第5章倉儲管理2

1、物流管理概論自動化立體倉庫自動化立體倉庫http:/ 購物狂歡后物流業(yè)遭遇尷尬http:/ 已欠薪3個月http:/ 倉儲管理倉儲管理本章內(nèi)容本章內(nèi)容倉儲管理概述倉儲管理概述倉儲戰(zhàn)略管理倉儲戰(zhàn)略管理倉儲作業(yè)管理倉儲作業(yè)管理庫存管理庫存管理 5.4.1庫存管理概述庫存管理概述 1庫存的含義庫存庫存(inventory(inventory或或stock)stock)，是企業(yè)對不需要，是企業(yè)對不需要, ,但為手但為手頭又要有的貨物或物料投入的成本，即處于儲存狀頭又要有的貨物或物料投入的成本，即處于儲存狀態(tài)的貨物。企業(yè)存貨不足，會造成供貨不及時、供態(tài)的貨物。企業(yè)存貨不足，會造成供貨不及時、供應(yīng)鏈斷裂，

2、喪失市場占有率或交易機會；整體社會應(yīng)鏈斷裂，喪失市場占有率或交易機會；整體社會存貨不足，會造成貨物貧乏、供不應(yīng)求。存貨不足，會造成貨物貧乏、供不應(yīng)求。貨物庫存需要一定的維持費用，同時還存在由于貨貨物庫存需要一定的維持費用，同時還存在由于貨物積壓和損壞而產(chǎn)生的庫存風險。物積壓和損壞而產(chǎn)生的庫存風險。 5.4 庫存管理庫存管理(1)周期(基本)庫存(Cycle Stock)(2)在途(中轉(zhuǎn))庫存tranait Inventory） (3)安全庫存(safety or Buffer Stock) （4）季節(jié)性庫存(Seasonal Stock) （5）投機庫存(Speculative Stock)（

3、6）呆滯庫存(Deat Stock) 2、庫存類型、庫存類型周期(基本)庫存： 用于銷售或生產(chǎn)過程中的庫存補給而產(chǎn)生的庫存在途庫存：處于運輸以及停放在相鄰兩個工作或相鄰兩個組織之間的庫存，在途庫存的大小取決于運輸時間以及該期間內(nèi)平均需求安全庫存：為了防止不確定因素的發(fā)生（如供貨時間延遲、庫存水消耗速度豁然加快等）而設(shè)置的庫存。安全庫存的大小與庫存安全系數(shù)或者說與庫存服務(wù)水平有關(guān)。從經(jīng)濟性的角度看，安全系數(shù)應(yīng)確定在一個合適的水平上。例如國內(nèi)為了預(yù)防災(zāi)荒、戰(zhàn)爭等不確定因素的發(fā)生而進行的糧食儲備、鋼材儲備、麻袋儲備等，就是一種安全庫存。季節(jié)性庫存季節(jié)性庫存某些物資的供應(yīng)或產(chǎn)品的銷售具有明顯的季節(jié)性，

4、為了保證生產(chǎn)和銷售的正常進行，需要一定數(shù)量的季節(jié)性產(chǎn)品。投機庫存：增值庫存，除了滿足正常需求之外的原因而備的庫存呆滯庫存：P1341.ABC1.ABC分析法分析法由由ABCABC分析法企業(yè)可以了解各類庫存商品結(jié)構(gòu)關(guān)分析法企業(yè)可以了解各類庫存商品結(jié)構(gòu)關(guān)系，認識重點管理對象，采取相應(yīng)技術(shù)措施控系，認識重點管理對象，采取相應(yīng)技術(shù)措施控制庫存制庫存, ,壓縮總庫存量壓縮總庫存量,解放占壓資金；庫存結(jié)解放占壓資金；庫存結(jié)構(gòu)合理構(gòu)合理, ,提高管理效率。提高管理效率。1 1）ABCABC分析法的原理分析法的原理帕累托定律即重要性的少數(shù)次要的多數(shù)帕累托定律即重要性的少數(shù)次要的多數(shù)(80/20(80/20法法

5、則則) )。 5.4.2. 5.4.2. 庫存結(jié)構(gòu)的控制庫存結(jié)構(gòu)的控制ABC分類法是由意大利經(jīng)濟學家維爾弗雷多帕累托首創(chuàng)的。1879年，帕累托在研究個人收入的分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占一小部分，他將這一關(guān)系用圖表示出來，就是著名的帕累托圖。該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較少的次要因素。后來，帕累托法被不斷應(yīng)用于管理的各個方面。1951年，管理學家戴克（HFDickie）將其應(yīng)用于庫存管理，命名為ABC法。1951年1956年，約瑟夫朱蘭將ABC法引入質(zhì)量管理，用于

6、質(zhì)量問題的分析，被稱為排列圖。1963年，彼得德魯克（ PFDrucker）將這一方法推廣到全部社會現(xiàn)象，使ABC法成為企業(yè)提高效益的普遍應(yīng)用的管理方法。ABC分析法的步驟分析法的步驟 1確定統(tǒng)計期確定統(tǒng)計期2 2收集數(shù)據(jù)：收集數(shù)據(jù)：按分析對象和分析內(nèi)容收集有關(guān)數(shù)據(jù)。倉儲管理中主按分析對象和分析內(nèi)容收集有關(guān)數(shù)據(jù)。倉儲管理中主要收集庫存商品的平均庫存量，每種商品的單價等。要收集庫存商品的平均庫存量，每種商品的單價等。3 3處理數(shù)據(jù)：處理數(shù)據(jù)：對收集的數(shù)據(jù)進行整理，按要求計算和匯總。本例中對收集的數(shù)據(jù)進行整理，按要求計算和匯總。本例中各種商品平均庫存占用資金量，計算庫存品種累計與全部品種的各種商品

7、平均庫存占用資金量，計算庫存品種累計與全部品種的比例，以及貨物占用資金累計與全部資金的比例。比例，以及貨物占用資金累計與全部資金的比例。4 4制定制定ABCABC分析表對庫存商品進行排序分析表對庫存商品進行排序。對庫存貨物按資金比例和品。對庫存貨物按資金比例和品種項目比例這兩個指標來排序，編制用以種項目比例這兩個指標來排序，編制用以ABCABC分析的表，具體見下分析的表，具體見下表所示。表所示。5 5、根據(jù)、根據(jù)ABCABC分析表分類分析表分類，按，按ABCABC分析表，觀察表中欄品種累計百分數(shù)分析表，觀察表中欄品種累計百分數(shù)和平均資金占用額累計百分數(shù)，將商品累計百分數(shù)為和平均資金占用額累計百

8、分數(shù)，將商品累計百分數(shù)為5%5%15%15%，平，平均資金占用累計百分數(shù)為均資金占用累計百分數(shù)為60%60%80%80%的商品確定為的商品確定為A A類類；將商品累計；將商品累計百分數(shù)為百分數(shù)為20%20%30%30%，平均資金占用累計百分數(shù)為，平均資金占用累計百分數(shù)為20%20%30%30%的商品的商品確定為確定為B B類類；將商品累計百分數(shù)為；將商品累計百分數(shù)為60%60%80%80%，平均資金占用累計百，平均資金占用累計百分數(shù)為分數(shù)為5%5%15%15%的商品確定為的商品確定為C C類類6 6、確定管理要求、確定管理要求。按。按ABCABC分析的結(jié)果，只是分清了分析的結(jié)果，只是分清了庫存

9、商品的結(jié)構(gòu)庫存商品的結(jié)構(gòu)，明確了重點。但必須得出解決明確了重點。但必須得出解決 問題的辦法才能達到分析的目的。問題的辦法才能達到分析的目的。按按ABCABC分析的結(jié)果，再權(quán)衡管理力量和經(jīng)濟效果，制定相應(yīng)策略，分析的結(jié)果，再權(quán)衡管理力量和經(jīng)濟效果，制定相應(yīng)策略，對三類庫存進行有區(qū)別的管理和控制。對三類庫存進行有區(qū)別的管理和控制。 儲存商品的儲存商品的ABC分析表分析表品品種種序序號號品種品種數(shù)數(shù)個個品種品種數(shù)累數(shù)累計計/ /個個占庫存占庫存品種的品種的比例比例（) )占用占用資金資金萬萬元元占用資占用資金累計金累計 萬元萬元占用庫占用庫存資金存資金的比例的比例 ( () )分分類類結(jié)結(jié)果果1 1

10、2602602602607 758005800580058006969A A2 268683283289 9500500630063007575A A3 355553833831111250250655065507878B B4 495954784781414340340689068908282B B5 51701706486481919420420731073108787B B6 6352352100010002929410410772077209292B B7 7242124213421342110010067067083908390100100C C表8-3 ABC分類管理表分類項目分類

11、項目 A AB BC C價值價值高高中中低低管理要點管理要點將庫存壓縮將庫存壓縮到最低水平到最低水平庫存控制有時庫存控制有時可嚴些有時可可嚴些有時可松些松些集中大量訂貨，以較集中大量訂貨，以較高庫存來節(jié)約訂貨費高庫存來節(jié)約訂貨費用用訂貨量訂貨量少少較多較多多多訂購量計算訂購量計算方法方法按經(jīng)濟批量按經(jīng)濟批量計算計算按過去的記錄按過去的記錄按經(jīng)驗估算按經(jīng)驗估算定額綜合程度定額綜合程度按品種或規(guī)按品種或規(guī)格格按大類品種按大類品種按總金額按總金額檢查庫存情況檢查庫存情況經(jīng)常檢查經(jīng)常檢查一般檢查一般檢查季度或年度檢查季度或年度檢查進出統(tǒng)計進出統(tǒng)計詳細統(tǒng)計詳細統(tǒng)計一般統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計按金額統(tǒng)計保險

12、儲備量保險儲備量低低較大較大允許較高允許較高控制程度控制程度嚴格控制嚴格控制一般控制一般控制控制總金額控制總金額控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)連續(xù)型庫存連續(xù)型庫存觀測系統(tǒng)觀測系統(tǒng)綜合控制法或綜合控制法或連續(xù)、定期法連續(xù)、定期法定期型庫存觀測系統(tǒng)定期型庫存觀測系統(tǒng)ABC分類管理控制表 A A類庫存貨物。這類貨物屬于重要的庫存貨物。類庫存貨物。這類貨物屬于重要的庫存貨物。雖然這類貨物數(shù)量較少，但是占用資金大，是必雖然這類貨物數(shù)量較少，但是占用資金大，是必須嚴格管理和控制。企業(yè)必須對此類貨物進行定須嚴格管理和控制。企業(yè)必須對此類貨物進行定時盤點，詳細記錄并經(jīng)常檢查、分析貨物庫存量時盤點，詳細記錄并經(jīng)常檢查、分析貨

13、物庫存量的增減，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和顧客需要的前提的增減，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和顧客需要的前提下維持盡可能最低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量，下維持盡可能最低的經(jīng)常庫存量和安全庫存量，加快庫存周轉(zhuǎn)。加快庫存周轉(zhuǎn)。B B類庫存貨物。這類貨物屬于一般重要的庫存貨類庫存貨物。這類貨物屬于一般重要的庫存貨物。這類貨物的庫存量介于物。這類貨物的庫存量介于A A類貨物和類貨物和C C類貨物之類貨物之間，一般進行正常的例行管理和控制。間，一般進行正常的例行管理和控制。C C類庫存貨物。這類貨物數(shù)量最大，但占用資金類庫存貨物。這類貨物數(shù)量最大，但占用資金相對少，對企業(yè)的重要性最低，因而被視為不重相對少，對企業(yè)的重要性

14、最低，因而被視為不重要的庫存貨物，一般進行簡單的管理和控制。要的庫存貨物，一般進行簡單的管理和控制。 3)三類貨物管理又稱關(guān)鍵因素分析法又稱關(guān)鍵因素分析法Critical Value AnalysisCritical Value Analysis，CVACVA 2. 庫存庫存CVA管理法管理法練習 P150 3商品類別代號平均單價（元/件）平均庫存/件年耗用資金（萬元）排序*A540000205*B81900001521*C740002.89*D4100000403*E920001.810*F52500001252*G61500096*H480000324*I51000057*J750003.

15、58解，計算各類商品年耗用資金，并按占用資金量進行排序按排序后的商品類別，計算各類商品占用資金的比例和累計比例按排序后的商品類別，計算各類商品占用資金的比例和累計比例，并按題意要求對其劃分，并按題意要求對其劃分ABC三類別三類別商 品類別代號平 均 單價（元/件）平 均 庫存/件年 耗 用資金（萬元）排序資金占用率（%）累 積 占用 百 分率（%）類別*B8190000152138.938.9A*F5250000125231.970.8A*D410000040310.681.2B*H4800003248.089.2B*A5400002055.1943B*G615000962.396.6C*I5

16、10000571.397.9C*J750003.580.998.8C*C740002.890.899.6C*E920001.8100.4100C累計3919韻達北京網(wǎng)點雙11停運 低價競爭致利益沖突加劇http:/ 網(wǎng)站美工月薪最高10萬http:/ 54 43 3庫存控制模型庫存控制模型1 1庫存控制模型中的基本概念庫存控制模型中的基本概念1）需求）需求 連續(xù)性需求連續(xù)性需求 間斷性需求間斷性需求2) 補充補充 彌補因需求而減少的庫存。從開始訂貨到彌補因需求而減少的庫存。從開始訂貨到庫存的實現(xiàn)需要經(jīng)歷一段時間。這段時間可以分為兩庫存的實現(xiàn)需要經(jīng)歷一段時間。這段時間可以分為兩部分：部分：（1）

17、開始訂貨到開始補充為止的時間。這部分時間如）開始訂貨到開始補充為止的時間。這部分時間如從訂貨后何時開始補充的角度來看，稱為滯后時間；從訂貨后何時開始補充的角度來看，稱為滯后時間；如從為了按時補充需要何時訂貨的角度來看稱為提前如從為了按時補充需要何時訂貨的角度來看稱為提前時間時間(期期)。（2）開始補充到補充完畢為止的時間）開始補充到補充完畢為止的時間(即入庫或生產(chǎn)即入庫或生產(chǎn)時間時間)。這部分時間和滯后時間一樣，可能很短。這部分時間和滯后時間一樣，可能很短(因此可因此可以忽略以忽略)，也可能很長；可能是確定的，也可能是隨機，也可能很長；可能是確定的，也可能是隨機的。的。3) 費用費用經(jīng)?？紤]的

18、費用項目有庫存費、訂貨費、生產(chǎn)費、缺貨費等。在實際計算庫存策略的費用時，對于不同庫存策略都是相同的費用可以省略。庫存成本包括:訂購成本。庫存持有成本短缺成本計算中還涉及單位成本。單位成本是指取得一單位貨品的成本或通過近期供應(yīng)商所提供的報價單得知供應(yīng)商對每種產(chǎn)品的報價。 訂貨費是指一次訂貨所需的費用。它包括兩項費訂貨費是指一次訂貨所需的費用。它包括兩項費用，其一是訂購費，如手續(xù)費，通信聯(lián)絡(luò)費，出差用，其一是訂購費，如手續(xù)費，通信聯(lián)絡(luò)費，出差旅費等，它與訂貨的數(shù)量無關(guān)；其二是貨物的成本旅費等，它與訂貨的數(shù)量無關(guān)；其二是貨物的成本費，如貨物本身的價格，運輸費等，它與訂貨的數(shù)費，如貨物本身的價格，運輸

19、費等，它與訂貨的數(shù)量有關(guān)。如貨物單價為量有關(guān)。如貨物單價為P P元，訂購費用為元，訂購費用為C C元，訂貨元，訂貨數(shù)量為數(shù)量為Q Q，則訂貨費用為，則訂貨費用為C+QPC+QP。 由于由于貨物本身的單價與存儲系統(tǒng)的費用無關(guān)，因貨物本身的單價與存儲系統(tǒng)的費用無關(guān)，因此。通?？刹豢紤]貨物的成本費此。通常可不考慮貨物的成本費，即訂貨費就指訂，即訂貨費就指訂購費。購費。 存儲費是指保存物資所需費用。它包括使用倉庫費，存儲費是指保存物資所需費用。它包括使用倉庫費，占有流動資金所損失的利息，保險費，存儲物資的稅占有流動資金所損失的利息，保險費，存儲物資的稅金，管理費，保管過程中的損壞所造成的損耗費等。金，

20、管理費，保管過程中的損壞所造成的損耗費等。 缺貨費是指所存儲的物資供不應(yīng)求所引起缺貨費是指所存儲的物資供不應(yīng)求所引起的損失費。它包括由于缺貨所引起的影響生產(chǎn)、的損失費。它包括由于缺貨所引起的影響生產(chǎn)、生活、利潤、信譽等損失費。它既與缺貨數(shù)量生活、利潤、信譽等損失費。它既與缺貨數(shù)量有關(guān)，也與缺貨時間有關(guān)。為討論方便，假設(shè)有關(guān)，也與缺貨時間有關(guān)。為討論方便，假設(shè)缺貨損失費與缺貨的數(shù)量成正比缺貨損失費與缺貨的數(shù)量成正比，與時間無關(guān)。，與時間無關(guān)。 存貨價值的計算存貨價值的計算先進先出（先進先出（FIFO）：它假設(shè)存貨是以購買）：它假設(shè)存貨是以購買的順序出售，所以保留的存貨以當前的訂的順序出售，所以保

21、留的存貨以當前的訂購成本來計算。購成本來計算。后進先出（后進先出（LIFO）它假設(shè)最后買的貨物最）它假設(shè)最后買的貨物最先用，所以保留的存貨以較早的訂購成本先用，所以保留的存貨以較早的訂購成本來衡量。來衡量。平均成本：在一段時內(nèi)的平均變動成本平均成本：在一段時內(nèi)的平均變動成本 如某公司購買以下貨品，在7月份有8單位的存貨，哪么現(xiàn)在存貨的價值是多少？月份 1 2 3 4 5 6 購買數(shù)量單位價格6 4 5 8 3 221 19 18 22 24 26沒有確定的答案，只能在在不同的情況下選擇不同的計算方法FIFO：最后8單位的價值是：（226）+（324）+（322）=1904）庫存控制策略）庫存控

22、制策略（1）連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(Q、R)策略。該策略的基本思想是：對庫存進行連續(xù)性檢查，當庫存降低到訂貨點水平R時，即發(fā)出訂單，每次的訂貨量保持不變都為R。連續(xù)性檢查，低于訂貨點R就發(fā)出訂單，訂貨量固定為Q，適用于需求量大、缺貨成本高、需求波動大。（2）連續(xù)性檢查的固定訂貨點、最大庫存(R，S)策略。該策略是要隨時檢查庫存狀態(tài)，當發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點水平R時，開始訂貨，訂貨后使最大庫存保持不變，即為常量S。若發(fā)出訂單時庫存量為I，則其訂貨量即為(SI)。 RS策略：o 連續(xù)性檢查，低于訂貨點就發(fā)出訂單，訂貨量不固定，庫存量提前期tQ=S-I訂貨點水平R最大庫存SI（3)，周期性

23、檢查(t，S)策略。該策略是每隔一定時期檢查一次庫存，并發(fā)出一次訂貨，把現(xiàn)有庫存補充到最大庫存水平S該策略適用于一些不太重要的、使用量不大的物資。（4）綜合庫存策略，即(t，R及S)策略。該策略是策略(t，S)和策略(R，S)的綜合。這種補給策略有一個固定的檢查周期t、最大庫存量S、固定訂貨點水平R。過一定的檢查周期t后，若庫存低于訂貨點R，則發(fā)出訂單，否則，不訂貨。訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量。2需求確定庫存控制模型需求確定庫存控制模型需求可分為確定性需求和不確定需求，其控制庫存需求可分為確定性需求和不確定需求，其控制庫存方法不同方法不同. .確定型庫存模型以經(jīng)濟訂購批量確定

24、型庫存模型以經(jīng)濟訂購批量(Economic (Economic Ordering QuantityOrdering Quantity，EOQ)EOQ)庫存模型為代表庫存模型為代表不確定型庫存模型分別考慮需求不確定、提前期不不確定型庫存模型分別考慮需求不確定、提前期不確定以及需求提前期都不確定的三種情況。確定以及需求提前期都不確定的三種情況。1）經(jīng)濟訂購批量）經(jīng)濟訂購批量EOQ(Economic Order Quantity)經(jīng)濟訂購批量就是通過平衡采購進貨成本和保管經(jīng)濟訂購批量就是通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最最低總庫存

25、成本低總庫存成本的方法。的方法。EOQEOQ模型屬連續(xù)性檢查模型屬連續(xù)性檢查模型，不允許缺貨，瞬間補貨。假設(shè)條件為：模型，不允許缺貨，瞬間補貨。假設(shè)條件為： 需求是連續(xù)均勻的，即需求速度需求是連續(xù)均勻的，即需求速度( (單位時間單位時間的需求量的需求量) )。是常數(shù)。是常數(shù)。 補充可以瞬時實現(xiàn)，即補充時間補充可以瞬時實現(xiàn)，即補充時間( (拖后時間拖后時間和生產(chǎn)時間和生產(chǎn)時間) )近似為零。近似為零。 不允許缺貨。不允許缺貨。 t時間內(nèi)物資購儲總費用時間內(nèi)物資購儲總費用 為訂購費用為訂購費用 與儲存費用與儲存費用 之和之和 式中：式中： 每次物資訂購費用（元每次物資訂購費用（元/次）次） 該物資

26、在該物資在t時間內(nèi)的總需求量時間內(nèi)的總需求量 每次訂購量每次訂購量 單位物資單位時間儲存費用單位物資單位時間儲存費用 儲存時間儲存時間CafbfQDCfaCDQKtQfb21Kt經(jīng)濟訂購批量經(jīng)濟訂購批量KtQQDCffQfba21)(*KtQDCdQQdf21)(2KtCDQ2CtDKQDn2*PFKt 式中：式中： P 貨物單價（元）貨物單價（元） F 單位貨物年儲存費率單位貨物年儲存費率經(jīng)濟訂購批量就是通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成經(jīng)濟訂購批量就是通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)本，確定一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存成本最低總庫存成本的的方法。方法。E

27、OQEOQ模型屬連續(xù)性檢查模型，不允許缺貨，瞬間模型屬連續(xù)性檢查模型，不允許缺貨，瞬間補貨。補貨。訂貨間隔:參數(shù)為：參數(shù)為：T T為儲存周期或訂貨周期，為儲存周期或訂貨周期，D D為為全年需求量全年需求量，P P為為產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價，C C為每次訂貨費用（元為每次訂貨費用（元/ /次）次），K K為單位產(chǎn)品年保管費用為（元為單位產(chǎn)品年保管費用為（元/ /件件年），年），Q Q為批量或訂貨量，一個存儲期平均存貨量為。確定最經(jīng)濟為批量或訂貨量，一個存儲期平均存貨量為。確定最經(jīng)濟批量成本權(quán)衡如圖所示。通過確定批量成本權(quán)衡如圖所示。通過確定EOQEOQ和按其分配年度需求就能計和按其分配年度需求就能計算

28、出使兩項成本之合最小的訂貨周期和訂貨量。以一個最佳的訂貨算出使兩項成本之合最小的訂貨周期和訂貨量。以一個最佳的訂貨數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存成本。數(shù)量來實現(xiàn)最低總庫存成本。 1) 1) 經(jīng)濟訂貨批量經(jīng)濟訂貨批量 EOQEOQ模型模型360QTD22CDCDEOQKPF【例5.2】某制造企業(yè)每年需采購6000個單位的某零件，價格為每只30元，每次采購處理訂單和送貨等要產(chǎn)生125元的費用，每個單位產(chǎn)品占用資金產(chǎn)生的利息和存儲成本之和為6元，求這種產(chǎn)品的經(jīng)濟訂貨批量、訂貨間隔、年總成本。解：依題意已知 需求D每年6000個單位，單位產(chǎn)品成本P每個單位產(chǎn)品30元，每次訂貨發(fā)生的費用C每個訂單125元，單位產(chǎn)

29、品年存儲費用K每年每個單位產(chǎn)品為6元。將上述已知條件代入公式，得經(jīng)濟批量EOQ： （只）假如企業(yè)年生產(chǎn)時間為50周，每周對零件的需求為120只。訂單發(fā)出到交貨周期為2周，企業(yè)的最佳訂貨政策是什么？022 12560005006CDEOQK再訂貨水平（訂貨點）單位時間內(nèi)的需求訂貨至交貨周期（全年需求量/360）訂貨提前期（天）該例中再訂貨水平為：再訂貨水平2120=240個單位產(chǎn)品。訂貨政策即為企業(yè)在存貨水平下降到240個產(chǎn)品單位時，就發(fā)出一個訂貨量為500個產(chǎn)品單位的訂單。EOQEOQ模型曾經(jīng)廣泛地應(yīng)用于國外企業(yè)的存貨管理，且收模型曾經(jīng)廣泛地應(yīng)用于國外企業(yè)的存貨管理，且收到良好的經(jīng)濟效果。但其

30、并非沒有局限性。到良好的經(jīng)濟效果。但其并非沒有局限性。EOQEOQ與許多與許多模型一樣，在確定模型一樣，在確定EOQEOQ時還做了其他一些基本假設(shè)：時還做了其他一些基本假設(shè)：（1 1）連續(xù)、穩(wěn)定、已知的需求；）連續(xù)、穩(wěn)定、已知的需求；（2 2）穩(wěn)定、已知的補貨或訂貨前置期：）穩(wěn)定、已知的補貨或訂貨前置期：（3 3）每次訂貨的訂貨費用相同，與訂貨批量的大小無）每次訂貨的訂貨費用相同，與訂貨批量的大小無關(guān)；關(guān)；（4 4）與訂貨數(shù)量和時間無關(guān)的穩(wěn)定的運輸價格；）與訂貨數(shù)量和時間無關(guān)的穩(wěn)定的運輸價格；（5 5）所有需求都有能滿足即不允許缺貨。）所有需求都有能滿足即不允許缺貨。（6 6）無中轉(zhuǎn)庫存）無中

31、轉(zhuǎn)庫存（7 7）只有一種產(chǎn)品或產(chǎn)品之間無相關(guān)性）只有一種產(chǎn)品或產(chǎn)品之間無相關(guān)性（8 8）資金不受限）資金不受限因此上述的因此上述的EOQEOQ模型是建立在許多假設(shè)條件基礎(chǔ)上的一模型是建立在許多假設(shè)條件基礎(chǔ)上的一種簡單模型。種簡單模型。練習練習如一公司購買打印機紙，對紙的需求穩(wěn)定在每月20包，每包成本為50元，一次訂購成本為60元，一包一年的保存成本為18元，請計算經(jīng)濟批量，周期和成本？練習練習A公司以單價10元每年購入某種產(chǎn)品8000件。每次訂貨費用為30元，資金年利息率為12%，單位維持庫存費按所庫存貨物價值的18%計算。若每次訂貨的提前期為2周，試求經(jīng)濟生產(chǎn)批量、最低年總成本、年訂購次數(shù)和

32、訂貨點。解：已知單件p10元/件，年訂貨量D為8000件/年，單位訂貨費即調(diào)整準備費C為30元/次，單位維持庫存費K由兩部分組成，一是資金利息，二是倉儲費用，即K1012%+1018%3元/(件年)，訂貨提前期LT為2周，求經(jīng)濟生產(chǎn)批量EOQ和訂貨點R。經(jīng)濟批量EOQ 400(件)最低年總費用為：=PD+(D/EOQ) C+(EOQ/2) H =800010+(8000/400) 30+(400/2) 3 =81200(元)年訂貨次數(shù)nD/EOQ=8000/40020訂貨點R(D/52)LT8000/522 307.7(件)330*8000*222CDCDEOQKPF練習練習P 151 /4

33、4某機械設(shè)備制造廠，每周需求量為500只某部件，部件單價為每只16元，庫存成本中利息為單位成本的15%，保管成本為單位成本的15%，存貨損失和保險共計為單位成本的20%，每次采購費用100元，試計算經(jīng)濟批量、總成本，確定訂貨政策。解：經(jīng)濟批量 （件）訂貨成本：（50500/791）100=3161（元）儲存成本：16（15%+15%+20%）791/2 =3164（元）總成本：16 500 50+3161+3164=406325（元）T=360 791/500 50=11.4天每隔11.4天就發(fā)出一訂購791個部件的訂單。791%20%15%15165005010022PFCDEOQ2)允許缺

34、貨的經(jīng)濟批量允許缺貨的經(jīng)濟批量EOQ模型在實際應(yīng)用時往往要做進一步的修正和拓展。如果生產(chǎn)不均衡，供貨又沒有絕對保證，缺貨不可避免；加大保險儲備的代價又大于因缺貨造成的損失，就需修定允許缺貨的經(jīng)濟訂購批量。訂購費用、保管費用、缺貨損失三者之和為最小的批量.如單位缺貨費用為 ，其計算公式為： 002KCCDEOQKC0C3)有數(shù)量折扣的經(jīng)濟批量有數(shù)量折扣的經(jīng)濟批量是否接受折扣,:依據(jù)接受折扣產(chǎn)生的年度總費用是否小于經(jīng)濟批量所產(chǎn)生的年度 總費用.計算,如下:(1 )計算享受折扣批量的年度總費用(2)按折扣價格計算經(jīng)濟批量(3)分析判斷2DCQKDCDPQ4)考慮運輸費和數(shù)量折扣的經(jīng)濟批量考慮運輸費和

35、數(shù)量折扣的經(jīng)濟批量運費由買方支付下需要量考慮的結(jié)合實際運輸費用計算批經(jīng)濟批量.計算公式:式中Y為運輸費用.與折扣批量計算一樣仍是采用將有、無運輸費用折扣的兩種情況下的年度總費用進行比較，選擇年度費用小的方案。2DCQKYQTC=DP+.4供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理1,1, 供應(yīng)鏈中的供應(yīng)鏈中的”牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”對庫存的影響對庫存的影響牛鞭效應(yīng) ：是供應(yīng)鏈上存在的一種需求逐漸放大的現(xiàn)象。這是由于信息流從最終端客戶向原始供應(yīng)商傳遞時,由于無法有效地實現(xiàn)信息共享，使得信息扭曲逐級放大導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形上很象一根甩起的趕牛鞭

36、，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)是寶潔公司在研究寶潔公司在研究“尿不濕尿不濕“的市場的市場需求時發(fā)現(xiàn)提出的。需求時發(fā)現(xiàn)提出的。a 客戶客戶 b 零售商零售商 c 批發(fā)商批發(fā)商 d生產(chǎn)商生產(chǎn)商產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的主要原因產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的主要原因供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間信息流通不暢、無法共享所造成供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間信息流通不暢、無法共享所造成的。的。主要體現(xiàn)在以下方面：主要體現(xiàn)在以下方面：(1)(1)需求預(yù)測誤差。需求預(yù)測誤差。 (2)(2)環(huán)境變異。環(huán)境變異。 (3)(3)短缺博弈。短缺博弈。 (4)(4)缺少協(xié)作。缺少協(xié)作。(5)(5)庫存失衡。庫存失衡。 (6)(6)提前期。提前期。(7)(7)需

37、求信息扭曲。需求信息扭曲。有些情況也會給上游供應(yīng)商帶來扭曲的需求信息；有些情況也會給上游供應(yīng)商帶來扭曲的需求信息；1)1)價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷價格波動。零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，與打折活動、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量。的需求量。2)2)批量訂貨企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期，批量訂貨企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期，或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商整批訂貨，這也會使或者匯總到一定數(shù)量后再

38、向供應(yīng)商整批訂貨，這也會使其上游供應(yīng)商看到的是一個不真實的需求量其上游供應(yīng)商看到的是一個不真實的需求量。需求預(yù)測修正是指當供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于

39、是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ)上，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)

40、致了“牛鞭效應(yīng)”。 價格波動是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。 當需求大于供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于

41、短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時，供應(yīng)商還需承擔調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價格規(guī)定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之

42、，銷售商掌握大數(shù)量的庫存也可以作為與供應(yīng)商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動權(quán)，這樣也必然會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會環(huán)境的變化都會增強市場的不確定性。銷售商應(yīng)對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，并且隨著這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。當對不確定性的預(yù)測被人為宣染，或者形成一種較普遍認識時，為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這樣也會導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”H7N9導(dǎo)致羽絨原料價翻倍導(dǎo)致羽絨原料價翻倍 企業(yè)恐慌性搶購企

43、業(yè)恐慌性搶購http:/ 1）供應(yīng)商管理庫存）供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存是一種在用戶與供應(yīng)商之間的合作性策略,在一個相互同意的框架下由供應(yīng)商管理庫存。其主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。VMI的實施關(guān)鍵在于有效執(zhí)行連續(xù)補給程序。連續(xù)補給程序策略將用戶向供應(yīng)商發(fā)送訂單的傳統(tǒng)訂貨方法，變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數(shù)量。 VMIVMI的支持手段的支持手段EDI/INTERNETEDI/INTERNET、IDID代碼、條碼、條碼應(yīng)用標識符、連代碼、條碼、條碼應(yīng)用標識符、連續(xù)補給程序等續(xù)補給程序等同傳統(tǒng)方法相比，特點：合作性 互利性 互動

44、性 協(xié)議性家樂福的家樂福的VMIVMI計劃的實施計劃的實施 -雀巢公司管理控制庫存雀巢公司管理控制庫存家樂福正是看到了家樂福正是看到了VMIVMI的上述特殊功效，家樂福在引進的上述特殊功效，家樂福在引進QRQR系統(tǒng)后，一直努力尋找合適的戰(zhàn)略伙伴以實施系統(tǒng)后，一直努力尋找合適的戰(zhàn)略伙伴以實施VMIVMI計劃。計劃。經(jīng)過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應(yīng)商雀巢公司。經(jīng)過慎重挑選，家樂福最后選擇了其供應(yīng)商雀巢公司。家樂福的訂貨業(yè)務(wù)情況為：每天家樂福的訂貨業(yè)務(wù)情況為：每天9 9；3030以前，家樂福把貨以前，家樂福把貨物售出與現(xiàn)有庫存的信息用電子的數(shù)據(jù)形式傳送給雀巢物售出與現(xiàn)有庫存的信息用電子的數(shù)據(jù)形式

45、傳送給雀巢公司。在公司。在9 9：30-30-1010：3030，雀巢公司將收到的數(shù)據(jù)合并至，雀巢公司將收到的數(shù)據(jù)合并至供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的訂貨需求，系統(tǒng)將系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的訂貨需求，系統(tǒng)將此需求量傳輸?shù)胶蠖说拇诵枨罅總鬏數(shù)胶蠖说腅RPERP系統(tǒng)中，依實際庫存量什算出系統(tǒng)中，依實際庫存量什算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。在可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單。在1010：3030，雀巢公司再，雀巢公司再將該建議訂單用電子的數(shù)據(jù)形式傳送給家樂輻：將該建議訂單用電子的數(shù)據(jù)形式傳送給家樂輻：1010：30-30-1l1l：0000，家樂福公司確認訂單，對數(shù)量與產(chǎn)品項目進行，家

46、樂福公司確認訂單，對數(shù)量與產(chǎn)品項目進行必要的修改之后，回傳給雀巢公司。最后在必要的修改之后，回傳給雀巢公司。最后在1l1l：00-1100-11：3030：雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨，并按：雀巢公司依照確認后的訂單進行揀貨與出貨，并按照訂單規(guī)定的時間交貨。這樣，由于及時地共享了信息，照訂單規(guī)定的時間交貨。這樣，由于及時地共享了信息，上游供應(yīng)商對下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂上游供應(yīng)商對下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，有效地消除了牛鞭效應(yīng)。貨量，有效地消除了牛鞭效應(yīng)。 閱讀案例VMI是QR系統(tǒng)的一種重要物流運作模式，也是QR走向高級階段的重要標志。VMI的核心思想在于

47、零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI不僅可以大幅改進QR系統(tǒng)的運作效率，即加快整個供應(yīng)鏈面對市場的回應(yīng)時間，較早地得知市場準確的銷售信息；而且可以最大化地降低整個供應(yīng)鏈的物流運作成本，即降低供應(yīng)商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達到挖潛增效，開源節(jié)流的目的。 2）準時制）準時制準時制（Just-in-time Inventory ）包括準時化生產(chǎn)、準時化采購、準時化供應(yīng)、準時化庫存等一整套JITJIT技技術(shù)。術(shù)。準時化庫存是基于在

48、精確的時間以精確的數(shù)量把物料或商品送達指定的地點，以維持系統(tǒng)完整運行所需的最小庫存。有了準時制庫存，所需物料或商品就能按時按量到位，分秒不差。 JITJIT管理管理-基本思想基本思想通過嚴格管理，杜絕生產(chǎn)待工、多余勞動、不必要搬運、加工不合理、不良品返修等方面的浪費，達到零故障、零缺陷、零庫存。一句話，只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 JIT管理目標管理目標廢品量最低(零廢品) 庫存量最低(零庫存) 準備時間最短(零準備時間) 生產(chǎn)提前期最短減少零件搬運機器損壞率低批量小JIT關(guān)鍵管理要素關(guān)鍵管理要素1看板管理系統(tǒng)2JIT配送系統(tǒng)3均

49、衡化生產(chǎn)4全面質(zhì)量管理3）“零庫存零庫存”零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種類物品的儲存數(shù)量很低的一個概念，甚至可以為“零”,即不保持庫存。不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理費用，存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。一汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)實現(xiàn)一汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)實現(xiàn)“零庫存零庫存” 一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達車就有七、八十個品種，一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達車就有七、八十個品種，十七、八種顏色，而每輛車都有十七、八種顏色，而每輛車都有20002000多種零部件需要外購。從多種零部件需要外購。從199719

50、97年到年到20002000年年末，公司捷達車銷售量從年年末，公司捷達車銷售量從43,94743,947輛一路躍升至輛一路躍升至94,15094,150輛，市場兌現(xiàn)率已高達輛，市場兌現(xiàn)率已高達95%95%一一97%97%。與這些令人心跳的數(shù)字。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明對比的是公司零部件基本處于形成鮮明對比的是公司零部件基本處于“零庫存零庫存”狀態(tài)，這是該狀態(tài)，這是該公司物流控制系統(tǒng)的杰作。公司物流控制系統(tǒng)的杰作。 該公司的整車車間占地該公司的整車車間占地9 9萬多平方米，可同時生產(chǎn)三種不同品萬多平方米，可同時生產(chǎn)三種不同品牌的汽車，卻沒有倉庫。走進一個標有牌的汽車，卻沒有倉庫。走進一個標有

51、“整車捷達入口處整車捷達入口處”牌子牌子的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地擺著幾箱汽車玻的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)零零星星地擺著幾箱汽車玻璃和小零件，四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車璃和小零件，四五個工作人員在有條不紊地用電動叉車往整車車間送零件。在入口處旁邊的一個小亭子里，一位保管員正坐在電間送零件。在入口處旁邊的一個小亭子里，一位保管員正坐在電腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼，他正在把定貨單發(fā)腦前用掃描槍掃描著一張張紙單上的條形碼，他正在把定貨單發(fā)往供貨廠。這時，往供貨廠。這時，-輛滿載著安全杠的貨車開了進來，兩個工作輛滿載著安全杠的貨車開了進來，兩個工作人

52、員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批安全杠就被陸人員見狀立即開著叉車跟了上去。幾分鐘后，這批安全杠就被陸續(xù)送進了車間續(xù)送進了車間。一汽大眾的零部件的送貨形式有三種一汽大眾的零部件的送貨形式有三種: 第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式第一種是電子看板，即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排自己通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳送到各供貨廠，對方根據(jù)這一信息安排自己的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對方則馬上的生產(chǎn)，然后公司按照生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，對方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處用自備車輛將零部件送到公司各車間的入

53、口處，再由入口處分配到車間的工位上。剛才看到的安全杠就采取這種形式。分配到車間的工位上。剛才看到的安全杠就采取這種形式。 第二種叫做第二種叫做“準時化準時化(Just in time)(Just in time)”，即公司按過車順，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。送到工位上，從而取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。 第三種是批量進貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒第三種是批量進貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送一到兩次。有變化的小零部件分批量地送一到兩次。4

54、4）物料需求規(guī)劃）物料需求規(guī)劃MRP(MaterialRe，ource nanning)把原料和零部件的需求看成是最終產(chǎn)品需求量的派生需求。其出發(fā)點是要根據(jù)成品的需求，自動地計算出構(gòu)成這些成品的部件、零件，以至原材料的相關(guān)需求量；根據(jù)成品的交貨期計算出各部件、零件生產(chǎn)的進度日程與外購件的采購日程。MRP系統(tǒng)依據(jù)主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、庫存狀態(tài)來計算每種材料的凈需求量，并把需求量分配到每個時期。 MRPMRP系統(tǒng)的目標：系統(tǒng)的目標： 保證在客戶需要或生產(chǎn)需要時，能夠立即提供足量的材料、零部件、產(chǎn)成品； 保持盡可能低的庫存水平；合理安排采購、運輸、生產(chǎn)等活動，使各車間生產(chǎn)的零部件、外購件與裝配的要求

55、在時間與數(shù)量上精確銜接。5）聯(lián)合庫存管理 聯(lián)合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式。 聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效方法。 聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，使供應(yīng)鏈相鄰兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。 聯(lián)合庫存管理的實施方法：聯(lián)合庫存管理的實施方法： 建立供需協(xié)調(diào)管理機制。 發(fā)揮MRP和DRP的作用。把兩種資源計劃系統(tǒng)結(jié)合起來。 建立快速響應(yīng)系統(tǒng)。通過聯(lián)合計劃、預(yù)測與補貨等策略進行有效的客戶需求響應(yīng)。 發(fā)揮第三方物流的作用。面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，并且能夠大大改善供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運作效率。本章小游戲本章小游戲啤酒游戲