建造工程管理

1、建 造 工 程 管 理 主 講 人： 日 期：九十年九月十六日建 造 工 程 管 理 1.0 . 前言2.0 . 定義3.0 . 契約之確認4.0 . 施工計劃5.0 . 與承包商間之聯(lián)絡(luò)6.0 . 工作管理7.0 . 合約之修正8.0 . 驗收9.0 . 包商之培養(yǎng)10.0 結(jié)論建 造 工 程 管 理1.0 前言建廠工程是整個建廠項目的一部份,在整個項目或建廠工程中其所追求之目的是一樣的,其中不外乎如何使工作達到品質(zhì)的要求,如何在限定的期限內(nèi)實時完成,以及能夠在有預(yù)定的成本內(nèi)做到.由于建造工程是最下游,其效率決定于設(shè)計及采購的時效,及工地施工順序的安排、整合能力和足夠水準的技術(shù)及經(jīng)驗。在工程

2、建造中其管理項目大略包括：（1） 如何進行工作一施工計劃。（2） 如何調(diào)派工作人員 人力管理。（3） 如何使大家平安工作 安全管理。（4） 如何作得合格 品質(zhì)管理。（5） 如何作到實時完工 日程管理。（6） 如何作到成本適當(dāng) 成本管理。（7） 如何調(diào)度材料 資材管理。（8） 如何做好技術(shù)及行政工作 作業(yè)管理。本公司之建廠工程幾乎均協(xié)力廠商來負責(zé)，因此對本公司人員而言，如何控制承包商作好以上各項工作將成為本公司“建廠工程管理”的重點，以下各節(jié)討論時著重于控制承包商的建廠管理。2.0 定義：2.1 施工計劃書 (EXECUTION PLAN) 在項目工程中為執(zhí)行建廠工程時項目人員案人員應(yīng)先行準備一

3、份如何執(zhí)行之計劃，稱為施工計劃書，其中包括：（1） 執(zhí)行預(yù)算表。（2） 建造工程進度預(yù)定表。（3） 人力動員計劃表（包括監(jiān)造人員、管理人員及施工人力）。（4） 施工機械計劃表。（5） 臨時設(shè)施計劃表（辦公室、工作場所、水、電等）。（6） 安全基準（7） 發(fā)包計劃2.2 施工說明書 (EXECUTION PROCEDURE) 施工方法要領(lǐng)書是承包商依照投標(biāo)須知之要求，為要達成施工規(guī)范所提之具體方法，其中應(yīng)包括施工組織、施工程序、機具規(guī)劃、人力動員、品質(zhì)控制及安全對策等具體工作方法。由承包商工地負責(zé)或本公司主辦工程師依實際可行之方法規(guī)劃。 2.3 單一總價： 為單位工作量之總承包價格。不再依完成該

4、工作之細節(jié)動作去細分，例如配管IDB多少錢，而不再細分為配管多少錢、電焊多少錢、消耗材料多少錢等等。 2.4 業(yè)主及公司： 業(yè)主為委托公司進行工程規(guī)劃設(shè)計施工或管理之出資者。 公司為被委托，可為顧問公司或總包在本課程里面均為益鼎公司。3.0 契約之確認：3.1 契約之意義：包商與公司間之責(zé)任與義務(wù)關(guān)系均以契約來約定，假使沒有契約書來約定，則對包商將沒有拘束力，而一切之成敗責(zé)任，將變成由公司自行負責(zé)了。在合約內(nèi)，以種種條文來約定對于兩方工作必須遵照之規(guī)定，由于契約書之內(nèi)容不熟知時，公司監(jiān)督人員將無法對包商加以要求管理，包商執(zhí)行人員也無法完全遵照契約之要求執(zhí)行，因此雙方執(zhí)行者在工作前必須對契約內(nèi)容

5、加以確認了解。原則上，契約書要明確清楚可行，不可模棱兩可。 3.2 第一次會議 （開工會議） 第一次會議是負責(zé)訂定契約人員，將契約內(nèi)容交契約執(zhí)行者，以及雙方工作執(zhí)行人員對于契約內(nèi)容作成一致解釋而舉行。3.2.1 第一次會議應(yīng)準備資料： （含契約）（1）公司方面：（a）詢價書 （REOUEST FOR PUOTATION）（b）發(fā)包之一般條款 (GENERAL CONTRACT TEAMS AND CONDITIONS)（c）特別條款（SPECIAL CONTRAL TERMS AND CONDITIONS）（d）招標(biāo)須知（INSTRUCTION TO BIDDER）（e）工程說明（SPECIF

6、ICATION）（f）施工規(guī)范（CONSTRUCTION SPECIFICATION）（g）施工圖樣（DRAWING）（2）包商方面應(yīng)準備：（a） 報價書（b） 施工方法說明書（c） 詳細工程時間計劃表（d） 工地組織表及負責(zé)人員資料（e） 施工機具及材料表3.2.2 開會討論內(nèi)容：討論時一般先由集體討論開始，然后分組討論。一般依下列之順序討論。（a） 加者所負責(zé)工作及擔(dān)負責(zé)任介紹。（b） 討論契約之條款使每個人員均確實了解。（b-1）其中應(yīng)加重說明，工地負責(zé)人之義務(wù)責(zé)任（b-2）工程施工上應(yīng)注意項目。（b-3）損害預(yù)防及措施。（b-4）第三人之意外責(zé)任。（保險事項）（b-5）發(fā)生意外災(zāi)害之賠

7、償。（b-6）工程之完成、檢查、移交。（b-7）責(zé)任、保證。（b-8）契約履行、延誤、違約、及獎勵。（b-9）工程之中斷、中途停工以及契約解除等。（c）特別條款之確認。（d）工程說明之確認，其中著重：（d-1）施工范圍及施工圖號。（d-2）工程范圍。（d-3）公司供料之范圍包括項目、數(shù)量、交貨時間、地點。（d-4）公司供應(yīng)機具之項目、數(shù)量、交貨時間、地點。（e）品質(zhì)控制之檢查方式之說明，以及工作分配。（f） 工地安全衛(wèi)生管理這執(zhí)行方法說明，承包商必須提出安全衛(wèi)生管理的執(zhí)行方法。（g）施工規(guī)范之要點說明。（h）包商盾出之施工方法說明書檢討及修正。（i）報價書之投標(biāo)基準確認。包括：工作數(shù)量統(tǒng)計之基

8、準。工作單價之計算基準。每項工作項目之范圍解釋，確定報價是依詢價單之條件報價。（j）追加追減之解釋及計算方法。（k）公司之施工計劃。（下述之4.0項）（l）其它注意事項。（m）會議記錄編寫。3.2.3 會議討論時應(yīng)特別注意之事項：（1）一般契約條款（GENERAL CONTRACT TERMS AND CONDITIONS）中之權(quán)利、義務(wù)、損害、保證、驗收、工作之中斷，工作關(guān)系者之更換，應(yīng)特別注意確認。（2）特別條款：付款辦法，與一般條款所規(guī)定之不同保證條件保險范圍，工程追加追減之處理方法。（3）工程說明書：核對工作范圍之圖說編號，及修改版數(shù)（圖面修改而改變之工作量應(yīng)為追加減之工作）。（4）品

9、質(zhì)管理：施工說明書中若沒有詳細規(guī)定時，則依施工規(guī)范書之規(guī)定例舉出應(yīng)檢查項目，并加以雙方確認。并將每一項目后分別加注：（a） 承包商自行負責(zé)檢查（b） 監(jiān)工會同檢查（c） 業(yè)主會同檢查（d） 何種報告必須提出等。（5）工地安全管理：將公司之安全管理規(guī)定在會議上強調(diào)后交給承包商，要求全部工作人員均需遵照。并列入記錄。（6）承包商所提出之施工方法要領(lǐng)書：對承包商遵照業(yè)主之要求做成施工方法要領(lǐng)書加以檢討，對不符合公司要求之觀念（PHILOSOPHY）在會后整理并提出修改要求。工作要領(lǐng)書有時也可由業(yè)主（公司）編寫并要求承包商依照辦理。（7）報價書詳細表：雖然在議價后，價錢已不能調(diào)整了，但報價書仍然應(yīng)調(diào)整

10、到可做為下列目的之用。（a） 以明確地說明工作項目及工作內(nèi)容。（b） 可以合理地算出工作進度。（c） 可以用來做人力動員之用。（d） 可以判別是否屬于追加減之工作。（e） 在辦理追加減時，利用為計算標(biāo)準單價。（f） 工程完畢可以用來分析工時及費率。（g） 容易轉(zhuǎn)成將來估價之參考資料。（8）追加減之解釋及其處理方法：工程發(fā)生追加減之原因有兩：（a） 于施工范圍之增減。（b） 由于工作之增減或工作規(guī)范之改變。其中（a）由于施工范圍外后即可處理。（b）項中之?dāng)?shù)量則可以依規(guī)定之有關(guān)圖樣來計算。至于規(guī)范之修改則依設(shè)計者之規(guī)范修訂之影響程度而定。工程追加減時，其追加減單價一般有下列兩種方式（a）平均單價（

11、包括間接費用）。（b）有關(guān)項目之直接單價（不包括間接費用）。目前一般認為追加緊減時僅計算直接單價即可，其理由為間接費用，例如臨時辦公室之費用已在本工程中計算過，不應(yīng)重復(fù)計算。為避免發(fā)生糾紛，應(yīng)先行決定使用那一種單價做為計算標(biāo)準。（9）本公司之施工計劃： 因為利用承包商的關(guān)系，對于工作重要點需相互要求協(xié)助，因此對于建造之實施策略應(yīng)互相公開，并以文件交換使參與工人選之人員有共同之認識。例如：（a） 工作之先后順序。（b） 提早部份移交之必要。（c） 比較困難的工作項目。（d） 其它之承包商。（e） 圖面及材料之交貨日期。（f） 業(yè)主的要求程度。（g） 工程特性。（10）會議記錄之編寫： 第一次會議

12、記錄應(yīng)由本公司編寫，以免本公司對承包商之要求有所遺失，假使記錄為承包商所寫時，則應(yīng)在正式行文前加以詳細核對是否有要求事項遺落。 本會議記錄為承包商管理之基本根據(jù)與契約有同等之效力，故在工作負責(zé)人移轉(zhuǎn)時應(yīng)列入交代。4.0 施工計劃 承包商這施工方法說明書是依照公司之施工計劃而做成的，因此兩者間之總工程進度計劃表與詳細工作進度計劃表應(yīng)是一致的。4.1 公司之施工計劃傳達 為要使承包商能夠遵照公司之施工計劃，公司之施工方針及策略有關(guān)理念及施工計劃有關(guān)部份應(yīng)傳達給承包商之監(jiān)工，干部并使之熟悉。一般應(yīng)傳達之項目，包括：（a） 工程項目之概略說明。（b） 公司之工地組織及其權(quán)責(zé)說明。（c） 臨時設(shè)施之使用

13、申請手續(xù)。（d） 工程之優(yōu)先級，工時之完工先后要求公司供應(yīng)材料之到貨日期。（e） 安全對策、安全委員會、安全管理方法以及安全管理實施之要求。（詳見下述6.2項）包括工地清潔維護及禁煙酒等。（f） 品質(zhì)管理之要求，應(yīng)負責(zé)之責(zé)任范圍以及品質(zhì)之合格標(biāo)準。（g） 最新版之施工圖及規(guī)范資料之移交與說明。（h） 雙方聯(lián)絡(luò)規(guī)定。（i） 要求之報表及文書項目。4.2 檢討承包商所提出之施工方法說明書，在合約之特別條款已明列承包商應(yīng)提出施工方法說明書之要求要點，但應(yīng)于早日取得該說明書，并加核對內(nèi)容。 雖然工程負責(zé)人員并不一定要有施工說明書才了解承包商之施工要領(lǐng)，但對于施工說明書檢討時有下列好處。（a） 對于公司

14、考慮欠周之處可早日發(fā)現(xiàn)并加以改正。（b） 對于承包商之能力可加以研判。（c） 可以知道承包商對于公司之施工計劃的了解程度。（d） 可以提升承包商之程度等級。（e） 可以利用承包商之施工說明書來補充公司之技術(shù)弱點。4.2.1 檢討承包商之施工方法說明書時之注意要項，在檢討時要有以下之觀念： （a）接受送來之資料后雖然不加任何意見時，若將來發(fā)生何差錯，公司仍然必須負責(zé)。（b）只要重點合乎公司之要求，其它雖與公司計劃有所小差異仍然可以接受。（c）可借承包商之施工方法說明書引入同業(yè)之較新的施工方法，預(yù)防公司內(nèi)主體、落伍的工作方法。4.2.2 工程施工方法說明書之檢討方法 （1）工程用水用電之預(yù)定月使用

15、量單位使用量可以依人力動員計劃及臨時設(shè)施及施工機械設(shè)備計劃等，求出其平均值。而最高需用量一般為平均用量之1.51.8倍。 若單位需用量發(fā)生異常巨大變化時，則應(yīng)加以注意，當(dāng)最高需用量超越平均需用量超過1.51.8倍很多時，則應(yīng)在工程施工上下工夫加以調(diào)整。（2）公司所提供承包商之臨時設(shè)施建筑用地及工作場所用地之使用時間及面積應(yīng)加核考。 有關(guān)用地之使用期間之長短應(yīng)依是否需要轉(zhuǎn)給其它承包商使用而定，應(yīng)該避免無計劃的分派提供土地而造成了將來調(diào)度上困難。 不要可不是公司免費提供之原因而讓承包商加蓋超大或超標(biāo)準之臨時設(shè)施，以免以后承包商對公司提出太高之報價。臨時設(shè)施及工作場地之分配，對承包商及其它同行業(yè)者一

16、視平等，應(yīng)考慮如何逐漸縮小范圍，減少管理范圍。（3）工地施工方法說明書 為了解施工方法是否顧及品管及安全，是否符合公司之規(guī)范要求，應(yīng)對承包商所提出之施工方法說明書加以重點核對。有關(guān)品管一項則需注意有沒有明示那些項目須先做示范，那些檢查項目需要公司派人會同檢查。至于安全一項則必須要有具體的方法不要只談理論。（a） 目的適用范圍（b） 組織表（c） 詳細進度預(yù)定表（d） 作業(yè)程序（e） 工作的準備安排（f） 機具的使用計劃（g） 預(yù)定人力動員計劃（h） 品管的方法（i） 安全管理方法（j） 工作報告的種類與內(nèi)容（k） 檢驗的方法（l） 缺失之改善對策工作程序及工作準備安排是要追求比起過去之工作經(jīng)驗

17、更少危險而且美好之工作安排。很多人以為下包之工作由承包商來負責(zé)而不加以插手而采放任實為不當(dāng)，承包商之差錯將會影響整個工作之工期，而且也會對公司之工程經(jīng)辦能力有所不良之影響。故對于承包商之施工方法的重點仍然需要加以注意并給以必要之建議。 （4）詳細進度日程表（DETAIL SCHDULE） 應(yīng)該對是否與公司之預(yù)定進度之開工與完工日期一致。應(yīng)核對與其它承包商間之工作是否適當(dāng)而不發(fā)生干撓，應(yīng)核對公司提供之材料設(shè)備之交貨時間能不能配合。又詳細進度日程表應(yīng)依管理之對象及使用之目的（例如區(qū)域或工作種類）加以分解。（5）組織表及有關(guān)工作者之資料 應(yīng)核對各職位之職責(zé)是否明白表示，工作人員之經(jīng)驗履歷是否適當(dāng)。對

18、于初次見面之人員應(yīng)向公司熟悉人員打聽，對于全部均為初次見面者，則要求提供詳細之履歷資料。 應(yīng)該對承包商組織表之下列各階層的組織：（a） 承包商（REPRESENTATIVE）契約之負責(zé)人（b） 工程監(jiān)工（SUPERVISOR）計劃管理之負責(zé)人（c） 工程施工監(jiān)督（SUPERINTENDENT）工地工作之推動者（d） 總領(lǐng)班（GENERAL FOREMAN）負責(zé)工人之調(diào)動（e） 領(lǐng)班（FOREMAN）每工種之工人調(diào)度負責(zé)人（f） 班長（CHARGE）工作班之班頭（g） 工人（LABOR）當(dāng)然組織將隨工程的內(nèi)容而變，組織中很多職位可能是由一人兼管的情形很多。但組織表明確地表示各職位之責(zé)任權(quán)利將有助

19、于工作命令的傳達及工作的推動。（6）臨時設(shè)施及機具之預(yù)定表 應(yīng)核對數(shù)量上對整個工作量是否足夠，以及是否能應(yīng)付工期上之需要。應(yīng)判斷所列之機具設(shè)備是否可以應(yīng)付工程品質(zhì)之要求。 對于國內(nèi)市場上容易安排之機具則只要核對其大小容量是否適用就可以了。（7）人力動員計劃 應(yīng)核對是否與進度預(yù)定表一致，應(yīng)查是否已考慮過修補改善所需之人力，此項修補改善之人力至少要有10%人力之準備。 可利用預(yù)定產(chǎn)效果來核算預(yù)定人力是否足夠，人力之分配最好要平整化，不要有高低起伏變化。（8）預(yù)定發(fā)包事項 要查對承包商是否要將部份工作轉(zhuǎn)包出去，預(yù)定轉(zhuǎn)包之項目及包商名單須先經(jīng)調(diào)查合格同意后才可以轉(zhuǎn)包。 5.0 與承包商間之聯(lián)絡(luò)5.1

20、聯(lián)絡(luò) （1）先行建立聯(lián)絡(luò)之管道 在組織表中互相了解相互間之擔(dān)任工作及所負責(zé)任，所有之聯(lián)絡(luò)工作均需依照該管道進行，需立即建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)。（2）會議 為使雙方意見能夠溝通及達到管理效果，與承包商之間應(yīng)舉行下列會議，以期達到執(zhí)行順利之目的。（a）早上會議（開工前會議） 為聽取昨天工人選之成果及今天工作人力之配置。（b）午后會議（收工后會議） 交換每日工作所發(fā)生之狀況及謀求解決之道，并預(yù)定明天之工作項目及工作人員之配置。（c）工程會議 每周舉行一次之會議來討論二周之預(yù)定進度時間表，摘錄每周所發(fā)生之問題，并決定下周因應(yīng)之對策。（d）綜合會議 每月招開一次以工事施工方法說明書為基準來討論工程之推動及進度之情形

21、，尋找工作上重要問題之解決對策，推定工程之預(yù)定完工日期以及決定次月之預(yù)定工作。（3）報告應(yīng)要求承包商依照契約及約定之要求在適當(dāng)時間提出工作報告，經(jīng)詳細研讀后，對于承包商所提問題加以處置解決。承包商應(yīng)提出下列報告：（a）日報表（前一天，一般規(guī)定早上9:00以上送出）（b）出勤表（當(dāng)天一般規(guī)定下午四點以前送出）（c）建造機械使用日報表（當(dāng)天）（d）工程完成數(shù)量報告表（出產(chǎn)測定單位）（依約定）（e）品質(zhì)管理報告書（發(fā)生時）（f）意外事故報告書（發(fā)生時）（g）勞工名冊（h）檢驗報告（依規(guī)定）（i）工作申請書（依規(guī)定）5.2 與承包商聯(lián)絡(luò)之注意事項： 與承包商之間的聯(lián)絡(luò)目前的方法極為不成熟，常有口頭通知

22、的現(xiàn)象，對公司的人來說常常會怪罪承包商不聽指揮，而對承包商而言則會罵監(jiān)工嘮叨，而事后檢討都發(fā)現(xiàn)只要相互容忍一下就解決了。要使聯(lián)索效果能夠發(fā)揮時應(yīng)注意下列各點：（a）減少書面工作 與承包商間之交涉聯(lián)索時，除了在契約上及業(yè)務(wù)責(zé)任上認為必須備忘而以書面行使外其它交涉事項有工作計劃及上節(jié)所列之報告為根據(jù)已足夠了，并不需其它書面文件。（b）減少聯(lián)索（COMMUNICATION）之量 會議所討論事項應(yīng)以傳達工人作上所遭遇到問題之重點，而不干擾到對方之業(yè)務(wù)。至于每天例行交涉之事項，而且不會常常發(fā)生之事情就用不著在會議上每日重復(fù)提出。（c）平等的地位觀念 常有人誤為公司與承包商之關(guān)系是上下之關(guān)系。事實上公司與

23、承包商是自履行合約上所規(guī)定之權(quán)利義務(wù)，在合約上是平等地位而不是上下之關(guān)系，故應(yīng)互相尊重不要有命令的口氣及壓迫對方的行為，給與對方之信賴常會有更佳之效果發(fā)生。（d）遵守聯(lián)索之規(guī)則 與對方相對人員聯(lián)索，建立溝通管道，傳達指示及討論工程任何問題，應(yīng)主動積極并有追根究底的精神，避免下包跨越大包而直接與業(yè)主聯(lián)索。（e）立即答復(fù)當(dāng)承包商要求裁決某事時，應(yīng)盡可能當(dāng)機立斷地給于答復(fù)不可逃避責(zé)任拖泥帶水地，不但有失面子而且會被以為能力不夠，至于有需進一步研究或需向上方請示時應(yīng)向?qū)Ψ秸f明，并需盡快給與答復(fù) 6.0 工作管理使用承包商的目的就是要減少直接的作業(yè)管理，重復(fù)的管理不但會招致人力之不足而且會引起工作紊亂。

24、 對于工地主任來言，利用承包商的監(jiān)工來管理作業(yè)，難免會有執(zhí)行工作不順，效果不彰的顧慮。 以下為使用承包商時監(jiān)工如何有效做好作業(yè)管理的方法。6.1 工作人員的管理（勞務(wù)管理） 勞務(wù)管理有二種意義：（a） 工作人員的勤惰管理（包括：工作勤怠、出勤、薪資及守法等）（b） 工作人員的動員管理（包括：生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理及人力配置等）6.1.1 工作人員的勤惰管理 承包商人員之勤惰管理以發(fā)包之立場來說本來就不是公司應(yīng)該干與的，但由于近來在勞基法的關(guān)系，包商之過失要由公司，甚至業(yè)主負監(jiān)督不周之責(zé)，因而對承包商之工人管理態(tài)度不得不改采為指導(dǎo)的方式。常有承包商一再地轉(zhuǎn)包，結(jié)果承包商連在工地的人員有多少完全不曉得

25、，薪資表完全作假，薪資并沒有發(fā)到工人的手上，工人對所行稅扣繳憑單不認帳而發(fā)生糾紛時有所聞，尤其工運當(dāng)前有時工人會有領(lǐng)不到工資而發(fā)生怠工、罷工等工潮，為防止此類事故對于承包商之工作人員勤惰采取某程度之管理是有必要。（1）勤惰管理之方式 間接的勤惰管理方式如下：（a）承包商品的小小包或工人的班頭小集團應(yīng)打聽清礎(chǔ)。（b）應(yīng)將每組人員之領(lǐng)班的名字資料記住，假使承包商之勞務(wù)使用方式不清楚時，則可依工作類別來處理，記住每類別之領(lǐng)班名字資料。（c）要依工種或工作類別編造工作人員名冊。（d）工作人員變動時要隨時修正。（e）定期限檢查薪資發(fā)放，核對名冊。（f）隨時檢查依法應(yīng)有之手續(xù)，例如檢查勞保交費名冊及記錄，

26、檢查完稅證明。（g）當(dāng)上面之檢查發(fā)現(xiàn)有問題時，則可請項目事務(wù)人員加以全面詳查。（h）規(guī)定承包商應(yīng)向工地負責(zé)人（工地經(jīng)理）提出工作人員之雇用及解雇之名冊，以便依勞動基準法之規(guī)定存查。（i）出勤薄由承包商依勞基法自行存查。6.1.2 工作人員人力動員管理 由公司直接雇工時，由監(jiān)工向領(lǐng)班指示短期進度計劃表然委任領(lǐng)班來做動員管理，當(dāng)由承包商承包時則可以解釋為將領(lǐng)班之動員管理交由承包商來負責(zé)。 （1）動員管理之一般方法： 動員管理的方法可概略地介紹如下：（a）依照管理的分項來做動員作業(yè)的分項。（b）由一分項之工作數(shù)量來計算所需人工數(shù)。（c）將所需人工數(shù)分配到短期進度預(yù)定表。（d）將動員人工數(shù)平整（FLA

27、T）。（e）核對實際動員數(shù)。（f）核對完成工作量，并掌握單位生產(chǎn)量。（g）摘錄單位生產(chǎn)量有問題之項目。（h）提出解決之辦法。（i）修改動員計劃表。（2）使用承包商時之動員管理體制方法： 本管理方法應(yīng)依承包商之能力而定，對規(guī)模大之承包商只要注意作業(yè) 人員是否足夠就可以了。其它事項承包商都會知道如何對應(yīng)中等規(guī)模的廠商，則必須要求其準備出6.1.2(1)節(jié)中之（a）到（d）工作，并要求提出有實際動用人工數(shù)及實際進度記錄之日報表，由這些數(shù)字來找出問題點，并經(jīng)協(xié)議訂定解決辦法后修正動員計劃。使用小型承包商時，則與自行雇用直營一樣，必須由監(jiān)工做成計劃，安排人員配置在督促承包商來遵辦。（3）指導(dǎo)承包商做好動

28、員管理方法：（a）在承包商編寫工程施工方法說明書前，先將推動工程的執(zhí)行方法向承包商說明并讓其詳知。（b）查對工程施工方法說明書的工作分項是否適當(dāng)，并抽樣核對工作分項中所需工時及所預(yù)估之單位工時工人作量是否適合。（c）核對工作日報表中之報告項目是否與上（b）項之工作分項一致。（d）約每周一次查對工作日報表中所報出勤數(shù)是否正確。（e）每日收工后與承包商開會檢討次日工人之配置。（f）由工作完成量與消耗工時計算單位工時產(chǎn)量。（g）當(dāng)生產(chǎn)力發(fā)生疑問時，應(yīng)與承包商研商對策，至少每周一次將工地變化情況加以統(tǒng)計，并提供承包商監(jiān)工注意以防工作停頓。6.2 安全管理 是否使用包商其安全管理方法都是一樣的，不使用包

29、商時是透過監(jiān)工來要求工作人員遵守規(guī)定注意安全，而當(dāng)使用包商時則改由包商來要求而已。 所謂安全管理分為下列兩種： (a)保全管理（包括防盜及預(yù)防犯罪）（b）事故防止管理（包括人身事故防止，工程損害防止）保安管理一般可由警衛(wèi)的門禁管理，守衛(wèi)的防盜管理及人員雇用時的身家調(diào)查等，而事故防止管理則為目前所實施工業(yè)安全衛(wèi)生管理。6.2.1 保全管理方法 在舊有廠區(qū)時，一般由業(yè)主之警衛(wèi)室來負責(zé)，在新設(shè)之工廠時，則依契約約定通常由總包來負責(zé)。 一般都是由總務(wù)單位來主掌，要求承包商依照管理辦法或警衛(wèi)指示辦理，而監(jiān)工則僅注意承包業(yè)者是否熟悉規(guī)定，教導(dǎo)工作人員遵守規(guī)定工作而已。6.2.2 事故防止管理的辦法 工業(yè)安

30、全衛(wèi)生管理，并不因使用包商與否而有差別，一旦事故發(fā)生時有關(guān)當(dāng)局一定會追查監(jiān)工是否有指導(dǎo)錯誤之責(zé)任，故工業(yè)安全衛(wèi)生管理一定要依照工業(yè)安全衛(wèi)生管理法規(guī)規(guī)定去做，其中應(yīng)注意下列各點：（a） 注意安全衛(wèi)生法所規(guī)定之手續(xù)有沒有辦妥。（b） 包商的干部領(lǐng)班們有沒有熟念“安全須知”，又領(lǐng)班有沒有教導(dǎo)所有工人使全部熟知安全須知。（c） 定期抽查以確保每個人都熟知安全須知。（d） 組織工地安全委員會，并要承包商派遣安全管理員參加。對于安全委員會之決定指示必須立即遵辦。（e） 對于危險時，必須指派安全負責(zé)人及工作負責(zé)人。（f） 在調(diào)派新工作時，應(yīng)將有關(guān)工作之安全注意項目摘錄并使工作人員熟知。（g） 依法只允許合格

31、有執(zhí)照的人來操作設(shè)備（例吊車司機、起重工及電氣電工等）。有新進人員時，應(yīng)檢查其執(zhí)照。（h） 高難度之工作必須查對工作方法要領(lǐng)書之規(guī)定，并集合所有工作人員說明安全注意要領(lǐng)。使用承包商時應(yīng)確認包商的確做到集合工作人員說明安全注意要項。而且盡可能勤儉同參與作業(yè)。（包括重量物之吊裝，即成設(shè)備上加裝他物，試運轉(zhuǎn)等）。（i） 次數(shù)頻繁之工作，應(yīng)一再改進工作方法。（j） 工作方法應(yīng)以安全為前提，不要以為快捷而不考慮安全（所謂欲速則不達）。（k） 工作日報應(yīng)設(shè)計有安全點檢的項目，以便應(yīng)注意之項目能夠每日檢查記錄。6.2.3 萬一發(fā)生事故之措施 （a ）急救藥箱及急救醫(yī)院之地點、電話。 （b）消防設(shè)備

32、。（c）意外報告。6.3 品質(zhì)管理工作發(fā)包了，而公司仍派遣了監(jiān)工之目的是在求做好品質(zhì)管理及安全管理。品質(zhì)是從事生產(chǎn)工作的領(lǐng)班，工作人員全體之責(zé)任，品質(zhì)管理沒作好，不但會使成果之商品價值減低，而且會因品質(zhì)不好而引起事故，因而變成了一種犯罪的行為。品質(zhì)管理可分為：（a） 業(yè)的品質(zhì)管理工作。（b） 檢查工作。其中，作業(yè)的品管工作是工作人員在生產(chǎn)作業(yè)的過程中，為減少不良品的形成提高生產(chǎn)之工作。而檢查工作則為確保生產(chǎn)制品合乎公司保證品質(zhì)的程度在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中或產(chǎn)品完成后所采取的行動。 故對于信用良好的包商，公司祗要實施檢查工作的品質(zhì)管理就可以了（對于作業(yè)的品質(zhì)管理工作，則由包商自行處理），而對于不是非常

33、完美的包商，則公司不得不參與某程度之作業(yè)品質(zhì)工作。6.3.1 作業(yè)的品管工作（1）作業(yè)的品質(zhì)方法本工作本為包商之責(zé)任內(nèi)工作，對其間接督導(dǎo)的方法，介紹如下：（a）提醒品質(zhì)要求較高，影響較大之項目。（b）確認使用最新版之圖面。（c）品管之核對表中分項注明負責(zé)單位，注明要不要業(yè)主合同檢查，并注明要不要提出檢驗報告。（d）抽查包商之品管工作。（e）要特別確認品質(zhì)時，應(yīng)以實做示范。 （f）檢查包商的報告。 （g）應(yīng)由公司會同檢查項目之后續(xù)工作不準先行施工。 （h）摘錄有問題的項目，并共謀改善對策。6.3.2 檢查工作（1）檢查工作之意義：檢查工作是公司對工作或產(chǎn)品做保證之依據(jù)，也是品管的工作的最后品質(zhì)確

34、認。檢查工作一般都由獨立之監(jiān)督單位來執(zhí)行，直至有委托國際上可信賴的權(quán)威公司來檢查的。一般在工廠運轉(zhuǎn)時，容易發(fā)生事故之項目由獨立之監(jiān)督單位來檢查人員，而其它項目則由監(jiān)工來檢查。但監(jiān)工應(yīng)了解不常發(fā)生毛病的部份也偶而會造成大事故，其例不少，因此檢查工作不可馬虎。（2）檢查工作的方法檢查工作其本質(zhì)并不因使用包商與否有所差別。而是檢查項目有不同。包商的品管沒作好時，則對完成部份 必須核對修改，反而費事。若品管工作不委諸包商來做時，則檢查工作量因而大增。對包商之檢查工作的方法，概述于后：（a）準備檢查工作要領(lǐng)書。（b）決定檢查項目。（c）核對施工圖。（d）摘錄不合格率的項目。（e）決定改善之方法。（f）整

35、理檢查記錄書。（g）保管檢查記錄書。（3）若與工檢會項目一致者，檢查表格應(yīng)采用工檢會表格。6.4 日程管理日程管理與動員管理辦法是連貫存在的。在契約中并未規(guī)定包商所有工程進度日期要與公司之預(yù)定進度日程表完全一致，因此只要完工移交日期能夠準時，則公司本就沒有其它要求之理由。因此，包商可斟酌可動用之人力、材料、機具等資源而安排適當(dāng)之進度日程，而工程負責(zé)人則必須為要工程能準時完工而做工程施工中各時段之進度日程管理。 日程管理可依重點時間分成下列兩種: (a) 里程碑（MILESTONE）之管理。 （b）銜接點（INTERFACE）之管理。里程碑之管理是為準時完工移交而須做的中間核對，而銜接點管理辦法

36、則為要工程施工不致于影響該工程有關(guān)之其它工程的管理。對包商之日程管理而言，假使包商對完工移交日期有所承諾，而且可望如期完工時，則可將管理重點放在工作銜接點管理為宜。（1）日程管理之程序一般日程管理之程序如下所述：（a）編成工程進度日程表。（b）工程進度報告之追蹤。（c）問題點摘錄。（d）改善補救方案之決定。（e）工程進度日程表修訂。6.4.1 里程碑日程管理 使用包商時，其現(xiàn)場管理應(yīng)委由包商來做，而公司僅對之采用間接的管理；其應(yīng)注意要項如下: (1) 關(guān)于進度日程表要核對下列各點: (a) 使與公司所訂之中長期進度表的開工與完工日期一致。 (b) 日程管理的工作項目之訂正要與工作管理之項目一致

37、，為方便于管理而盡量細分。 （c）將與其它工程之銜接點在進度日程表示出來。 （2）工程進度報告之追蹤方法如下：（a） 要求包商定期提出進度報告單，并以等高線在進度上標(biāo)出進度。（b）抽樣檢查報告表的內(nèi)容是否正確。 （3）問題點摘錄之方法：（a）現(xiàn)場察視或在上節(jié)（2）（b）抽查中找出與進度日程表不符之處。（b）由包商在進度日程表之修訂找出問題點。（c）由其它包商在會議中之埋怨或抗議找出問題。（d）追蹤問題之起因。（4）改善方案訂正之步驟（a）檢討問題點對工期有無影響。（b）有影響時是否可以延長工期嗎？（c）不可延期時，則檢討可否加班？（d）不加班時，是否可加入？（e）不可加入時，則檢討加用其它包商

38、。（f）不可加用其它包商時則可否采用其它方法。（g）檢查能否移動銜接點？（h）與包商協(xié)商改善補救方案。（5）工程進度日程表修改方法如下：（a）依上（4）節(jié)所協(xié)商之補救方案修訂。（b）有需延遲完工移交及改變銜接點時間時，須經(jīng)上級主管批準，并通知有關(guān)單位。里程碑日程管理是將進度日程做成容易管理的短期進度日程表，并提報告。祗要完工移交及銜接點之日期不發(fā)生問題，則對于包商日程管理不要干與太多。由于包商常有答應(yīng)可以及時完工，而在快到期時確說無法如期完工之例，故在日程管理時，至少必須做到實際完工率的計算，以便查對完工移交日期是否可以保持不變。6.4.2 工作銜接點之管理方法工程由包商承建時，祗要管理好銜接

39、點，則可達到控制完工移交日期。銜接點之管理與上節(jié)6.4.1之管理方法一致，祗要將有關(guān)之項目舉出來管理就可以了。以下為每一步驟之注意要點。 （1）決定工作之銜接點（a）通知承包商有關(guān)之真正資料日期。（b）減少工作銜接點之?dāng)?shù)目。（2）追蹤銜接點（a）每日與包商聯(lián)絡(luò)時，掌握各銜接點之現(xiàn)況。（b）比對銜接點之真正及預(yù)定日期。（c）要求包商對銜接點之有關(guān)工作優(yōu)先進行。 (3) 摘列問題工作（a）自真正預(yù)定日期之比對表摘錄問題項目。（b）由各工負責(zé)人檢討如何補救。(4)訂定改善補救方法（a）定維持原來銜接點日期之具體辦法。（b）對包商說明該方法。（c）嚴格執(zhí)行對策。 (5)進度日程表之修訂（a）預(yù)料到無法

40、嚴守銜接日期時，則應(yīng)試向有關(guān)對方要求延長。（b）經(jīng)同意后應(yīng)向上級主管請求認可。（c）將上級認可之結(jié)論通知廠商作此施工。 （d）修正有關(guān)之文件，以便管理上可以繼續(xù)使用。 日程管理的要點不要以最終之完工交貨日期為主，而是要能達成里程碑日期及銜接點日期等眾多小目標(biāo)。小單位工作不容易安排及時完工方法，而且容易掌握實際日期。6.5 成本控制成本控制可分為：（a）利潤管理（追求利潤）（b）成本分析（成本結(jié)構(gòu)及估價資料的收集）當(dāng)使用包商來施工時，則對公司之成本控制而言，祗要考慮到利潤管理，至于成本分析則在發(fā)包后就不再進行， 應(yīng)著重于生產(chǎn)力之分析，每日之工作情況已對公司沒有多大之影響了。6.5.1 利潤管理

41、企業(yè)之經(jīng)營是以追求利潤為目的，因此是一件重要的事情。怎樣獲得預(yù)期之利潤的管理，要在公司之工作計劃中，將工程可預(yù)計會發(fā)生之執(zhí)行項目及采購發(fā)包事項列出，依預(yù)測算出合乎公司目標(biāo)之利益。在發(fā)包后應(yīng)盡量避免預(yù)料之外的成本發(fā)生，以免影響公司經(jīng)營構(gòu)想。 （1） 成本控制方法： 工程中能夠確保成本管理辦法每一項會發(fā)生之事項均能正確估測時，則自然而然可以做到利潤管理。 利潤管理可以下列方法進行：（a）發(fā)包項目之明確化。（b）發(fā)包工程數(shù)量能夠明確算出。（c）采用低成本的包商。（d）包商之信用調(diào)查。（e）決定工程追加之計算方法。（f）預(yù)估利潤及追蹤預(yù)算之執(zhí)行。（g）新舊工作量之變化結(jié)算。（h）依照工作量之變化結(jié)算。

42、（i）確定最后的利潤。（2）理想的利潤管理方式： 為要確保公司之利益，可將以往由公司保證工作量字方法改為由承包商自行由工作范圍之圖樣及說明負責(zé)檢料，將來不會再有任何之追加。 當(dāng)然的，包商定會為確保本身之利益目標(biāo)而提高報價之價位，而且這種報價方法需先要有范圍清楚而不會引起糾紛之圖面及說明書才可行。 但這樣總括發(fā)包時，包商會考慮到可能發(fā)生之危險費，而將這些費用想盡辦法利用工作量之統(tǒng)計而轉(zhuǎn)嫁到公司。因此也有認為舊方法比較合宜，因為正確的工作范圍及工作量可借助良好的聯(lián)絡(luò)溝通。不管采用哪一種方法都會有利弊，但盡可能減少追加的事情。 （3）利潤管理之注意事項： 為要確保利潤，務(wù)必遵守下列事項：（a）減少追

43、加的工作。（b）追加工作控制在預(yù)算之10%以下。（c）控制品質(zhì)，避免重復(fù)修改。（d）銘記“便宜不一定好”之格言。（e）把握成本之結(jié)構(gòu)。6.5.2 成本分析 因使用包商，公司已無法正確分析成本。嚴格而言，本來項目工程應(yīng)能掌握到一次加工之原始單價的分析，來估價發(fā)包，但目前時勢所趨，通常采用二次加工或三次加工之單一總價發(fā)包。 （1）發(fā)包時，以下列方式來做成本分析。（a）利用便于分析之表格報價。 （b）自發(fā)包價格來核對分析。（c）利用類似發(fā)包案件來比對發(fā)包價格。（d）單一價格的比照。（e）估價或發(fā)包價格比照表。（f）包商的價格的架構(gòu)資料收集。（g）估價資料之收集分析。 如上述情形，在發(fā)包之成本管理中，

44、要判斷估計與發(fā)包價格是否妥當(dāng)時，單一價格比起每種因素價格去分析更為有效，因此祗要核對重要項目之單一價格就可判斷價格合理與否。 （2）成本分析之注意事項： 注意事項如下：（a）采用單一價格時，不要忘記比較價格所包括之范圍。（b）不要過分追求價格結(jié)構(gòu)而造成牽強附會的分析。（c）價格結(jié)構(gòu)一般可由同行打聽或資料收集到正確之資料。（d）在公司內(nèi)使用相同范圍之單一價格，而在不同范圍時，再用消去法來比較調(diào)整。（e）在包商做好估價以前不要涉及太深入的討論（以免將來包商做為抗?fàn)幩髻r之借口）。（f）記錄有關(guān)價格之資料，做為參考書。6.6 器材管理數(shù)據(jù)管理可分為：（a）倉庫管理（b）材料管理使用大包商時，都由包商帶

45、料，因此數(shù)據(jù)管理的工作著重于品質(zhì)管理。使用中小規(guī)模之包商時，一般祗委托包商來負責(zé)倉庫管理。當(dāng)然包商也要做材料控制。材料控制不當(dāng)，在工程進行中發(fā)生缺料時常會引起停工待料，而造成工程遲延。6.6.1 倉庫管理倉庫管理的工作是包括材料之收發(fā)及材料賬等。材料不多時，一般都將公司供應(yīng)之材料一并移交包商來管理，至于材料較多時，惟恐錯用規(guī)格時工程發(fā)生巨大影響，因此凡由公司購入之材料應(yīng)由公司派人直接管理較為適當(dāng)。（1）倉庫管理之方法委由包商來負責(zé)倉庫管理時，其注意要點如下：（a）審視材料之儲存是否適當(dāng)正確。（b）核對料與賬是否一致。（c）檢查賬簿記錄是否一致。（d）對于重要材物之發(fā)料應(yīng)加以確認 。 （2）倉庫

46、管理之注意要點公司在負責(zé)倉庫管理時，要指導(dǎo)包商注意下列各點：（a）領(lǐng)料傳票之日期要正確。（b）防止多領(lǐng)材料。（c）領(lǐng)出材料要適當(dāng)保管。（d）比對每個工地區(qū)域（AREA）所需材料量與領(lǐng)出材料量之關(guān)系。（e）隨時檢討庫存量。6.6.2 材料控制 材料控制工作依工作內(nèi)容而定，一般包括下列各項：（a）所需材料數(shù)目之確認。（b）所需材料規(guī)格之確認。（c）交貨日期之追蹤及調(diào)整 。（d）工程用備料之決定。（e）籌料與需用料數(shù)目之對照。（f）需用料與庫存料數(shù)量之對照。（g）追加材料之籌備。（f）剩料之處理。上述之各項目之管理內(nèi)容應(yīng)隨公司負責(zé)籌料或包商負責(zé)有所不同。分別說明于下： （1） 由公司負責(zé)籌料之材料控

47、制。 由公司負責(zé)準備材料時，則材料控制應(yīng)由公司負責(zé)。為要省略籌備料與需用料之比對，可以由承包商提出公司應(yīng)供應(yīng)之材料數(shù)量或計算往需材料數(shù)量，或?qū)⒐舅I備之材料提示承包商，至于像配管工程材料，不但種類多，而且材料也多時，則應(yīng)由公司來控制所有材料。其中，所需用料與庫存量的比對以及追加 材料的籌備是兩種不可或少膽工作。 （2）承包商籌料時之材料控制依承包商的程度而別，選樣核對各種材料之規(guī)格。并要求提出各種材料之需求量及籌備量及庫存量之對照表時則注意避免工程中發(fā)生缺料及規(guī)格不符之情事。 （3）公司所供材料之材料控制 公司供料可分整批收料撥給或依工作需要量領(lǐng)出兩種。以材料控制的立場來說，依工作需要量領(lǐng)料

48、比較理想。有關(guān)公司供應(yīng)材料之處理須注意下列幾點：（a）依發(fā)料傳票出貨。（b）配合日程進度計劃領(lǐng)料。（c）慎勿超量領(lǐng)料，以免擾亂材料控制。（d）依照圖面上所注之使用目的來管理。（e）檢查材料之存放狀況。（f）超量領(lǐng)料時，要求包商也要做用料記錄。6.7 業(yè)務(wù)管理在建造工地工作執(zhí)行時，除了特殊情況外包商的業(yè)務(wù)管理并不需要量什么特殊的技術(shù)。重要的，就是要了解公司所準備之圖面及規(guī)范說明書。業(yè)務(wù)管理可以分為：（1）技術(shù)管理。 （2）行動管理。技術(shù)管理是要使包商將經(jīng)年累月之技術(shù)經(jīng)驗?zāi)軌蛟诠さ匕l(fā)揮出來，而行動管理是使工地之事務(wù)處理能夠順利推展的管理。6.7.1 技術(shù)管理 在技術(shù)觀點上，使用包商的原因是在需用有

49、特殊的技術(shù)服務(wù)或者規(guī)模太大而需要包商分勞時，前者是因?qū)I(yè)分工不得不采用包商，而后者，則依公司的人力而定，假使人力夠時，則不必采用包商。 （1）技術(shù)管理方法采用包商時之技術(shù)管理方法：（a）查證包商之工作實績及技術(shù)能力。（b）查對包商之工地干部之履歷及能力。（c）利用工程施工方法說明書來判斷能力。（d）針對包商所想之工作處理方法來檢討其安全性，效率及經(jīng)濟性。（e）利用商討過程來了解包商對圖面及說明書之了解度。（f）查對包商是否利用最新版圖面及說明書在施工。（g）檢視包商所使用之工具是否合適。（h）工作方法說明書是否讓有關(guān)部門作業(yè)員徹底了解。（i）品管報告是否正確。（j）發(fā)現(xiàn)上列各項有問題時，加以商

50、討教導(dǎo)之。 （2）技術(shù)管理注意事項：使用包商時，應(yīng)注意下列之技術(shù)管理事項：（a） 包商之工作由包商自行負責(zé)，不應(yīng)加以干與，但應(yīng)隨時注意避免工期延遲。（b）實際工作方法應(yīng)與施工方法說明書一致。（c）技術(shù)之要訣要互相交換，公司方面有所收獲。6.7.2 行動管理 包商之行動管理包括包商自己所需要者及承包我公司所需要者，有關(guān)包商自己所需要者，公司方面不要加以干涉。 （1）行動管理有關(guān)項目：在公司之立場，有關(guān)承包商之行動管理而公司必須協(xié)助之項目如下 ：（a）包商之組織及職務(wù)的明朗化。（b）建立緊急聯(lián)絡(luò)系列。（c）明確指派工作責(zé)任者、救火隊長。（d）政府規(guī)定應(yīng)辦手續(xù)及工作是否辦妥。（e）確認公司所要求 之

51、報告書種類及形式。（f）確認公司所提供材料及借與設(shè)備之管理辦法。（g）公文來往要能迅速處理。（h）工作要能言行一致。（i）動作要能迅速。7.0 合約之修正與包商之合約隨著包商之基本能力及執(zhí)行能力之變動有下列之變化。（1）契約之糾紛（a） 經(jīng)辦人之更換。 （b） 契約履行之保證。（c） 契約之中斷。（d） 契約之破裂。（e） 契約之不成立。（2）保證（a） 保證責(zé)任之實行。 （b） 保證責(zé)任之代行。（3）契約之修正（a） 范圍之變更。 （b） 施工圖說變更。（c） 補充契約之訂定。 契約之修訂，一般可參照發(fā)包之一般條款中之契約修正條款。7.1 契約范圍之變更 契約是用來說明工程內(nèi)容的，故契約要訂到不在發(fā)包后，再行變更內(nèi)容之程度，但有時在發(fā)包時之工作條件尚未明確，結(jié)果在訂約后不得不修訂之情形發(fā)生。（1）契約范圍變更之理由： 契約范圍變更之理由：（a） 訂約時對于不明確之事加以保留。（b） 執(zhí)行中，發(fā)生預(yù)料之外的事情。（c） 執(zhí)行中，其它包商之工作范圍變故而引起之變更。（d） 配合業(yè)主等外來因素。（e） 契約執(zhí)行時