人力資源管理HR數(shù)據(jù)分析--員工績效指標(biāo)

1、HR數(shù)據(jù)分析-員工績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)是跟蹤員工績效的關(guān)鍵，正確地實(shí)施它們是棘手的。但是，如果做得正確，員工績效指標(biāo)將使組織和員工都受益。我們在下面列出了最重要的指標(biāo)，并提供了每個(gè)指標(biāo)的一些實(shí)際示例。員工績效指標(biāo)多種多樣。我們可以將它們分為四個(gè)主要類別。工作質(zhì)量指標(biāo)工作量指標(biāo)工作效率指標(biāo)組織績效指標(biāo)工作質(zhì)量-員工績效指標(biāo)工作質(zhì)量指標(biāo)說明了員工績效的質(zhì)量。最著名的指標(biāo)是直接經(jīng)理的主觀評估。1、目標(biāo)管理構(gòu)造經(jīng)理主觀評估的一種方法是使用目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是一種管理模型，旨在通過將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定的個(gè)人目標(biāo)來提高組織的績效。這些目標(biāo)通常采用員工和經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)形式。員工致力于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并向經(jīng)理報(bào)

2、告他們的進(jìn)度。這些目標(biāo)甚至可以給予一定的權(quán)重（許多點(diǎn)）。成功完成這些目標(biāo)后，積分將獎(jiǎng)勵(lì)給員工。反過來，管理人員能夠使目標(biāo)更加明確，并使績效評估更加由數(shù)據(jù)驅(qū)動。2、經(jīng)理的主觀評估在大多數(shù)公司中，每年兩次（年度）績效評估中都會對績效進(jìn)行評估。對員工的評估有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其工作質(zhì)量是最常見的。這種方案的一種改進(jìn)就是所謂的9格網(wǎng)格。9格的網(wǎng)格基于3X3的表格，在表格中評估了員工的績效和潛力。績效高但潛力低的員工非常適合他們目前的職能。右上角的員工，既在績效和潛力上都得分很高，通常被指定為迅速晉升組織級別，因?yàn)樗麄兛梢栽陔A梯上增加更多的價(jià)值。由9宮格組成的網(wǎng)格是評估員工當(dāng)前和未來價(jià)值的簡便方法，并且是繼任管

3、理的有用工具。3、廠品缺陷客觀地衡量（生產(chǎn)）質(zhì)量是很棘手的。更傳統(tǒng)的制造業(yè)經(jīng)?？吹降囊环N方法是計(jì)算產(chǎn)品缺陷的數(shù)量。缺陷或生產(chǎn)不正確的產(chǎn)品表示工作質(zhì)量低下，應(yīng)保持盡可能低的水平。盡管生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度提高了該指標(biāo)幾乎沒有用，但衡量員工績效的方法也可以應(yīng)用于其他領(lǐng)域。4、工作錯(cuò)誤數(shù)量輸入錯(cuò)誤數(shù)量可以替代前面提到的產(chǎn)品缺陷。書面工作中的更正次數(shù)或軟件代碼中的錯(cuò)誤數(shù)也是如此。特別是在計(jì)算機(jī)編程中，單個(gè)錯(cuò)誤可能會使整個(gè)程序停止工作。這可能會對業(yè)務(wù)產(chǎn)生重大影響，特別是對于每周或每月發(fā)布新軟件版本的公司而言。一段代碼的簡潔性是另一個(gè)重要的質(zhì)量因素。如果十行代碼可以產(chǎn)生與一百行代碼相同的計(jì)算結(jié)果，則前者表示

4、質(zhì)量更高。5、推薦人分?jǐn)?shù)推薦人人凈得分（NPS可以作為員工績效的指標(biāo)。NPS是一個(gè)數(shù)字（通常在1到10之間），代表客戶愿意向其他潛在客戶推薦公司服務(wù)的意愿。得分為9或10的客戶可能會非常滿意，并將充當(dāng)公司的發(fā)起人。該分?jǐn)?shù)通常用于評估銷售人員，例如汽車銷售，該分?jǐn)?shù)包含在客戶需要簽署的最終表格中。NPS的優(yōu)點(diǎn)是簡單。缺點(diǎn)是，員工指示客戶給出一定的評分（即9或10）并不罕見。6、360度反饋360度反饋是衡量員工績效的另一種工具。為了評估員工的分?jǐn)?shù)，要求其同事，下屬，客戶和經(jīng)理提供有關(guān)特定主題的反饋。該反饋通常代表對員工績效，技能水平和改進(jìn)點(diǎn)的準(zhǔn)確且多角度的看法。7、180度反饋180度反饋是360

5、度反饋工具的簡化版本。在180度反饋系統(tǒng)中，僅員工的直接同事和經(jīng)理提供反饋。因此，該系統(tǒng)通常由不管理人員和/或沒有直接客戶聯(lián)系的工人使用。8、強(qiáng)制分布強(qiáng)制分布(也稱為活力曲線)是一種通過要求經(jīng)理按其最壞到最壞的雇員列表來對雇員進(jìn)行排名的方法。這樣，公司的所有員工都可以相互比較并評估他們的績效。每個(gè)排名的目的都是為了改善勞動力。最低的10%的員工可以被公司的人才庫中的頂尖申請人解雇并替換，這種做法被認(rèn)為可以顯著提高員工的潛力。但是，對于這種“粗俗”的方法引起了很多批評，大多數(shù)公司都停止了這種做法，包括通用電氣，通用電氣當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官杰克韋爾奇(JackWelch)推廣了這種做法。工作量-員工績

6、效指標(biāo)由于數(shù)量通常比質(zhì)量容易衡量，因此有多種方法可以衡量此員工績效指標(biāo)。9、銷售數(shù)量數(shù)量是確定銷售員工產(chǎn)出的一種特別簡單的方法。對于“簡單銷售”尤其如此。舉例來說，這意味著有組織的街頭小販只會控制銷售數(shù)量，因?yàn)槿绻凶銐虻臅r(shí)間，那么技能最佳的人將在一小時(shí)內(nèi)在同一位置上賣出最多的東西。這是結(jié)果指標(biāo)的示例。但是，當(dāng)銷售更加復(fù)雜（即更長的銷售周期）時(shí)，銷售次數(shù)就變得不那么可靠，因?yàn)檩^低的頻率和隨機(jī)性/運(yùn)氣將對成功銷售產(chǎn)生更大的作用。復(fù)雜的銷售周期，例如軟件解決方案的銷售（可以達(dá)到1.5年的銷售周期），最好通過其他指標(biāo)來衡量。這些就是所謂的流程指標(biāo)，因?yàn)樗鼈兇砹巳藗冃枰龅脑黾映晒︿N售機(jī)會的動作。例

7、如，拜訪最多客戶的人最終擁有成功銷售的最佳機(jī)會。在這種情況下，電話數(shù)量將是長期銷售成功的更可靠指標(biāo)。10、（潛在）客戶聯(lián)系人的數(shù)量11、公司拜訪的次數(shù)12、有效線索的數(shù)量13、生產(chǎn)的單位數(shù)量不同的行業(yè)用不同的方式來表達(dá)其定量產(chǎn)出。在傳統(tǒng)制造業(yè)中，生產(chǎn)的單位數(shù)量通常是可靠的定量指標(biāo)。在現(xiàn)代（服務(wù)）組織中，相似的指標(biāo)仍在使用。例如，彭博社跟蹤他們的2400名記者在鍵盤上打字時(shí)每分鐘擊打的按鍵數(shù)。衡量定量生產(chǎn)的另一種方法是跟蹤程序員產(chǎn)生的代碼行數(shù)（例如，檢查Quora問題/討論”專業(yè)程序員每小時(shí)編寫多少行代碼？”）。使用純粹的定量生產(chǎn)度量標(biāo)準(zhǔn)存在一些明顯的缺點(diǎn)。像前面的示例一樣，僅當(dāng)一個(gè)人的輸出非常

8、簡單明了時(shí)，才應(yīng)使用此類輸出指標(biāo)。人力資源技能，通過使用所需的HR分析技能來擴(kuò)展技能，從而提升您的職業(yè)生涯。成為數(shù)據(jù)驅(qū)動型人員決策的領(lǐng)導(dǎo)者。14、處理時(shí)間，首次呼叫解決方案，聯(lián)系質(zhì)量等。呼叫中心是最受員工績效指標(biāo)驅(qū)動的場所之一。諸如平均處理時(shí)間（這是客戶保持通話的平均時(shí)間，包括他們處于保持狀態(tài)的時(shí)間）等指標(biāo)之類的指標(biāo)，即首次呼叫解決率，即首次解決問題的呼叫者數(shù)量，即聯(lián)系質(zhì)量，即客戶可以在呼叫和服務(wù)級別上給出的評分，這是對在什么時(shí)間接聽多少個(gè)電話的度量（例如，在25秒內(nèi)回答了90%的呼叫）。工作效率-員工績效指標(biāo)定性和定量員工績效指標(biāo)的難點(diǎn)在于，他們自己不能說太多。當(dāng)程序員每小時(shí)編寫40行代碼時(shí)

9、，他會產(chǎn)生大量代碼，但這并不能說明代碼的質(zhì)量。15、數(shù)量和質(zhì)量之間應(yīng)該始終保持平衡。這種平衡在工作效率中進(jìn)行衡量，因?yàn)樵撝笜?biāo)考慮了產(chǎn)生一定產(chǎn)出（質(zhì)量）所需的資源（例如時(shí)間和金錢：數(shù)量）。很難達(dá)到這種平衡，這是許多公司與員工評級和績效考核實(shí)踐本身掙扎的原因之一。但是，可靠的績效數(shù)據(jù)將幫助組織預(yù)測未來的績效。組織績效-員工績效指標(biāo)組織還可以使用員工績效指標(biāo)來評估自己的競爭力。16、收入每個(gè)FTE的收入=總收入/FTE此函數(shù)計(jì)算每FTE（等同于全職）的收入。該指標(biāo)給出了單個(gè)雇員的收入估算。低收入和許多雇員給出的評分低于高收入和較少雇員的組合。此度量標(biāo)準(zhǔn)還可用于基準(zhǔn)公司。一個(gè)著名的例子是ExpertM

10、arket的以下信息圖:17、每FTE的利潤=總利潤/FTE每FTE的利潤與上一個(gè)指標(biāo)（16）類似，但側(cè)重于利潤而不是收入。公司的利潤是其總收入減去支出。每位員工的高利潤是組織財(cái)務(wù)狀況的可靠指標(biāo)。18、人力資本投資回報(bào)率人力資本投資回報(bào)率是一種評估人力資本價(jià)值（即知識，習(xí)慣，社會和個(gè)人屬性）的指標(biāo)。通過計(jì)算公司的收入（減去運(yùn)營費(fèi)用以及薪酬和福利成本），然后將該數(shù)字除以公司支付給員工的薪酬和福利成本總額，就可以計(jì)算出人力資本投資回報(bào)率。19、曠工率曠工和績效是兩個(gè)高度相關(guān)的結(jié)構(gòu)。積極進(jìn)取和敬業(yè)度高的員工通常減少病假時(shí)間。止匕外，缺勤的員工生產(chǎn)力較低，整個(gè)組織的高缺勤率是降低組織績效的關(guān)鍵指標(biāo)。20、每個(gè)員工的加班費(fèi)/FTE=加班總小時(shí)數(shù)/FTE每個(gè)FTE的平均加班時(shí)間是員工