。高層管理者必須站在最前端，給予績效管理工作以有力的支持。對大興公司來說，按不同的培訓(xùn)對象和要求，績效考評者的技能培訓(xùn)與開發(fā)，可分為員工的培訓(xùn)、一般考評者的培訓(xùn)、中層干部的培訓(xùn)、考評者與被考評者的培訓(xùn)等。

48、培訓(xùn)的容一般應(yīng)包括：績效管理的容、目的，考評者的誤區(qū)培訓(xùn)；績效管理理論，成功企業(yè)績效管理案例分析；績效考評指標(biāo)如何設(shè)計(jì)、績效管理的程序、步驟和如何建立有效的績效管理體系培訓(xùn)；如何收集績效信息的方法和評價(jià)方法的培訓(xùn)及績效反響的培訓(xùn)等。同時(shí)，還要加強(qiáng)各個(gè)部門以及各部門人員之間的培訓(xùn)，以加強(qiáng)各部門人員之間的相互配合，從而激發(fā)這些人員參與企業(yè)績效管理的意識(shí)。四加強(qiáng)績效溝通和反響機(jī)制建立績效溝通和反響面談主要有四個(gè)目的：對績效考核的結(jié)果進(jìn)展分析，找出需要改善的方面；制定績效改進(jìn)方案并確定下一階段的績效目標(biāo)和績效方案；讓員工認(rèn)識(shí)到自己在這一階段績效工作中取得的成績和缺乏并加以改善；提供員工在職業(yè)生涯開展方

49、面的信息等。-. z績效反響最主要的實(shí)現(xiàn)手段就是績效溝通。在績效管理循環(huán)中，績效目標(biāo)一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成。所以在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通?？冃贤ǖ闹匾h(huán)節(jié)是績效反響，績效反響是為最終績效改善提供支持，溝通面談不只是上級和下屬對績效考核結(jié)果進(jìn)展溝通并達(dá)成一致認(rèn)識(shí)，還要討論績效任務(wù)沒有完成的原因，并以此找出下一時(shí)期需要改進(jìn)的方向及對策。績效溝通反響要講究一些特定的技巧，注意傾聽員工的心聲，不僅僅只是一味的批評，要強(qiáng)調(diào)員工的進(jìn)步和優(yōu)點(diǎn)，否則，他們會(huì)尋求各種方法證明自己，這會(huì)使員工喪失信心；也不能夸大表揚(yáng)，使員工意識(shí)不到自己的缺點(diǎn)，溝通只能述工作事實(shí)并

50、不斷調(diào)整反響的方式，不能批評性格，以免給員工造成心理的陰影。對于大興公司來說，就是要強(qiáng)化和規(guī)績效溝通、輔導(dǎo)與反響。在企業(yè)部要建立起完善的溝通與反響機(jī)制，績效考核不僅僅有上級主管來控制，還要有下屬和同級部門共同參與完成，加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通，在此過程中，既要有正式的溝通，也要提倡非正式的溝通。通過規(guī)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法實(shí)施正式的績效溝通和工作輔導(dǎo)與反響，從而促使企業(yè)整體績效取得持續(xù)性改進(jìn)。除了以上幾種方法以外,中小企業(yè)還應(yīng)建立高績效的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲清楚，鼓勵(lì)雇員學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，營造一種良好的競爭氣氛，鼓勵(lì)承擔(dān)一定的職責(zé)，股東的利益要通過滿足顧客的需求來保障。優(yōu)秀的組織文化能為員工營造一種積極向上的工作環(huán)境、共享的價(jià)值理念和管理機(jī)制，對企業(yè)的績效產(chǎn)