企業(yè)戰(zhàn)略管理判斷(已排版)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1965年安索夫波特在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)要素概括為四個方面。(×)81965年波特（安索夫）在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)要素概括為四個方面（×）20世紀60年代初，美國著名管理學家錢德勒的競爭戰(zhàn)略（戰(zhàn)略與結構）一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題之先河。（×）40設計學派是以哈佛商學院的波特（安德魯斯）教授以及其同仁們?yōu)榇淼摹?×)SWOT的是一種最常用的企業(yè)外部環(huán)境因素綜合分析方法。（錯）a阿吉利斯認為，領導方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。

2、（對）a按定額成本計算法計算在產(chǎn)品成本時，期末在產(chǎn)品按定額成本計算，定額成本與實際成本之間的差異額，應在年末時采用適當?shù)姆峙浞椒ㄔ诟鞣N產(chǎn)品當中進行分配。（×）a按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質(zhì)量的高低成正比例關系。(錯"正比例關系"應為"反比例關系")b彼得·圣吉教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的智力水平不同。（錯。是心智模式不同）b扁平型組織結構有利于領導控制，但會影響下屬的工作積極性（錯。有利于信息溝通，與利于調(diào)動下級人員的積極性）b表彰和獎勵能起

3、到激勵的作用，評價和懲罰不能起到激勵的作用。（錯。得當?shù)莫剟詈蛻土P，才能起到有效的激勵作用）c材料費用的分配一般是通過編制材料費用分配表進行的。（ ）c采用平行結轉(zhuǎn)分步法計算產(chǎn)品成本時，需要進行成本還原。（×）c采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費用時，輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務也應計算其應負擔的金額。（×）c采用逐步結轉(zhuǎn)分步法不能提供各個生產(chǎn)步驟的半成品成本資料。（×）c差量損益分析法下，如果決策中的相關成本只有變動成本，可以直接比較兩個不同方案的貢獻邊際。（）c差異化（成本）戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的

4、一種戰(zhàn)略。（×）c差異化戰(zhàn)略（成本領先戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略）是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。(×)c差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。（對）c差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的商品（獨特性）。(×)c差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。（ 錯 ）c產(chǎn)品進入成熟期后，產(chǎn)量的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價（擴大其市場占有率）。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。(×)c產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特（安

5、索夫）首先提出來的。(×)c產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略學家安索夫首先提出來的。（對）c產(chǎn)品與市場領域應當依據(jù)企業(yè)當前的具體產(chǎn)品組合與當前的市場領域來確定。(×)c產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本越高，企業(yè)越有利于采用成本領先戰(zhàn)略(X)c成本管理更側重成本的核算與分析。（×）c成本核算的分期，不一定與會計制度的分月、分季、分年相一致。（ ）c成本核算所用的記錄應當是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。(錯。成本核算所用的記錄應當是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄)c成本預測有一個過程，只要依據(jù)相關信息建立起成本預測模型，即意味著成本預測程

6、序的結束。（×）c從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進，大致經(jīng)歷了三個（四個）階段。(×)c從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進，大致經(jīng)歷了三個階段。（ 錯 ）c從資本市場看，企業(yè)是長期資金來源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。（對）d當能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。(對)d當企業(yè)的各項消耗定額或費用定額比較準確、穩(wěn)定，而且各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大時，可采用定額比例法計算在產(chǎn)品的成本。（×）A.錯誤B.正確正確答案：A.d當外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性部門、通暢的傳遞信息、分權程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成

7、的不利影響。（對）d倒扣測算法是在事先確定目標銷量的基礎上，首先預計產(chǎn)品的售價和銷售收入，然后扣除價內(nèi)稅和目標利潤，余額即為目標成本的一種預測方法。（×）d電影院的工作人員是擁有特定的共同目標和分工協(xié)作關系的群體，所以，他們是一個組織。(對)d對企業(yè)經(jīng)營資源進行分析的一個常用工具波特教授提出的SWOT（價值鏈）。（×）d對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是生產(chǎn)預測。(錯。將"生產(chǎn)預測"改為"市場預測")d對于產(chǎn)品三包損失，也應作為廢品損失處理。（×）f防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略的缺點主要是受專利權的影響。（對）f放棄戰(zhàn)略是從企業(yè)采

8、取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時而采取的穩(wěn)定型（緊縮型）戰(zhàn)略。（×）f非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免（非正式溝通是溝通的只要形式，充分利用可以成為正式溝通的重要補充）g高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。(對)g根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。(錯將"一般職員"改為"主管人員"或"中高層管理人員")g根據(jù)期望理論，如果激勵的效價足夠大，則可以達到很高的激勵水平。（錯。效價和期望值都較高時，才能取得較高的極力水平）g根據(jù)資金流向的不同，市場增長率-相對市場占有率矩陣把公司從

9、事的每項業(yè)務分為四類，即問號類.明星類.金牛類和瘦狗類。()g貢獻邊際首先用于補償固定成本，之后若有余額，才能為企業(yè)提供利潤。（）g固定資產(chǎn)折舊費是產(chǎn)品成本的組成部分，應該全部計入產(chǎn)品成本（× ）g顧客價值矩陣是由世界著名的戰(zhàn)略管理學家?？丝思{和魁因（鮑曼）道提出。（×）g管理的一般職能來源于管理的科學性性質(zhì)，內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關系（錯?？茖W性改為二重性）g管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。(錯。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比關系)g管理幅度越大，需要的管理人員越多，

10、管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。(錯。管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做)h核心理念由（核心）價值觀和核心目的構成。（）h赫塞-布蘭查德提出的領導理論認為領導的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領導風格。即隨機制宜領導理論。(答：錯將"隨機制宜領導理論"改為"情境領導理論)h衡量和評價核心能力能否到持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復制性。（對）h衡量和評價核心能力能否到形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標準是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復制性。(×)75j計劃的效率是指從組織目標所做貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費用及其他因素后的

11、總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經(jīng)濟方面的利益和損耗即可。(錯。還應考慮非經(jīng)濟方面的利益和損耗)j計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟效益，其他的都是次要的。（錯。還要考慮非經(jīng)濟方面的因素。）j技術復合是指在不影響原有個別技術特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術結合在一個系統(tǒng)里。()j價值活動可以分為基本活動和支持活動（輔助活動）兩大類。(×)j價值活動可以分為基本活動和支持活動兩大類。 （ 錯 ）j價值鏈分析的重點在于價值活動分析。() j價值鏈分析的重點在于價值經(jīng)營資源活動分析。(×)59j價值鏈分析的重點在于經(jīng)營資源活動（價值活動）分析。(&#

12、215;)j價值系數(shù)的高低，取決于功能與成本的結合情況。（）j今天的沖突理論認為，管理者的任務是消除沖突。（錯。管理者的任務是管理好沖突）j進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應程度。（ 對 ）j進行成本性態(tài)分析的關鍵是分解混合成本。（）j競爭戰(zhàn)略主要類型有成本領先、差異化、一體化（集中化）。(×)k控制的基本過程包括三個步驟，即制定控制標準、分析控制標準和衡量工作績效。(錯。三個步驟為制定控制標準、衡量工作績效、糾正偏差)k控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)。（對）l領導干部大致有"思想型"、"

13、實干型"、"智囊型"、"組織型"等幾種類型，在這些類型中，屬于"帥才"的是"思想型"和"智囊型"。(答：錯。將"智囊型"改為"組織型")'m美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了管理革命一書，提出目標管理思想，他強調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標。(答：錯。將"管理革命"改為"管理實踐)p品種法是按月定期計算產(chǎn)品成本的（）p評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先應對企業(yè)的財務狀況客觀公正地分析

14、的。（）q期間費用的高低與產(chǎn)品產(chǎn)量的多少成正比例的關系，即產(chǎn)量提高，期間費用也隨之增加，反之，產(chǎn)量降低，期間費用也隨之減少。（×）q企業(yè)的貢獻邊際應當?shù)扔谄髽I(yè)的營業(yè)毛利。（×）q企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。（ 錯 ）q企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境（競爭環(huán)境）。(×)q企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境。（）q企業(yè)工作事關重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃（錯。計劃工作在各級管理工作中普遍存在，均很重要）q企業(yè)顧景是企業(yè)戰(zhàn)備家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。()

15、86q企業(yè)顧景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。（ 錯 ）q企業(yè)目標是企業(yè)的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)確定就不能改變。（企業(yè)的目的不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正。比較而言，企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性）q企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。(錯。"集權管理"應為"分權管理")q企業(yè)為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風險，往往會選擇進入新的領域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。（錯）q企業(yè)愿景是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標等的高度概括 (X)q企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家

16、對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。（）q企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望部分組成。（對）q企業(yè)愿景由核心觀念（理念）和企業(yè)使命（未來展望）兩部分組成的。(×)q企業(yè)再造是有關企業(yè)長遠和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(錯。將"企業(yè)再造"改為"企業(yè)戰(zhàn)略")q企業(yè)在進行費用分配時，應先分配基本生產(chǎn)車間的制造費用，然后才能分配輔助生產(chǎn)車間的制造費用。（× ）q企業(yè)在進行價格決策時應考慮歷史成本而不是重置成本。（×）q企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局

17、性管理（對）q企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英(美)國。(×)q企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策（謀劃或方案）。(×)q企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營目標（方向）。(×)q企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則是市場變化（適應循環(huán)）。(×)q企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的根本原則適應市場原則。（錯）q區(qū)分事業(yè)部組織結構和控股型組織結構的最明顯特征是分支機構（事業(yè)部和子公司）是否是獨立法人。（對）q全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全體管理人員參與的全過程的質(zhì)量管理。（錯。全面質(zhì)量管理強調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理）q權變理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領導無固

18、定模式，領導效果因領導者、被領導者的工作環(huán)境的不同而不同。（對）q確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要兩也越大（錯。層次越多，需要的人越多；幅度越大，需要的人越少）r任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。(錯。"目標性特征"應為"超前性特征")r如果各月份的間接費用水平相差懸殊，采用"累計分配法"會影響到各月成本計算的準確性。（）r如果價值系數(shù)大于1，說明產(chǎn)品或零部件的功能較

19、大或成本較低,是改進的目標（×）r如果一個產(chǎn)業(yè)以已進入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就越小。（錯）r如果一個企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。(×) r若單價與單位變動成本同方向同比例變動，則保本點業(yè)務量不變。（×）s設計學派是以哈佛商學院的波特（安徒魯斯）授以及其同仁們?yōu)榇淼摹＃?#215;）s滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進入市場，以便"滲透"到競爭者的市場中，取得一定的利潤（市場份額）。(×)s滲透定價策略是指企業(yè)產(chǎn)品的低于競爭對手的價格進入市場，以便"滲透"到競爭者的市場中，取得一

20、定的利潤。（）s生產(chǎn)費用按經(jīng)濟內(nèi)容和經(jīng)濟用途劃分的要素費用和成本項目所包括的內(nèi)容相同。（ ×）s實際中如果某項資源只有一種用途，則其機會成本為零。（）s世界著名戰(zhàn)略管理權威安索夫（波特）提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。(×)s世界著名戰(zhàn)略管理權威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。（錯）s市場補缺者的競爭戰(zhàn)略應以避實就虛、集中力量為原則，將目標市場指向競爭對手力量相對不足或未注意到的細分市場上 ()s市場進入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷。()182s市場經(jīng)濟條件下成本管理體系的構成一般國家宏觀成本

21、管理體系和企業(yè)內(nèi)部的成本管理體系兩個方面。（× ）s市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領域與現(xiàn)有市場（新市場）領域組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。(×)s市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領域和現(xiàn)有產(chǎn)品領域結合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。( )s市場細分的實質(zhì)是需求的細分。（對）s市場營銷組合戰(zhàn)略是企業(yè)對自己可控的各種營銷戰(zhàn)備的優(yōu)化組合綜合運用，這些戰(zhàn)略包括產(chǎn)品戰(zhàn)略，定價戰(zhàn)略，分銷戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)備(×)186s市場增長率-相對市場占有率矩陣是20世紀60年代后期由荷蘭殼牌石油公司（美國波士頓咨詢集團）提出的。(×)s市場增長-相對市場占有率矩陣(先明引力)是在20世紀60年代后期由荷蘭

22、殼牌石油公司提出的（×）t泰羅科學管理的中心問題就是制定科學的管理制度與方法。（錯。泰羅的中心問題是提高勞動生產(chǎn)率）t特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。()t通常產(chǎn)品功能決定產(chǎn)品的成本水平。（）t頭腦風暴法進行預測關鍵是要取得參與人員的一致意見（錯。關鍵是引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維）t投資組合戰(zhàn)略的影響因素有：盈利與風險、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)（）w為了實現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴格按照計劃的標準來檢查，應加強剛性原則，避免靈活性原則（錯?？刂乒ぷ鲬撚幸欢ǖ膹椥?，要遵循靈活的原則

23、，及時糾正計劃中的疏忽，才可以適應環(huán)境的變化）x西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。(答：錯。將"程序化決策"改為"非程序化決策")x狹義的差量成本也叫增量成本。（）x現(xiàn)代沖突理論認為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(答：錯。今天的沖突理論認為，沖突是有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質(zhì)，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用)x現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是完全可以避免的。(錯?，F(xiàn)代沖突理論認為，沖突是

24、不可避免的)x現(xiàn)代沖突理論認為，管理者應盡可能防止和消除沖突。（錯。要管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用）x現(xiàn)代管理學認為，管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。（錯。經(jīng)營的核心是決策）x銷售渠道分析包括分析銷售渠道結構，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點對銷售渠道管理（中間商）進行評價分析。(×)x新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。(×)h行業(yè)吸引力競爭能力矩陣也稱為波士頓GE矩陣。(×)227x需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕·馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(答：錯。該理論屬于內(nèi)容型激勵理論)

25、y一般來說，彈性預算控制性強，但對環(huán)境的適應性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(錯。將"彈性預算"改為"剛性預算")y一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不多，但處于勢均力敵地位，企業(yè)間的競爭越激烈 ()y乙企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。(錯。"集權管理"應為"分權管理")y盈虧平衡點法適用于風險型決策。（錯。適用與確定性決策）y有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)為了吸引顧客為自己的產(chǎn)品確定位置而在戰(zhàn)略上采取的一般變化。 (X)y有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需做出局部的

26、變化。()y預測結果出現(xiàn)偏差的原因可能是預測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。（對）z在差量損益分析法下，如果差量損益大于零，說明前一方案優(yōu)于后一方案。（）z在成熟中選擇競爭戰(zhàn)略時，對各種不同產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模進行成本分析是十分必要的，如果是小批量生產(chǎn)，則采用成本領先戰(zhàn)略較好。（錯）z在大量大批生產(chǎn)的企業(yè)里，其成本計算期一般是在產(chǎn)品完工時進行計算。（×）z在多品種生產(chǎn)的條件下，提高貢獻邊際率水平較高產(chǎn)品的銷售比重，可降低整個企業(yè)綜合保本額。（）z在分步法下成本計算所分的步驟與生產(chǎn)過程的步驟口徑一致。（×）z在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。(錯。在管理過程中，各級管理

27、人員及其所屬的職能部門是控制的主體)z在幾種產(chǎn)品共同耗用幾種材料的情況下，材料費用的分配應采用產(chǎn)品材料定額成本比例分配法進行分配。（）z在進行本量利分析時，不需要任何假設條件。（×）z在目標設立過程中，目標要略低于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心。（錯。在目標設立過程中，目標要略高于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力）z在其他條件不變的條件下，固定成本越高，保本量越大。（）z在所有的輔助生產(chǎn)費用分配方法中，最準確的方法是一次交互分配法。（×）z在相關范圍內(nèi)，廣義差量成本等于相關變動成本。（×）z在一般情況下，企業(yè)

28、在本期投產(chǎn)的產(chǎn)品往往能在本期完工，本期完工的產(chǎn)品一定全部都是由本期投產(chǎn)的。（×）z在一個組織中，領導的工作績效是由領導者個人的工作成績表現(xiàn)出來的（錯。是由被領導者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的）z戰(zhàn)略管理是一種全面（動態(tài)）的管理過程。(×)z戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。 （ 錯 ）z戰(zhàn)略管理是一種全面的預應式管理過程。 (×)6z戰(zhàn)略管理要素可概括為產(chǎn)品市場領域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用四個方面。（ 對 ）z戰(zhàn)略集團是指企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）中同樣的戰(zhàn)略領域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。(×)z戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制與避免型、跟蹤型、開關型、后饋型控制4三個層次。(×)295z戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制與避免型控制（作業(yè)控制）三個層次。(×)z戰(zhàn)略控制的特征是漸進性、交互性、系統(tǒng)性。（ 對 ）z戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關系指數(shù)（積極），靈活機動的公司群體。（×）z戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關系指數(shù)（松散），靈活機動的公司群體（網(wǎng)絡式組織）。(×)z戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關系指數(shù)，靈活機動的公司群體。（錯）z戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種