企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營戰(zhàn)略1

1、企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營戰(zhàn)略喻歡200810168219 “運籌帷幄，決勝千里”，企業(yè)要想在為來的市場競爭中立于不敗之地，“做對的事情”要比“把事情做對重要得多”，選擇“對的事情”去做，就是戰(zhàn)略問題，對于企業(yè)而言，正確的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，而企業(yè)要在競爭中取勝，關(guān)鍵在創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展離不開競爭，經(jīng)營管理是企業(yè)永恒的主題。要提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須完善企業(yè)的經(jīng)營管理體系，加速企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)代化，并通過不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理機制，形成新的動力源，以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)核心競爭力，企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展才有保障。1 戰(zhàn)略的理解1.1經(jīng)營戰(zhàn)略提出的背景 開始了“戰(zhàn)略制勝”的年代，進入8

2、0年代初，我國企業(yè)紛紛開始了研究戰(zhàn)略問題。提出經(jīng)營戰(zhàn)略問題重要性：需求結(jié)構(gòu)的重大變化，需求由低層次向中高層次轉(zhuǎn)化，趨同性需求向個性化，多樣 是市場經(jīng)濟發(fā)展條件提出的，首先產(chǎn)生于發(fā)達國家的企業(yè)，到70年代很多國家的企業(yè)化需求轉(zhuǎn)變，向生產(chǎn)廠家提出了更高的要求。 生產(chǎn)競爭的日趨激烈，要求企業(yè)必須高瞻遠(yuǎn)矚，未雨綢繆，以便在將來的競爭當(dāng)中立于不敗之地。 科學(xué)技術(shù)不斷進步，要求企業(yè)不斷變革已有的技術(shù)產(chǎn)品，必須從長計議，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。 資源供應(yīng)日益緊張，特別是資源型企業(yè)必須提早考慮未來資源枯竭時，企業(yè)如何生存的問題，作出長遠(yuǎn)性的規(guī)劃，有步驟地進行研究開發(fā)。 社會、政府、顧客對企業(yè)的要求越來越高，限制越來越多

3、，因此治理“三廢”，保護環(huán)境，是企業(yè)必須從大局出發(fā)，進行規(guī)劃，認(rèn)真加以解決的一個重大問題。 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)需要根據(jù)變化了的情況，主動謀劃適應(yīng)外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高自身的競爭能力。對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解和實際應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：內(nèi)涵：戰(zhàn)略一詞源于希臘語“Strategos”,其含義是“將軍”。這個詞最初是指指揮軍隊的科學(xué)和藝術(shù)。 現(xiàn)在是用來描述一個企業(yè)如何實現(xiàn)它的目標(biāo)和使命；特性：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮?、綱領(lǐng)性、動態(tài)性；重要性：“物競天澤，適者生存”，筆者認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是在企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上制定的，其最終目的是尋求企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境平衡。1.2 企業(yè)總體戰(zhàn)略

4、企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)中某一層次戰(zhàn)略體系的整體與核心，它奠定了該層次戰(zhàn)略體系的基礎(chǔ)，具有統(tǒng)帥全局的作用。它的最大特點是具有全局性與綜合性。它是制定該層次職能戰(zhàn)略的依據(jù)。1.3企業(yè)職能戰(zhàn)略 企業(yè)職能戰(zhàn)略是指為了保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，運用研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、財務(wù)、組織、人事等方面的經(jīng)營職能，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動更加有效地適應(yīng)外部環(huán)境而制定的戰(zhàn)略。常見的有：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。1.4 企業(yè)總體戰(zhàn)略的種類按展企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，可將總體戰(zhàn)略劃分為以下三種：發(fā)展型戰(zhàn)略；穩(wěn)定型戰(zhàn)略；緊縮型戰(zhàn)略。按照企業(yè)制定戰(zhàn)略時主客觀條件的結(jié)合程度不同，可以將企業(yè)

5、的總體戰(zhàn)略劃分為：保守型戰(zhàn)略；可靠型戰(zhàn)略；風(fēng)險型戰(zhàn)略。依據(jù)戰(zhàn)略確定的中心不同，可以將總體戰(zhàn)略劃分為：低成本戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；重點戰(zhàn)略。經(jīng)營決策的含義。決策，就是人們在行動之前做出的某種決定，是行動之前選擇最佳行動方案的過程。 流通企業(yè)的經(jīng)營決策就是為實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營目標(biāo)或解決新的重大問題，確定決策目標(biāo)，制定多種可行方案，評價方案并選擇一個最佳方案的活動過程。經(jīng)營決策的種類。不同的經(jīng)營決策，有不同的特點和要求。按不同的分類，經(jīng)營決策有以下幾種。 根據(jù)參與決策的管理者數(shù)量及合作關(guān)系不同，分為個人決策和集體決策。個人決策主要憑借領(lǐng)導(dǎo)者個人的智慧、經(jīng)驗及所掌握的信息進行，它是由領(lǐng)導(dǎo)者個人做出的決策。集體

6、決策是一種強調(diào)全體成員形成共同的認(rèn)識，直接參與的決策方式，決策是由有關(guān)人員直接參與全部過程，并以一致同意或多數(shù)贊成的原則來做出的。 根據(jù)決策問題的性質(zhì)和重要程度不同，可以分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策。戰(zhàn)略決策是對涉及經(jīng)濟活動全局性、長遠(yuǎn)性、方向性的重大問題的決策。戰(zhàn)術(shù)決策是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，為解決企業(yè)運行中某一階段上的重要問題的決策。它是為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策服務(wù)的。業(yè)務(wù)決策是企業(yè)有關(guān)具體問題的決策。戰(zhàn)術(shù)決策是聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略決策與業(yè)務(wù)決策的橋梁和紐帶。 根據(jù)決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度和解決問題的可用技術(shù)不同，可分為程序化決策和非程序化決策。前者是指決策的問題經(jīng)常出現(xiàn)，以至于決策過程的每一步驟都有了規(guī)范的固

7、定程序，這些程序可以重復(fù)使用以解決同類的問題。這種問題的決策就是程序化決策。程序化決策的技術(shù)有：組織成員的習(xí)慣。標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程。組織結(jié)構(gòu)，即合理的分工。數(shù)學(xué)工具。運籌學(xué)。計算機。非程序化決策是指對那些沒有固定程序和常規(guī)辦法處理的、一次性新問題的決策。非程序化決策的技術(shù)有：判斷。形勢估計。選用新的決策人員并進行專業(yè)培圳。 根據(jù)決策問題所處的條件不同，可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。確定型決策是指決策者確知每個方案將會面臨某種情況，而且這種情況的出現(xiàn)是肯定的。當(dāng)決策能否達到預(yù)期結(jié)果取決于某種程度的機會時，這種決策就是風(fēng)險型決策。不確定型決策，就是決策者對不同行動方案可能面臨的市場狀況毫無

8、把握，或者根本不知道將出現(xiàn)什么情況的問題的決策。根據(jù)決策問題的各種必要要素可否數(shù)量化，可分為定量決策和定性決策。定量決策問題的要素可以數(shù)量化，并可以建立數(shù)學(xué)模型來處理。如庫存控制決策、成本計劃、生產(chǎn)安排、銷售計劃等。定性決策就是問題要素的性質(zhì)難以數(shù)量化，或要素太多、太復(fù)雜、難以進行數(shù)量處理的問題的決策。在實際決策活動中，存在著相當(dāng)多的兩種決策的結(jié)合形式，定量中有定性，定性中有定量。經(jīng)營決策方法。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營決策中，在面臨兩個以上備選方案時，評價和抉擇方案需要借助適當(dāng)?shù)臎Q策方法。決策方法隨著決策科學(xué)的發(fā)展而越來越豐富，越來越完善。國內(nèi)外學(xué)者把決策方法分為兩類：一類是定性方法，即依靠專家集體的

9、經(jīng)驗和智慧，運用經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)的方法做出判斷；一類是定量方法，即運用數(shù)學(xué)所提供的概念、處理問題的方式及技巧，對所研究的對象進行量的描述、計算、分析和推導(dǎo)，從而找出能以數(shù)學(xué)形式表達事物內(nèi)在聯(lián)系的一種方法。在決策的實踐活動中，兩種方法的結(jié)合日益緊密。 因此，定性方法要與定量方法相結(jié)合，在定性分析指導(dǎo)下進行定量分析。定性決策方法。定性決策的方法有很多；有面對面的，有背靠背的；有會議討論形式，也有書面征詢意見形式。以下幾種方法應(yīng)用比較廣泛：經(jīng)驗判斷法。它是依靠決策者長期積累的各種經(jīng)驗和歷史資料，對決策問題作出分析和方案抉擇的一種方法。經(jīng)驗判斷法實質(zhì)是決策者經(jīng)驗、知識和勇敢的綜合運用，它既要求決

10、策者有豐富的實踐經(jīng)驗，而且又要求有較高的政策水平和業(yè)務(wù)能力。企業(yè)的經(jīng)營決策中可以運用經(jīng)驗進行可行性研究和系統(tǒng)分析，直接選定決策方案。 集體決策法。就是由領(lǐng)導(dǎo)成員集體討論研究，集體決策的方法。其優(yōu)點是可以避免個人決策的失誤，集思廣益，有利于增強各級領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)執(zhí)行決策的責(zé)任感，也有利于建立風(fēng)險預(yù)防體系。缺點是：缺乏系統(tǒng)的信息處理，決策的質(zhì)量受影響。 專家會議決策法。這是一種由專家面對面的討論、獻計獻策，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍板的決策方法。即專門召開有關(guān)專家和有經(jīng)驗的行家的會議，成立專家小組，提供方案，論證分析，最后由領(lǐng)導(dǎo)拍板。優(yōu)點是能集思廣益，且有集中的分析研究及拍板，責(zé)任清楚。缺點是專家面對面地討論，可能產(chǎn)生

11、心理干擾，產(chǎn)生服從權(quán)威的心理。 德爾菲法。是背靠背式征詢專家意見，為企業(yè)決策者提供可靠依據(jù)的一種方法。其程序是：專人負(fù)責(zé)，把決策問題分解成需要征詢專家意見的征答題，并選擇適當(dāng)數(shù)量的專家。采取信函的形式，把征答問題表發(fā)給專家，要求及時反饋意見，曲專人匯集專家的意見?？梢远啻畏磸?fù)這個過程，直到專家意見趨向一致，、結(jié)論的可靠性也就越來越大。進行適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計處理，以供企業(yè)決策者備用。德爾菲法具有匿名即背靠背、有控制地反饋等優(yōu)點，但也存在意見反饋困難、意見差距較大不易一致等缺點。定量決策方法?，F(xiàn)代決策中，定量方法的應(yīng)用日趨廣泛。定量方法體系中具體方法很多。下面主要介紹決策中比較常用的風(fēng)險型決策方法、不確定

12、型決策方法。2 企業(yè)環(huán)境的分析2.1 做好良好的風(fēng)險決策 風(fēng)險型決策方法。決策必須有一定的信息要求，尤其是定量決策。風(fēng)險型決策對決策問題的基本信息要求是：有兩個以上行動方案；每個備選的行動方案將面臨的市場狀況-自然狀態(tài)及其發(fā)生的可能性（即概率）；每個方案在不同的自然狀態(tài)下的預(yù)期損益值。 風(fēng)險型決策是一種隨機決策，就是各種自然狀態(tài)可能發(fā)生一種，也可能發(fā)生另一種，此時通過求解各個方案的損益期望值并比較大小做出選擇的方法， 風(fēng)險型決策準(zhǔn)則：如果是收益期望值，則最大者為最佳；如果是成本或損失，則最小者為最佳。期望值計算式為：期望值· 企業(yè)進行行業(yè)分析的目的，是為了弄清楚行業(yè)的總體情況及其發(fā)展

13、趨勢，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的機會，認(rèn)清環(huán)境中存在的威脅，把握競爭的態(tài)勢，為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。2.2 行業(yè)的現(xiàn)狀及前景分析行業(yè)的壽命周期分析：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期等階段構(gòu)成。分析行業(yè)所處的壽命周期，可以對該行業(yè)的現(xiàn)狀及其前景有個基本的了解。行業(yè)的規(guī)模分析：是為了弄清行業(yè)的規(guī)模與社會需求之間的關(guān)系，這對于確定企業(yè)的經(jīng)營范圍具有重要意義。進行行業(yè)的規(guī)模分析，可以重點圍繞以下幾個問題：社會對本行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求總理是多少，從趨勢上看是增加還是減少；本行業(yè)目前總的生產(chǎn)能力是多少；與社會對本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求相比，行業(yè)的；生產(chǎn)能力是過剩還是不足；本企業(yè)規(guī)模的發(fā)展趨勢是否與行

14、業(yè)規(guī)模的發(fā)展變化趨勢相一致，企業(yè)目前的規(guī)模是否適當(dāng)，應(yīng)該擴大還是縮??；行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品類型結(jié)構(gòu)是否合理？比例是否適當(dāng)？發(fā)展的趨勢如何？本企業(yè)屬于哪種產(chǎn)品類型？從行業(yè)的總體發(fā)展看，應(yīng)擴大還是縮減？本行業(yè)從結(jié)構(gòu)上看，是屬于規(guī)模實力懸殊型，還是屬于規(guī)模實力均衡型。特別是應(yīng)重點分析行業(yè)內(nèi)幾家居領(lǐng)導(dǎo)地位的大企業(yè)的經(jīng)營狀況、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)水平和產(chǎn)品特色等，因為它們的行動對全行業(yè)的發(fā)展及利潤起主導(dǎo)作用。這是行業(yè)分析中十分重要的問題。行業(yè)的技術(shù)狀況分析：在當(dāng)今這個科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的時代，技術(shù)的狀況對行業(yè)的發(fā)展影響很大，弄清楚行業(yè)的技術(shù)狀況，有利于對行業(yè)前景的分析。本行業(yè)的技術(shù)目前處于在技術(shù)壽命周期的什么階段；行業(yè)的

15、總體技術(shù)水平如何？屬于技術(shù)先進，還是技術(shù)落后的行業(yè)；行業(yè)技術(shù)的變異性如何？這是指技術(shù)變化節(jié)奏的快與慢；今后行業(yè)的技術(shù)朝什么方向發(fā)展；企業(yè)目前的技術(shù)水平在整個行業(yè)中居何種位置？是居于領(lǐng)導(dǎo)地位，還是中間或落后地位；行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析，行業(yè)中的企業(yè)，一方面采用不同的競爭戰(zhàn)略，另一方面在戰(zhàn)略上又可能存在某種程度的共性和相互配合的關(guān)系，由此形成了戰(zhàn)略集團。同一戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等等方面可能不同，但它們的性質(zhì)相同，因而對某些事態(tài)的變化作出相同的反應(yīng)。同樣，不同戰(zhàn)略集團對同一事態(tài)的變化可能采取不同的態(tài)度和行為。行業(yè)內(nèi)各戰(zhàn)略集團之間由于經(jīng)濟效益不同，采用的戰(zhàn)略也就存在著對抗的關(guān)系。同一戰(zhàn)略

16、集團的各個企業(yè)由于競爭優(yōu)勢上的不同，也存在著競爭關(guān)系。行業(yè)中的競爭結(jié)構(gòu)分析。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭：同業(yè)企業(yè)的數(shù)量的力量對比；行業(yè)發(fā)展的速度；產(chǎn)品的差異化程度與用戶的轉(zhuǎn)換成本；新加入者的威脅：新加入者往往帶來新的生產(chǎn)能力和充裕的資源，與現(xiàn)有企業(yè)爭奪市場份額和利潤，從而對現(xiàn)有企業(yè)的生存和發(fā)展形成巨大的威脅。進入威脅的大小取決于進入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊強度。進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資金需求；來自替代產(chǎn)品的壓力；買方的議價能力：買方采取集中進貨的方式，或者進貨批量較大，這時對企業(yè)施加的壓力比較大；買方從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本占的比重較大，因而，它在購買時挑選性較強，并會盡量壓低價格；買

17、方實力強大，具有實現(xiàn)后向一體化的能力，這會增加對本行業(yè)的壓力。本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，買方的轉(zhuǎn)換費用?。还┓降淖h價能力：供應(yīng)由少數(shù)幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多的企業(yè)提供產(chǎn)品，這時，供方擁有較強大的競爭實力；供方提供的產(chǎn)品，其可替代程度低，使用戶的選擇余地小，供方處于有利地位。相反很大，供方則處于不利地位。這時，供方處于有利地位；供方實現(xiàn)向前一體化的可能性大，則對行業(yè)施加的競爭壓力就大，相反就比較小。2.4 行業(yè)中的競爭結(jié)構(gòu)五種力量競爭:新競爭者的加入、替代品的威脅、購買方的討價還價的能力、供應(yīng)方的討價還價的能力.3 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域分析 3.1 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域簡稱SBA是企

18、業(yè)生存發(fā)展的一個特定的微觀環(huán)境.是企業(yè)在其中投放資源,提供特定產(chǎn)品或勞務(wù),滿足特定需求,迎接特定競爭,施展特定戰(zhàn)略,追求理想效益的經(jīng)營場所。3.2 戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)當(dāng)企業(yè)不僅僅經(jīng)營一個SBA，而且有由兩個以上的SBA所構(gòu)成的微觀環(huán)境時空格局，就是企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。3.3 確定戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的一般原則是指環(huán)境的引力與企業(yè)的實力平衡。環(huán)境引力大、企業(yè)實力大，稱為明星SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實力小，稱為難點SBA。環(huán)境引力小、企業(yè)實力大，稱為奶牛SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實力小，稱為瘦狗SBA。3.4 確定戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的具體原則第一，企業(yè)的生存與發(fā)展平衡；第二，企業(yè)的投入與收入平衡；第三，

19、SBA的成功關(guān)鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡；第四，企業(yè)內(nèi)部集合性與外部適應(yīng)性的統(tǒng)一。3.5 戰(zhàn)略主體是SBA的特定需求者、供應(yīng)者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者、政策制定者及企業(yè)自身。3.5 戰(zhàn)略制定形成戰(zhàn)略思想，形成戰(zhàn)略思想應(yīng)從戰(zhàn)略思維開始，進行戰(zhàn)略思維本身也是一種過程，即人們對處理問題的認(rèn)識和態(tài)度，逐步從模糊到明確的過程，也就是戰(zhàn)略思想形成的過程。進行環(huán)境調(diào)查，包括兩方面：一是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境調(diào)查，了解企業(yè)各種素質(zhì)情況和經(jīng)營實力情況；二是企業(yè)外部環(huán)境調(diào)查，了解企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境和市場環(huán)境，通過環(huán)境調(diào)研，明確企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)所面臨環(huán)境的機會和風(fēng)險，為正確制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略方

20、案，提供客觀依據(jù)。擬訂、評價和選擇戰(zhàn)略方案，在明確戰(zhàn)略思想和對環(huán)境調(diào)研有了分析結(jié)果后，就需要擬訂多種戰(zhàn)略方案，對每個方案進行評價，指出各方案的優(yōu)缺點，并做出選擇，即確定最后滿意的經(jīng)營戰(zhàn)略方案。這個戰(zhàn)略方案包括戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略重點，戰(zhàn)略方針，戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略對策等內(nèi)容。戰(zhàn)略方案的落實和在實施中修改完善。選擇經(jīng)營戰(zhàn)略方案后，需要加以落實，使之具體化，也就是說需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略計劃使之具體化，從時間和空間上加以落實。從時間上，分為若干戰(zhàn)略階段，明確每個階段的計劃目標(biāo)，從空間上，將每個階段的計劃目標(biāo)落實到每個部門和各個生產(chǎn)經(jīng)營單位，直到個人，根據(jù)各部門，各單位的計劃任務(wù)進行資源的合理配置，保證戰(zhàn)略任務(wù)的

21、順利實施。在戰(zhàn)略方案的執(zhí)行中，經(jīng)營環(huán)境可能出現(xiàn)原先預(yù)料之外的變化，使戰(zhàn)略方案中的某些部分失去了指導(dǎo)作用，因而需要及時地對原方案進行必要的修改，調(diào)整，使之完善，使其更加符合實際，發(fā)揮其正確的指導(dǎo)作用。4 產(chǎn)品的研發(fā)著名的市場營銷管理大師科特勒教授認(rèn)為，新產(chǎn)品開發(fā)失敗的主要原因有八個方面：一是高層管理者按自己欣賞的設(shè)想不顧一切地投入力量進行開發(fā)；二是不善于對新產(chǎn)品開發(fā)過程進行組織和實施有機的管理；三是沒有對新產(chǎn)品的市場規(guī)模進行認(rèn)真的調(diào)研和預(yù)測；四是缺乏有效的產(chǎn)品計劃；五是新產(chǎn)品與同類產(chǎn)品差別不大，且產(chǎn)品本身包含的利益??；六是設(shè)計未達到預(yù)期的技術(shù)目標(biāo)要求；七是新產(chǎn)品制造成本太高；八是對新產(chǎn)品市場競爭

22、程度估計不足。另一方面，科特勒又將產(chǎn)品開發(fā)成功的因素歸結(jié)為以下五個方面：一是了解用戶需求和市場潛力；二是企業(yè)研發(fā)能力強；三是企業(yè)各職能一體化；四是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)支持；五是企業(yè)能與外界科技網(wǎng)絡(luò)建立相互聯(lián)系，且愿意承擔(dān)風(fēng)險。新產(chǎn)品的市場研發(fā)過程，簡單地說就是明確三個基本問題的過程，即“我是誰？”(新產(chǎn)品的屬性)、“我為誰而生”(新產(chǎn)品的目標(biāo)顧客群)、“為什么買我”(新產(chǎn)品的賣點)。明確了這三個基本問題，也就為企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)確定了戰(zhàn)略。對于廣大的中小企業(yè)來說，恰恰是因為自身的資金、規(guī)模等條件都有限，所以才更應(yīng)該集中精力地研究目標(biāo)顧客群的需求。同時以他們的需求為導(dǎo)向，研發(fā)出能夠滿足他們的需求，可以幫助

23、他們解決實際問題的產(chǎn)品，只有這樣才會獲得他們的青睞，贏得他們的光顧。而L.L.Bean公司通過完全融入到顧客中去，傾聽顧客，把看到的和聽到的轉(zhuǎn)換成顧客需求，并最終轉(zhuǎn)入產(chǎn)品設(shè)計中，使新產(chǎn)品獲得市場成功。通過學(xué)習(xí)、投入和長期的探索，L.L.Bean公司給我們提供了一個在新產(chǎn)品開發(fā)中以顧客需求為導(dǎo)向的完整系統(tǒng)，包括：計劃、確定面談顧客標(biāo)準(zhǔn)、招募面談人員、確定面談顧客、制定面談計劃、跟顧客面談、總結(jié)顧客需求、顧客需求化為產(chǎn)品需求、驗證基本需求、轉(zhuǎn)化為設(shè)計思想、完成產(chǎn)品原型、選定產(chǎn)品測試顧客、現(xiàn)場測試、獲取改進建議、改進產(chǎn)品、完成營銷推廣活動、發(fā)布產(chǎn)品與服務(wù)。正如哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·戈爾文所說：“要設(shè)身處地地從顧客角度考慮，堅持要求他們告訴你真正的事實，使他們的意見和經(jīng)驗成為新產(chǎn)品設(shè)計和營銷的基礎(chǔ)。”4.1 產(chǎn)品新穎程度戰(zhàn)略全新型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；換代型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略；改進型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。4.2 產(chǎn)品開放水平戰(zhàn)略地區(qū)級新品開發(fā)戰(zhàn)略；國家級新品開發(fā)戰(zhàn)略；國際級新品開發(fā)戰(zhàn)略。4.3 產(chǎn)品開發(fā)方向戰(zhàn)略 產(chǎn)品功能化戰(zhàn)略；產(chǎn)品規(guī)格化戰(zhàn)略；產(chǎn)品精密化戰(zhàn)略；產(chǎn)品節(jié)能化戰(zhàn)略；產(chǎn)品特色化、差異化戰(zhàn)略。5 管理思想的現(xiàn)代化5.1