流程重組與案例分析(ppt 123頁)3

1、業(yè)務(wù)流程重組實施方法與案例分析漢普咨詢 張后啟 博士 BPR&ERP應(yīng)用研討班1本講索引本講索引lBPRBPR概念的提出概念的提出lBPRBPR的實施步驟的實施步驟l實施實施BPRBPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理lBPRBPR的幾個案例的幾個案例lBPRBPR的十大誤區(qū)的十大誤區(qū)lBPRBPR的成功要點的成功要點l漢普提出的管理模式重組漢普提出的管理模式重組2在過去兩個多世紀的工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依據(jù)“勞動分工”原理建立了“科層制”管理模式一、BPR概念的提出3“科層制”管理的優(yōu)點集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作是手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然

2、選擇一、BPR概念的提出4電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；一、BPR概念的提出5電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對外結(jié)觸點不只一處，易導(dǎo)致“客戶”的不滿意。一、BPR概念的提出6電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l無效勞動（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應(yīng)市場；一、BPR概念的提出7電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳

3、遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；一、BPR概念的提出8電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制” 組織“橫向”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、BPR概念的提出9電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)l“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。一、BPR概念的提出10電子商務(wù)時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命Business Process Reengineering“BPR”一、BPR概念的提

4、出11一、BPR概念的提出12定義定義 “業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”一、BPR概念的提出13四個核心內(nèi)容四個核心內(nèi)容l根本性（根本性（Fundamental）l徹底性（徹底性（Radical）l戲劇性（戲劇性（Dramatic）l流程（流程（Process）一、BPR概念的提出14BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式流程2、即流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務(wù)活動可以分為： 增值性 非增值性 15業(yè)務(wù)流程考察流程的兩

5、個角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復(fù)雜，可包括若干活動或步驟。16目標F績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象F流程一、BPR概念的提出17BPR的主要原則l從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變l注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想l組織依流程定，而不是流程依組織定l充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用l面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計流程l利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾一、BPR概念的提出18方法方法技技 術(shù)術(shù)工工 具具一、BPR概念的提出19二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換20第一階段第一階段:重組準備重組準備重組

6、時機選擇重組時機選擇21象限I：力保生存立即準備管好風(fēng)險高度承諾象限II：立即行動快速啟動 BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個案擴展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進宣教活動沖擊區(qū)風(fēng)險區(qū)實施BPR的時機選擇重組需求低高低高準備程度危機區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動BPR 形勢并不緊迫，應(yīng)謹慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風(fēng)險22第一階段第一階段:重組準備重組準備建立危機意識建立危機意識2364%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%競爭壓力規(guī)則轉(zhuǎn)變重大市場機遇標桿瞄準喪失市場份額管理層變更企業(yè)兼并客戶

7、滿意度低削減成本注：可以有多個選項。注：可以有多個選項。BPR的觸發(fā)因素24第一階段第一階段:重組準備重組準備勾畫遠景（勾畫遠景（Vision ） 我們的事業(yè)是什么？ 我們的目標是什么？ 顧客是誰？ 工作對象是什么？ 工作方式應(yīng)該怎樣？25第一階段第一階段:重組準備重組準備取得管理層的支持取得管理層的支持 并非都是高層發(fā)起 重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理26第一階段第一階段:重組準備重組準備組建項目組組建項目組 成立項目執(zhí)行委員會 成立項目工作組 任命項目負責(zé)人 任命各流程經(jīng)理 選擇項目組成員27BPR項目的組織力量執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會 規(guī)劃企業(yè)發(fā)展遠景 制定項目目標及流程改進遠景 積極參與

8、項目運作 消除內(nèi)部障礙 提供項目指導(dǎo)，指定項目成員 批準項目資源投入 監(jiān)督項目結(jié)果28BPR項目的組織力量 項項目目工工作作組組 與執(zhí)行委員會緊密合作將發(fā)展遠景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實 制訂項目目標與進度安排 負責(zé)人力、物力、財力資源調(diào)度 分析當(dāng)前狀態(tài) 制定預(yù)期模型 設(shè)計評估標準 創(chuàng)建實施規(guī)劃 負責(zé)對外宣傳以及利益相關(guān)者溝通29BPR項目的組織力量經(jīng)經(jīng)營營管管理理層層 提供合適的項目小組成員 提供必須資源 實現(xiàn)短期改進目標 以內(nèi)部客戶的角色與再造小組合作30100%54%54%47%16%2%0%20%40%60%80%100%120%部門領(lǐng)導(dǎo)普通員工內(nèi)部專家外部顧問信息技術(shù)人員客戶注：可以有多個選項。注：

9、可以有多個選項。流程小組的人員構(gòu)成3197%83%39%22%22%8%0%20%40%60%80%100%120%專業(yè)技能利害關(guān)系牽連權(quán)威創(chuàng)造力項目管理能力團隊合作流程小組人員的特性320%20%40%60%80%100%籌建項目小組 選擇再造流程流程再造實施投入時間比例執(zhí)行委員會運營管理層管理層的工作量分配圖33BPR項目的組織力量顧問顧問 提供再造小組的工作框架 提供相關(guān)工具和技巧的“實時”培訓(xùn) 引導(dǎo)團隊成員的思維突破歷史的局限 推動項目加速前進3466%63%34%31%6%0%10%20%30%40%50%60%70%管理戰(zhàn)略項目管理信息技術(shù)實施轉(zhuǎn)型管理/ 培訓(xùn)信息技術(shù)戰(zhàn)略顧問在BP

10、R項目中出現(xiàn)的頻率與作用35第一階段第一階段:重組準備重組準備開展必要的培訓(xùn)開展必要的培訓(xùn) 普及概念與思想 取得大多數(shù)關(guān)注 增強成功信心36第一階段第一階段:重組準備重組準備 溝通遠景和目標、改進的溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計劃必要性和改進計劃 對變革有說服力的解釋 公司目前處境及為什么變革 我們應(yīng)該變成什么樣子 從組織及員工的角度看BPR的好處 哪些人會受到影響3770%63%53%50%40%20%13%0%20%40%60%80%公司新聞簡報經(jīng)理會議答疑例會專題論壇個人溝通向客戶郵寄信視頻發(fā)布注：可以有多個選項。注：可以有多個選項。溝通渠道38重組準備工作總結(jié)l組織組織BPR與與

11、ERP應(yīng)用中高層培訓(xùn)應(yīng)用中高層培訓(xùn) 建立危機意識 遍及新的管理理念 勾畫公司遠景 取得普遍理解與支持 形成共同工作語言39l建立項目組建立項目組 建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組 建立項目工作小組l選定工作組組長l選定各業(yè)務(wù)流程核心人員l對項目工作組進行規(guī)范培訓(xùn)重組準備工作總結(jié)40l制定項目計劃與制定項目計劃與IT發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃 項目計劃應(yīng)具有可操作性 項目計劃應(yīng)具有階段性 各階段應(yīng)有明確目標 項目計劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù) 近期與遠期的銜接重組準備工作總結(jié)41l制定制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案 技術(shù)方案的可行性與先進性 技術(shù)方案的可擴展性 技術(shù)方案的性能價格比 技術(shù)方案與應(yīng)用模式的匹配重組準備工作總結(jié)42二、漢普B

12、PR 實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換43第二階段：流程識別業(yè)務(wù)流程劃分44戰(zhàn)略流程Strategic Processes客戶流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏觀流程劃分第二階段：流程識別45財務(wù)核算與管理人力資源管理計算機信息系統(tǒng)產(chǎn)品工程化開發(fā)采購 原材料 生產(chǎn) 質(zhì)管 產(chǎn)成品 市場 銷售 服務(wù) 企 業(yè) 戰(zhàn) 略、規(guī) 劃 與 計 劃 / 產(chǎn)品創(chuàng)新差額供應(yīng) 倉庫 車間 檢測 倉庫 分銷 服務(wù) 客戶商 體系 體系第二階段：流程識別46流程的描述符號：行為決策圖流程的描述符號：行為決策圖實體業(yè)務(wù)活動 輸入/輸出 （文件、報表

13、、報告等）判斷、檢驗、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體第二階段：流程識別47業(yè)務(wù)流程描述方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識別48流程識別是基礎(chǔ) 建立新的組織機構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位職責(zé) 成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識別49流程識別操作技巧 基礎(chǔ)：發(fā)動群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問題 橋梁：企業(yè)方項目組成員 把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識別50第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程351第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程 各活動的工作時間各活動間的通過時間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計算機系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價和成本評估

14、52第二階段：流程識別對流程重要性進行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程53獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開發(fā)高低低高A級流程B級流程C級流程D級流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級分布541：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行重組的流程個數(shù)55二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換56關(guān)鍵：理順與優(yōu)化 全面：理順所有流程 問題：部分流程攏亂全局 優(yōu)化：重新設(shè)計關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計57第三階段：流程重新設(shè)計診斷分析流程 各流程的主要問題是什么？ 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？ 管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)

15、調(diào)一致？58第三階段：流程重新設(shè)計流程改進的目標理解流程分析的結(jié)果，即流程改進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標；判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序。59第三階段：流程重新設(shè)計標桿瞄準最佳實踐瞄準同行標桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。60第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程目標：更好、更省、更快重點：非增值活動最小化，調(diào)整核心增值活動61第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程內(nèi)容：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate62第三階段：流程重新設(shè)計重新設(shè)計流程兩種方法：各有特點漸進改良法（

16、Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行改進并建立新流程；全新設(shè)計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計流程。63第三階段：流程重新設(shè)計漸進改良的重點內(nèi)容 清除清除簡化簡化整合整合自動化自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)64第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計方法要回答以下問題： 什么（what） 為什么（why ) 何處（where） 何時（when） 如何（how）65第三階段：流程

17、重新設(shè)計全新設(shè)計流程關(guān)鍵性思維方式： 作為競爭對手應(yīng)該怎么做？ 理想的流程應(yīng)該是什么？ 如果新建一個組織，應(yīng)該怎樣？66第三階段：流程重新設(shè)計全新設(shè)計流程關(guān)鍵性步驟： 從高層次理解現(xiàn)有流程 標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想 流程設(shè)計：目標、資源、約束等 檢驗：運用ESIA原則67單點接觸顧客并行工程IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計68第三階段：流程重新設(shè)計新流程的一些特點 員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活 業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多 業(yè)務(wù)流程可以動態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限 新流程中減少了審核與監(jiān)督 新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù) 高層管理對新流程的管理

18、權(quán)集中，難度加大 高層管理可以動態(tài)配置資源69二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換70重構(gòu)組織的主要原則 按崗位同一性整合流程 避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運作與反復(fù) 部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸” 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化 明確界定崗位職責(zé) 對應(yīng)確定崗位評價指標體系 根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織71第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程 建立有效的組織保障 重塑企業(yè)文化 培訓(xùn)復(fù)合型人才 建立流程維護制度72第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部

19、轉(zhuǎn)崗服務(wù)73第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 學(xué)習(xí)型有機組織74第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組 面向流程 面向任務(wù) 面向階段 面向組合75第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化 組織形式 -從職能部門到流程小組 -從垂直型到扁平化 管理制度 -考評標準從“活動”到“結(jié)果” -晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化 人員角色 -從被動動執(zhí)行到主動參與 -從監(jiān)督者到教練 價值觀 -薪水來自客戶 -創(chuàng)造價值和為客戶服務(wù) -團隊精神和承擔(dān)責(zé)任76二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換77不應(yīng)用ERP組織實施BPR將難以達到預(yù)期目標lBPR本身與

20、ERP沒有直接聯(lián)系l早期BPR項目大多失敗，沒有應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主要原因之一l成功的BPR項目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合lERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按BPR原則組織實施第五階段：技術(shù)方案78第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)79流程類型流程類型典型的創(chuàng)新需求典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復(fù)雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物

21、質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預(yù)或勞力能提高流程輸出柔性、增強流程控制能力的CAM和機器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新80流程類型流程類型典型的創(chuàng)新需求典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能的潛能IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新職能之間的流程個人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強活動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活

22、動集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)81二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換82第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應(yīng)商啟動試點、對試點監(jiān)督與提供支持審評試點和來自其他流程團隊的反饋排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施83目前狀況預(yù)期遠景轉(zhuǎn)換過程 陣痛 完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程84BPR與ERP同時實施步驟重組準備流程識別流程設(shè)計人機流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書ERP實施準備系統(tǒng)上線輔助運行績效監(jiān)控體系設(shè)計85BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組

23、織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實施三、實施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理861、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、完善了保證職責(zé)有效完成的制度體系5、建立了考評崗位工作情況的定量指標體系這就是建立了企業(yè)管理白皮書三、實施三、實施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理87組織機構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計劃、事中控制和

24、事后分析三、實施三、實施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理88 新組織機構(gòu)中 高層管理者不再忙碌 中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負起流程經(jīng)理的角色， 而不再是純粹的“領(lǐng)導(dǎo)” 組織運轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達到 了“沒有管理的管理”境界 “管理白皮書”成為所有員工指南三、實施三、實施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理89BPR“戲劇性戲劇性”成就設(shè)定的目標成就設(shè)定的目標l生產(chǎn)周期縮短70%l成本降低40%l顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%三、實施三、實施BPR后的企業(yè)管理后的企業(yè)管理90四、四、BPR案例剖析案例剖析91案例1: A公司銷售處理過程業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科用戶用戶業(yè)務(wù)科通過訂貨會或其他途徑與用

25、戶簽定供貨合同；計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當(dāng)用戶需要提貨時，將提貨單交財務(wù)科審核。財務(wù)科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務(wù)審核章）去倉庫提貨；計劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務(wù)科；財務(wù)科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財務(wù)審核章）交給用戶，同時入帳。92案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票93 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨

26、單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科； 審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。94 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科； 審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。95 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；

27、 審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。961) 工作效率低下，訂單完成周期長2) 無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負責(zé)3) 組織僵化、缺乏柔性4) 忽視顧客滿意度5) 組織機構(gòu)臃腫6) 銷售成本高分析現(xiàn)有流程運營97案例1： A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫；用戶要求提貨時根據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當(dāng)用戶到款時也及時輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對用戶資金情況進行調(diào)整。對于沒有合同的用戶零星需求，利用這個數(shù)據(jù)庫設(shè)立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理。98銷售員用戶倉庫財務(wù)科供貨請

28、求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1： A公司銷售流程的變革簽定合同用戶合同與資金99提貨單審核發(fā)票審核市場研究 制定價格簽訂銷售合同提貨處理 客戶資金管理我們都是業(yè)務(wù)專員！100根據(jù)初步估算，銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個過程的完成時間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），使顧客滿意度大大提高。員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人左右。 案例一：A公司銷售流程的變革101接收臺信貸部業(yè)務(wù)部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶

29、的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應(yīng)的IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程的變革-原來的流程102IBM信貸過程的變革-變革后IBM推銷員交易員IBM推銷員DSS如果問題比較復(fù)雜，則請專家來幫助來處理103IBM信貸過程的變革-變革效果 簽發(fā)一項貸款所需的時間從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%，進而大大提高了總公司的銷售業(yè)績。104案例3：某商業(yè)企業(yè)財務(wù)流程的變革財務(wù)部70人銷售小票手工憑證機房帳表105案例4：某電信企業(yè)客戶服務(wù)

30、流程-變革前客戶客戶聯(lián)系記錄聯(lián)系記錄診斷診斷維修記錄單維修記錄單客戶聯(lián)系部門客戶聯(lián)系部門診斷單診斷單檢查維修情況檢查維修情況派工派工維修維修106存在的問題 到了第三個部門才對客戶作出響應(yīng)； 單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失； 解決問題的水平一直徘徊在低水平。107某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程-變革后客戶客戶客戶聯(lián)系部門客戶聯(lián)系部門診斷系統(tǒng)知識庫派工維修派工維修檢查維修情況檢查維修情況故障研究與分類部門故障研究與分類部門108引起的變革 客戶聯(lián)系部門的員工素質(zhì)提高； 檢查部門的人員可以大大減少； 分出一部分人員從事故障研究與分類，對知識與經(jīng)驗進行歸納與總結(jié)； 利用知識庫積累了關(guān)于客戶的寶貴信息。109五、五

31、、BPR的十大誤區(qū)的十大誤區(qū)1、只說不做或在不清楚的情況下盲、只說不做或在不清楚的情況下盲動；動；2、從重組流程變成重組組織，而不、從重組流程變成重組組織，而不是關(guān)注流程；是關(guān)注流程；3、將大量時間化費在現(xiàn)有流程描述、將大量時間化費在現(xiàn)有流程描述上；上；4、重組工作沒有得到企業(yè)最高層真、重組工作沒有得到企業(yè)最高層真正強有力的支持；正強有力的支持；5、完全由自已組織、完全由自已組織BPR項目，流項目，流程重新設(shè)計缺乏創(chuàng)新；程重新設(shè)計缺乏創(chuàng)新；6、流程重新設(shè)計后直接組織實施而、流程重新設(shè)計后直接組織實施而不經(jīng)過試點；不經(jīng)過試點；110五、五、BPR的十大誤區(qū)的十大誤區(qū)7、BPR項目耗時過長，甚至超

32、過項目耗時過長，甚至超過12個月；個月；8、重組工作范圍受到限制，重視流、重組工作范圍受到限制，重視流程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動員程而忽視員工素質(zhì)或不愿觸動員工，更不要在最高層退位前二年工，更不要在最高層退位前二年進行進行BPR；9、任命、任命IT部門作為執(zhí)行者或依靠計部門作為執(zhí)行者或依靠計算機軟件完成再造任務(wù)；算機軟件完成再造任務(wù)；10、忽視了員工的關(guān)心點和利益得、忽視了員工的關(guān)心點和利益得失帶來的問題。失帶來的問題。111六、六、BPR的成功要點的成功要點1、自上而下、自上而下2、溝通、溝通、再溝通、溝通、溝通、再溝通3、善待人、尊重人、善待人、尊重人4、任命合適的項目負責(zé)人、任命合適的項目負責(zé)人5、明確重新設(shè)計的目標、明確重新設(shè)計的目標6、把握關(guān)鍵流程、把握關(guān)鍵流程7、設(shè)定適宜的、設(shè)定適宜的BPR績效目標績效目標8、從整體上應(yīng)用、從整體上應(yīng)用BPR哲理哲理9、短線出擊、短線出擊112六、六、BPR的成功要點的成功要點10、保證流程指標與所服務(wù)的市場需求相、保證流程指標與所服務(wù)的市場需求相 “匹配匹配”11、需要外部有經(jīng)驗的咨詢顧問參與、需要外部有經(jīng)驗的咨詢顧問參與12、客戶與供應(yīng)商參與流程重組設(shè)計的必、客戶與供應(yīng)商參與流程重組設(shè)計的必 要性要性13、投入資源有保證、投入資源有保證14、認清、認清IT對支撐新流程的重要性對支撐新流程的重要性15、認清、認清BPR可能只是一