企業(yè)實戰(zhàn)績效指標權重設定

1、實戰(zhàn)分析績效指標權重或者比例設定考核指標有了，但哪個重要，哪個次要，它們各自得分所占總分的比例或權重該怎么來定？定多少較合適？等等，在制訂考核量表時我們必須要事先明確清楚，否則，無法統(tǒng)計考核結果。在這方面，不少企業(yè)的做法是由上級憑經(jīng)驗拍腦袋決定。那么，請問：考核指標提取出來后，你們是如何確定它們的權重的？結合企業(yè)實際，請談談你的看法和實操經(jīng)驗解答一：考核指標提取出來后，如何確定它們的權重的?       在兩節(jié)的分享中，指標設置中提到考核性指標和管理性指標，在特別的職位或崗位中可能還會有否決性指標。本次的設置指標權重主要是針對考核性指

2、標和否決性指標。          一、本人覺得權重設置以幾下幾點要注意：     1、權重一般在5-30%之間，避免出現(xiàn)高權重使考核風險過于集中，低權重使對其他影響工作質量的指標不關注。     2、設置權重一般取5的倍數(shù)，便于計算；     3、對公司戰(zhàn)略重要性強、綜合性強的指標（利潤指標、成本指標）指標權重高，對責任人影響直接且顯著的指標權重高； &#

3、160;  二、實際操作：     1、上節(jié)中提到的部門指標庫表，部門的KPI權重比較好確定，權重高一般都是部門的主要職能，體現(xiàn)其主要貢獻價值。    如：在我們公司，銷售部門的業(yè)績成果就是銷售額跟回款，公司認為銷售額跟回款同樣重要，因此各設置為30%；    2、員工績效指標權重要結合部門績效指標與其崗位職責說明書中，遵循"二八“原則。 員工考核得分=（各項指標得分×相應的權重）    3、這里提下否決性指標，否認

4、性指標類似是“一票否認制”。公司是制造生產(chǎn)型企業(yè)，我們規(guī)定在考核期內，若發(fā)生重大安全事故，無論其他各項指標完成得有多高，全工廠績效考核成績?yōu)榱?，績效獎金為零。如果是人為因素導致，責任人會予以降級、?jīng)濟處罰等。       當然，針對否決性指標，不能參與績效獎金的分配，但是考慮其對整個企業(yè)而言的重要性，我們設置了額外獎勵，一年內企業(yè)實現(xiàn)全年安全生產(chǎn)，在年終時，總部給予一定的獎金獎勵。        權重設定是設置KPI指標構建一個很重要環(huán)節(jié)，權重設置不合理，

5、有可能會導致員工分不清主次，權重設置過高，又會導致員工“撿大的丟小的”，會忽略了一些與工作密切相關的指標。   解答二：使用什么5/10法，什么20/80原則啊，什么層次原則啊，什么ABCD啊，排序法，德爾菲法，專家法，定性分析，定量分析，甚至SMART都出來，干脆也把SWOT也搬出來了。我也手癢了。呵呵。在這，這些方法我都不用。還原大家一個最本質的“企業(yè)戰(zhàn)略”是我來定個重要次要的話。我會按如下設計：（我的設計原則是：績效是為了把公司管理和發(fā)展，不斷得到改進發(fā)展進程路上更加好，不是為了績效而績效，可別群毆我哈）1、以銷售為重的崗位我一定會把銷售總額和利潤放在第一重

6、要的。說不定又有卡卡們問我為什么呢？第一，一個公司沒有銷售，銷售提不上去，你還有資金運作和快速發(fā)展嗎？第二，一個公司的銷售提上去了，可成本過高，利潤下降，有意義嗎？次要的就是市場占有率、客戶滿意度、回款、人才培養(yǎng)梯度等等，根據(jù)公司的薄弱在哪里，就把它提高層次了。當然，該抓什么，權重如何分配，還是得經(jīng)過高層領導和公司的發(fā)展需要來設定。因為只有得到不斷的提高和改進，那么公司才得以良好的循環(huán)發(fā)展。2、以生產(chǎn)為重的崗位我一定會把生產(chǎn)產(chǎn)量、成本控管、質量標等為第一重要的。次要的是生產(chǎn)安全責任事故、人員管理、材料采購、生產(chǎn)效率、新工藝研究開發(fā)等等這一系列跟生產(chǎn)相關的指標。并不是說次要的并不重要。為什么會如

7、此設計，我相信卡卡們都很清楚，以生產(chǎn)為主的，肯定是有產(chǎn)量了，產(chǎn)量了跟上銷售，才有資金輪轉，才能做更多的事情。產(chǎn)量跟上去了，還不行，還一定要質量達標，質量達標了，對占據(jù)市場有很大的幫助。為什么又把成本控管列為重要的呢，重要的原因就在于，把生產(chǎn)產(chǎn)量、質量都達標了，只有成本控管好，才有更多的利潤。3、以職能服務型崗位我一定會會把人員梯度培訓、服務滿意度、費用控管、報告分析、團隊管理等等為重要指標，其他的什么員工滿意度，技能等級，資源利用，學習能力等等，無不是提升部門的工作罷了。要站在整個公司的戰(zhàn)略導向，成長思維導向去制定。除了以上的之外，還要很多很多崗位，在這我也只是大的范圍上舉個例子讓大家有個“企

8、業(yè)戰(zhàn)略”觀念去做績效，績效是為了提升企業(yè)的管理和企業(yè)的發(fā)展，不是為了考核而績效。如果只是為了績效而績效，那么績效或做得很壓抑。因此，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，所定的指標輕重是不一樣的，權重也是不一樣的，需要改善哪些，或者說重抓哪些，就是績效該做的工作。解答三：考核指標有了，但哪個重要，哪個次要，它們各自得分所占總分的比例或權重該怎么來定？定多少較合適？等等，在制訂考核量表時我們必須要事先明確清楚，否則，無法統(tǒng)計考核結果。在這方面，不同的企業(yè)有不同的做法。有的是HR設定，報公司高層領導審定；有的是各部門設定報HR備案；有的是由上級憑經(jīng)驗拍腦袋決定。現(xiàn)根據(jù)我們公司的情況，結合工作實際跟大家作個分享。一

9、、權重從重的幾個原則。1.公司戰(zhàn)略目標的項目從重。在正常的考核設置情況下，涉及推行公司戰(zhàn)略目標的項目可以作些傾斜，適當加重權重。比如公司在重利潤考核的同時，今年公司想把銷量做大點，有利于收購中小企業(yè)。那么，今年的銷量的權重就可以適當加重一點。2.部門職責的主要體現(xiàn)項目從重。比如，人力資源部，現(xiàn)在人員流動較大，要保證人員的充足，滿足公司經(jīng)營需要。招聘是今年的當務之急，是我們職責的主要體現(xiàn)。那么招聘的權重就可適當加重。如果明年的人員穩(wěn)定，素質技能的提高是主要問題，那么培訓的權重就可適當加重。3.工作結果的指標從重。在一個崗位中，體現(xiàn)結果的指標是核心的指標，直接關系到崗位工作者工作行為、工作流程的有效性。所以，這一指標的權重應該加重。比如，銷售的利潤、配送的準確及時，發(fā)貨的數(shù)量和準確性等等。二、尊重公司的慣例。除了一些重要的核心指標必須遵守上述三條原則外，一些基本指標的權重要注意考慮公司的習慣，不能偏離太遠。因為有些指標約定俗成了，給那個權重，大家都認可了，突然作大