領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)期末復(fù)習(xí)題及答案

1、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)期末復(fù)習(xí)題一、判斷題1. 馬基雅維利認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者就是要不擇手段地獲得和使用權(quán)力。(2. 強(qiáng)化理論是以斯金納的操作性條件反射論為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的一種激勵(lì)理論 (。3. 領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是指一個(gè)職位,它不涉及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的互動(dòng)關(guān)系。(4. 特質(zhì)就是素質(zhì)。(5. 變革性領(lǐng)導(dǎo)者要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是滿足人們的欲望, 還要超越這些欲望、 超越 自身的利益。(6. 在將領(lǐng)導(dǎo)力與追隨力整合后發(fā)現(xiàn), 命令式的領(lǐng)導(dǎo)者適合于墨守成規(guī)的追隨者。 (7. 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論關(guān)注的是出色的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)。(8. 組織文化代表了一個(gè)群體或組織所認(rèn)同的信念、價(jià)值觀。(9. 權(quán)變理論主要關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的歷史變化

2、以及變化的程度和特點(diǎn)。( 10. 韋伯認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者有著一種特殊的魅力,這種魅力是某種精神力量和個(gè) 人特質(zhì)。(11. 領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力的關(guān)系密不可分,領(lǐng)導(dǎo)可以等同于權(quán)力。(12. 追隨者的情緒是組織變革的重要?jiǎng)恿Α?13. 印象應(yīng)該是個(gè)體真實(shí)性格的反映,而不應(yīng)該是個(gè)體對(duì)自己的外部包裝。( 14. 專(zhuān)注地傾聽(tīng)就是要做到設(shè)身處地地站在對(duì)方的位置上考慮。(15. 創(chuàng)造力強(qiáng)調(diào)的是以一種不同的方式來(lái)看待我們習(xí)以為常的東西。(16. 權(quán)威性可以等同于權(quán)力。(17. 權(quán)力的結(jié)果可能是承諾、服從或抵抗。(18. 對(duì)于成功的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),只要具備了良好的素質(zhì)就足夠了。(19. 權(quán)力可以存在但不被使用,它是一種潛力或能

3、力。(20. 群體一形成就具有了群體凝聚力。(二、簡(jiǎn)答題1. 請(qǐng)客觀地評(píng)價(jià)特質(zhì)理論2. 請(qǐng)簡(jiǎn)要列出“大五”各維度的描述性特質(zhì)的具體內(nèi)容。3. 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系是如何形成的?4. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何建立起與追隨者的信任關(guān)系?5. 影響群體凝聚力的主要因素有哪些?6. 雙因素理論包含哪些主要的觀點(diǎn)?7. 請(qǐng)簡(jiǎn)要解釋為什么團(tuán)隊(duì)不可能總是成功。8. 請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹組織文化的三個(gè)層次以及三個(gè)層次所包含的內(nèi)容。三、論述題1. 如何獲得權(quán)力?2. 你如何看待領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系,兩者有著怎樣的區(qū)別與聯(lián)系?領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)期末復(fù)習(xí)題參考答案一、判斷題T T T F T T T T F TF T F F T F

4、T F T F二、簡(jiǎn)答題1. 請(qǐng)客觀地評(píng)價(jià)特質(zhì)理論答:特質(zhì)指的是可以影響我們行為方式的性情,但是我們不能直接看到它 們,而只能通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的行為方式來(lái)進(jìn)行推斷。從二十世紀(jì)早期的偉人理論開(kāi)始直到特質(zhì)理論,人們普遍認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者同追 隨者從本質(zhì)上是不同的,認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在社會(huì)中是那些優(yōu)異的、超乎常人的個(gè)體。 在經(jīng)過(guò)一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展滯后, 特質(zhì)理論隨著心理學(xué)研究的深入使得這種領(lǐng)導(dǎo)理 論研究也達(dá)到了其他理論未有的深度和廣度。 尤其在概念層次上, 它突出了領(lǐng)導(dǎo) 過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)者的能力,為領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變和改進(jìn)提供了一些基準(zhǔn)。但是特質(zhì)理論也有自己的死穴,以至于隨著二十世紀(jì)六十和七十年代對(duì)行 為主義研究的興起, 導(dǎo)致了許多

5、人認(rèn)為個(gè)人特質(zhì)并不能用于預(yù)測(cè)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的成 功, 并且將研究的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了其他的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。 直到二十世紀(jì)的八十年代和九 十年代領(lǐng)導(dǎo)者智商和個(gè)性才重新獲得了研究者的青睞。這些缺點(diǎn)包括:1到底是那些特質(zhì)綜合區(qū)分了領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)問(wèn)題上一直沒(méi)有達(dá)成共識(shí),特質(zhì) 理論沒(méi)有界定出一個(gè)權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)群。2該理論沒(méi)有能夠最終明確領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有的特質(zhì),更沒(méi)有將特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo) 成果聯(lián)系在一起。3 就單獨(dú)的特質(zhì)是很難解釋和塑造成功領(lǐng)導(dǎo)的, 特質(zhì)理論忽視了情境因素。除了上面為人熟知的批評(píng),有人批評(píng)說(shuō)研究多數(shù)都僅僅針對(duì)關(guān)注男性領(lǐng)導(dǎo) 者, 也有人批評(píng)說(shuō)這個(gè)理論的失敗在于承認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是一種接受者性格特點(diǎn)。 追 隨者必須接受這些特質(zhì)

6、對(duì)于有效的領(lǐng)導(dǎo)者是必須的或者足夠的, 否則領(lǐng)導(dǎo)者將很 難說(shuō)服他們來(lái)服從。 還有人指出最近出現(xiàn)的魅力、 創(chuàng)造性和靈活性這些重要的概 念都不包含在特質(zhì)理論中,然而它們他們是后來(lái)領(lǐng)導(dǎo)理論的焦點(diǎn)。2. 請(qǐng)簡(jiǎn)要列出“大五”各維度的描述性特質(zhì)的具體內(nèi)容。(1外向性表示人際互動(dòng)的數(shù)量和密度、對(duì)刺激的需要以及獲得愉悅的能 力。(2宜人性考察個(gè)體對(duì)其他人所持的態(tài)度,這些態(tài)度既包括善于為別人著 想、富有同情心、信任他人、寬大、心軟、直率,也包括充滿敵對(duì)情緒、憤世嫉 俗的、愛(ài)擺布人的、缺乏同情心。(3嚴(yán)謹(jǐn)性強(qiáng)調(diào)責(zé)任意識(shí),并評(píng)估個(gè)體在目標(biāo)導(dǎo)向行為上的組織、堅(jiān)持和 動(dòng)機(jī)。(4情緒性評(píng)估的是情感的調(diào)節(jié)和情緒的不穩(wěn)定性。(

7、5 開(kāi)放性側(cè)重對(duì)經(jīng)驗(yàn)本身的積極尋求和欣賞以及對(duì)不熟悉情境的容忍和 探索。3. 領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系是如何形成的?答:一方面,領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者施加影響力才能構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者 -追隨者關(guān)系,這 樣造成的影響或結(jié)果可以有三種形式:服從、認(rèn)同、內(nèi)化。另一方面,對(duì)于形成領(lǐng)導(dǎo)者追隨者關(guān)系,追隨者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的感知對(duì)于 形成領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間關(guān)系是非常重要的。4. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何建立起與追隨者的信任關(guān)系?答:(1公開(kāi):不信任既來(lái)源于人們已知的東西,又來(lái)源于人們未知的東 西。 要保持組織內(nèi)的信息暢通、 決策透明化, 對(duì)問(wèn)題要坦誠(chéng), 充分披露相關(guān)信息。 (2公平:在做決策和采取行動(dòng)之前,要客觀公正地考慮他人的角度,特別

8、是 在績(jī)效評(píng)估時(shí)候要做到客觀、不偏不倚。 (3說(shuō)出你的感受:同下屬分享感受, 讓別人感到你很真實(shí)、有人情味兒。(4講真話:真話是誠(chéng)實(shí)的固有部分。人 們一般更能忍受得知他們“不想聽(tīng)到”的事情,而不能忍受向他們?nèi)鲋e。(5 行為一致性:人們希望事物具有可預(yù)測(cè)性。通過(guò)核心價(jià)值觀和信仰來(lái)指導(dǎo)行動(dòng), 使得人們能夠知道未來(lái)將會(huì)發(fā)生的事情,建立起彼此之間的信任。(6兌現(xiàn)承諾:信守諾言,讓人們相信你是可靠的。(7保密:人們信任那些言行謹(jǐn)慎的 人,來(lái)確保自己的秘密不會(huì)泄露。5. 影響群體凝聚力的主要因素有哪些?答:(1成員間的身體接近性。(2群體成員以及目標(biāo)的一致性。(3群體規(guī)模大小。(4群體與外部的關(guān)系。(5群

9、體的地位、聲望和成功經(jīng)驗(yàn)。(6加入群體的難度。(7領(lǐng)導(dǎo)方式。(8群體成員的性別構(gòu)成。6. 雙因素理論包含哪些主要的觀點(diǎn)?在 20世紀(jì) 50年代后期,美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格(Frederick Herzberg 與助手們對(duì)九個(gè)企業(yè)中的 203名工程師、會(huì)計(jì)師采用“關(guān)鍵事件法” (Critical Incident Method 進(jìn)行訪談。他們?cè)O(shè)計(jì)了許多問(wèn)題,如“什么時(shí)候 你對(duì)工作特別滿意”、 “什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意”、 “滿意和不滿意的原 因是什么” 等等。 根據(jù)對(duì)調(diào)查所得大量資料的分析, 他發(fā)現(xiàn)使職工感到不滿意的 因素與使職工感到滿意的因素是不同的,前者往往是因外界的工作環(huán)境引起

10、的, 后者通常是由工作本身產(chǎn)生的。 基于以上發(fā)現(xiàn), 赫茨伯格認(rèn)為滿意的對(duì)立面不是 不滿意,而是沒(méi)有滿意;不滿意的對(duì)立面也不是滿意,而是沒(méi)有不滿意。這樣, 在滿意與不滿意中間就出現(xiàn)了兩個(gè)中間狀態(tài)。從調(diào)查中赫茨伯格發(fā)現(xiàn),造成職工非常不滿意的原因,主要是由于公司的 政策與行政管理、 技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)、 與主管的關(guān)系、 與同級(jí)的關(guān)系、 與下級(jí)的關(guān)系、 工資、工作安全性、工作條件、個(gè)人生活、地位這十個(gè)方面的因素處理不當(dāng)。赫 茨伯格于 1959年在 工作激勵(lì) 一書(shū)中, 把這一類(lèi)因素稱(chēng)為 “保健因素” (Hygiene Factors ,含義是只能防止疾病,不能醫(yī)治疾病。即改善這些因素,只能排除 職工的不滿,

11、而不能使職工變得非常滿意, 也不能調(diào)動(dòng)職工的積極性, 促進(jìn)生產(chǎn) 率的提高。 另外, 使職工感到非常滿意的因素主要有六個(gè)方面, 即工作富有成就 感、工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、負(fù)有重大責(zé)任、在工作上 有發(fā)展前途、 以及個(gè)人有成長(zhǎng)晉升的機(jī)會(huì)等。 這些因素都是工作本身的因素, 赫茨伯格把這類(lèi)因素稱(chēng)為“激勵(lì)因素”(Motivation Factors ,即這類(lèi)因素的改 善能夠激勵(lì)職工的積極性和熱情, 從而提高工作效率。 這些因素如果處理不好也 會(huì)引起職工的不滿,但影響不是很大。為了確實(shí)提高激勵(lì)的效果, 赫茲伯格建議領(lǐng)導(dǎo)者首先要更加關(guān)注激勵(lì)因素, 許多組織已經(jīng)嘗試著將該理論應(yīng)用于實(shí)際。

12、例如我們比較常見(jiàn)的, 采用擴(kuò)大下屬 的工作范圍, 使下屬在工作計(jì)劃和工作管理中負(fù)有更大的責(zé)任等方法, 來(lái)調(diào)動(dòng)下 屬的生產(chǎn)積極性,從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;進(jìn)行工作豐富化、工作擴(kuò)大化,實(shí)行了 彈性工作制等, 都在一定程度上使下屬對(duì)工作本身產(chǎn)生了興趣, 獲得了責(zé)任感和 成就感。其次,赫茨伯格強(qiáng)調(diào)不能忽視保健因素,要盡可能改善保健因素。領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)盡可能通過(guò)有效措施改善保健因素, 盡量減少和消除在調(diào)動(dòng)下屬積極性、 提高 生產(chǎn)效率過(guò)程中的不利條件。 即使因條件所限目前難以改善, 也應(yīng)向下屬進(jìn)行解 釋說(shuō)明,以求得下屬的理解。赫茨伯格還特別分析了金錢(qián)的作用。金錢(qián)可以使勞動(dòng)者獲得物質(zhì)上的彌補(bǔ) 和精神上的安慰, 多勞

13、多得。 長(zhǎng)時(shí)期工作的運(yùn)轉(zhuǎn)而個(gè)體得不到補(bǔ)充, 則這種無(wú)報(bào) 酬或少報(bào)酬的勞作難以持久, 但金錢(qián)的作用僅此而已。 赫茨伯格認(rèn)為, 金錢(qián)只是 保健因素而非激勵(lì)因素。 發(fā)揮激勵(lì)作用的并不是獎(jiǎng)金本身, 而是下屬把獎(jiǎng)金看成 了公司對(duì)其工作成績(jī)的承認(rèn),看成了取得成就的標(biāo)志,因此才能起到激勵(lì)作用。 7. 請(qǐng)簡(jiǎn)要解釋為什么團(tuán)隊(duì)不可能總是成功。常言道“三個(gè)臭皮匠勝過(guò)一個(gè)諸葛亮”,團(tuán)隊(duì)作用可以是正面的,然而現(xiàn) 實(shí)生活中也常見(jiàn) “三個(gè)和尚沒(méi)水吃” 這樣的悲劇。 我們無(wú)法保證團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都會(huì)成 功?，F(xiàn)實(shí)中總是存在著一些“搭便車(chē)者”(Free rider 坐享其成他人努力成果 的現(xiàn)象,即由于團(tuán)隊(duì)中的工作職責(zé)導(dǎo)致的社會(huì)墮化(so

14、cial loafing。一般說(shuō)來(lái),糟糕團(tuán)隊(duì)的地形成主要有以下五點(diǎn)原因:領(lǐng)導(dǎo)不力、團(tuán)隊(duì)成員 之間缺乏信任、目標(biāo)不明確、責(zé)任分工混亂、溝通不暢,這五條中四條與領(lǐng)導(dǎo)有 關(guān)。 領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中至關(guān)重要。 團(tuán)隊(duì)工作的內(nèi)容可以不同, 團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié) 構(gòu)可以不同, 只要抓住了團(tuán)隊(duì)的特征進(jìn)行有針對(duì)性的管理, 就有可能打造優(yōu)秀的 團(tuán)隊(duì)。 領(lǐng)導(dǎo)者的作用重要但是又不能凸顯, 關(guān)鍵是有但又不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)。 領(lǐng)導(dǎo)者 要在領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)讓隊(duì)員感到是他們自己在領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。 這樣, 當(dāng)每個(gè)隊(duì)員都產(chǎn)生自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的擁有感時(shí), 就再也不必苦苦思索是否合作的問(wèn)題, 而是忘我地投 入工作。8. 請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹組織文化的三個(gè)層次以及三個(gè)層次

15、所包含的內(nèi)容。組織文化往往體現(xiàn)在三個(gè)層次上。其中,第一、二層級(jí)是組織文化的實(shí)質(zhì) 內(nèi)容, 第三層級(jí)則是組織文化的表達(dá)形式。 因此, 我們往往觀察到的只是文化的 表層。第一層級(jí)作為最深層的是組織的基本假設(shè)與前提。組織的基本假設(shè)和前提 有五類(lèi):(1組織與環(huán)境的關(guān)系:人定勝天、人為環(huán)境的主宰;人為環(huán)境所左右;人 需要與環(huán)境和諧相處。(2真理的本質(zhì):真理是外在權(quán)威人物所決定,或是經(jīng)由個(gè)人研究和考驗(yàn)而 定。(3人性的本質(zhì):人性本善、性本惡、性無(wú)善無(wú)惡、還是性善惡混合。(4人類(lèi)活動(dòng)的本質(zhì):成員均須接受統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)考核,傾向于集體主義導(dǎo)向的 普世主義(universalism ,或者是應(yīng)該依據(jù)個(gè)別考量予以考核,傾

16、向于個(gè)人主 義導(dǎo)向的特殊主義(particularism 。(5人類(lèi)關(guān)系的本質(zhì):成員與組織關(guān)系被認(rèn)為是層級(jí)權(quán)威的上下直線關(guān)系、 平行的團(tuán)體取向關(guān)系,還是個(gè)人主義本質(zhì)。居于中間層級(jí)的為組織的價(jià)值、規(guī)范以及期望。主要是對(duì)組織員工和組織 行為產(chǎn)生規(guī)范性、 約束性影響的部分, 它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層及精神層 對(duì)組織成員行為的要求, 例如組織的工作作風(fēng)、 組織風(fēng)氣、 組織目標(biāo)和組織道德 等。居于表層層級(jí)的則為組織的人工器物與創(chuàng)造物。物質(zhì)層是組織文化的表層 部分,是形成制度層和精神層的條件,它往往能夠折射出組織的作風(fēng)、哲學(xué)等。 例如, 建筑物的布局、 室內(nèi)空間的設(shè)計(jì)和布置、 成員的衣著、 產(chǎn)品的外觀

17、和包裝、 組織的紀(jì)念物等等。三、論述題1. 如何獲得權(quán)力?韋伯的社會(huì)分層理論韋伯提出,經(jīng)濟(jì)資源、社會(huì)資源和組織資源在決定誰(shuí)擁有權(quán)力上都很重要。 我們?cè)谏鐣?huì)中所處的地位,就是由我們對(duì)這三種資源的擁有狀況決定的。第一個(gè)來(lái)源是經(jīng)濟(jì)資源。第二個(gè)來(lái)源是地位。第三個(gè)權(quán)力來(lái)源是團(tuán)體。五種權(quán)力來(lái)源二十世紀(jì) 50年代,社會(huì)學(xué)家約翰佛蘭奇(John French和伯特蘭瑞 文(Bertram Raven創(chuàng)立了社會(huì)權(quán)力基礎(chǔ)(Bases of Social Power理論。這 五種權(quán)力來(lái)源包括五種復(fù)雜的關(guān)系:一個(gè)主要是領(lǐng)導(dǎo)者的函數(shù), 一個(gè)主要是情境 的函數(shù), 一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間關(guān)系的函數(shù), 一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)者與情景之

18、間關(guān)系 的函數(shù),最后一個(gè)同時(shí)涉及到領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境這三要素的所有方面。(1法定權(quán)力(Legitimate Power(2專(zhuān)家權(quán)力(Expert Power(3強(qiáng)制性權(quán)力(Coercive Power(4獎(jiǎng)賞性權(quán)力(Reward Power(5參照性權(quán)力(Referent Power2. 你如何看待領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系,兩者有著怎樣的區(qū)別與聯(lián)系?要準(zhǔn)確地說(shuō)出領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別并不是一件容易的事情。許多人會(huì)隱約地 感覺(jué)到, 管理更多地意味著效率、 計(jì)劃、 文書(shū)工作、 過(guò)程、 規(guī)則、 控制和一致性, 而領(lǐng)導(dǎo)意味著風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、互動(dòng)、創(chuàng)新、變化和愿景。有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不同于管理, 領(lǐng)導(dǎo)基本上是一種價(jià)值的選擇

19、,因此是價(jià)值偏向的、創(chuàng)造性的。每個(gè)研究領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的學(xué)者基本都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)與管理做出區(qū)分,就如同提出領(lǐng) 導(dǎo)的概念一樣,這種區(qū)分也因強(qiáng)調(diào)不同的方面而數(shù)不勝數(shù)。理解這些區(qū)別的一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是將管理看作是應(yīng)付復(fù)雜性的過(guò)程,而 將領(lǐng)導(dǎo)看作是應(yīng)付變化性的過(guò)程。大型組織的不斷膨脹導(dǎo)致了管理層級(jí)的出現(xiàn), 用以維持在計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告、監(jiān)督等方面的控制。所以,好的管理意味著即便 是在最復(fù)雜的組織中, 事情也能夠有條不紊地進(jìn)行, 即管理的本質(zhì)是穩(wěn)定。 而領(lǐng) 導(dǎo)要應(yīng)對(duì)社會(huì)中因技術(shù)、 競(jìng)爭(zhēng)、 規(guī)則和經(jīng)濟(jì)以及人口等方面的變化越來(lái)越頻繁地、 持續(xù)地給組織以變化的壓力,即領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是改變。因此,管理關(guān)注的是控制復(fù)雜的管理工作,而

20、領(lǐng)導(dǎo)是要挑戰(zhàn)當(dāng)前的做事方 法并為組織設(shè)置新的目標(biāo)。 換句話說(shuō)就是:領(lǐng)導(dǎo)者就是做正確的事, 而管理者是 正確地做事。史蒂芬理查茲柯維(Stephen R. Covey 做了一個(gè)非常形象的 比喻:“管理就好比有效地爬上成功之梯; 而領(lǐng)導(dǎo)決定了梯子是否倚靠在了正確 的墻上?！蓖瑯邮菍?duì)遠(yuǎn)大目標(biāo)的追求,領(lǐng)導(dǎo)總是要求能量的瞬間爆發(fā)。不同于管理的 控制機(jī)制那樣強(qiáng)行地將人們置于正確的軌道之上, 領(lǐng)導(dǎo)者的鼓舞和激勵(lì), 通過(guò)滿 足人們對(duì)于成就感、歸屬感、認(rèn)知感、自尊、把握自我命運(yùn)以及不辜負(fù)生命等的 需求,來(lái)激發(fā)人們的潛能。無(wú)疑,上述情感是如此地打動(dòng)人心,從而必將激發(fā)起 強(qiáng)有力的回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者還通過(guò)協(xié)調(diào)組織中的非正式

21、關(guān)系以追尋目標(biāo)。這些非正式關(guān)系構(gòu)成 的一張隱形而有力的關(guān)系網(wǎng), 能夠以一種非常類(lèi)似于組織的正式層級(jí)所使用的協(xié) 調(diào)管理方法來(lái)協(xié)調(diào)群體行為。 非正式的關(guān)系網(wǎng)能夠處理更多的有關(guān)非常規(guī)行為和 變化的協(xié)調(diào)問(wèn)題。 大量的溝通渠道以及由此而來(lái)的個(gè)體間的信任感, 使各種妥協(xié) 和適應(yīng)成為可能。 一旦有矛盾產(chǎn)生, 這些關(guān)系便會(huì)發(fā)揮作用從而使矛盾得到解決。 而其中最重要的, 也許就在于通過(guò)這種對(duì)話和妥協(xié), 使得彼此之間以一種聯(lián)系和 相容,代替了可能的疏遠(yuǎn)和競(jìng)爭(zhēng)。所有這些都要求比管理協(xié)調(diào)有更大量的溝通。 同時(shí), 與正式的層級(jí)結(jié)構(gòu)的做法不同, 這一切全部通過(guò)非正式的關(guān)系網(wǎng)來(lái)完成的。 組織既需要管理者又需要領(lǐng)導(dǎo)者,那么所

22、有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎?或相 反, 所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎?當(dāng)然不是! 有些時(shí)候他們兩者是相同的、 統(tǒng)一 的。 在理想情況下, 所有的管理者都應(yīng)可以發(fā)展出領(lǐng)導(dǎo)技巧因而被認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者。 哈佛商學(xué)院的教授約翰科特(John P. Kotter 指出,領(lǐng)導(dǎo)是一種可以學(xué)習(xí)的 技巧, 并且它和管理互為有效補(bǔ)充。 可現(xiàn)實(shí)中, 許多管理者永遠(yuǎn)都成不了領(lǐng)導(dǎo)者, 許多的領(lǐng)導(dǎo)者成為了絕望的管理者。領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的,也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的,領(lǐng)導(dǎo)者可以不 運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。 領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論他們的職位如何, 都被周?chē)娜丝?作是在某種情形下為他們提供領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的人。 并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備完成 其

23、他管理職能的潛能, 因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。 一個(gè)人能夠 影響別人這一事實(shí)并不表明他同樣也能夠計(jì)劃、組織和控制。同樣,管理其他人也并不立即意味著擁有了領(lǐng)導(dǎo)地位。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者兩 者之間一個(gè)顯著的區(qū)別在于:一個(gè)管理者被賦予一個(gè)職位, 任命使得他們擁有合 法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰,其影響力來(lái)自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。 哈佛商學(xué)院終身教授亞伯拉罕扎萊茲尼克(Abraham Zaleznik 干脆認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo) 者和管理者基本上就是兩類(lèi)不同的人。 一些人天生就是管理者, 而另一些人天生 就是領(lǐng)導(dǎo)者。沒(méi)有哪種人比另一種會(huì)更好,他們只是不同罷了。總之,通過(guò)管理同領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)分,我們認(rèn)識(shí)到

24、領(lǐng)導(dǎo)和管理是緊密聯(lián)系, 但各具特色的活動(dòng),只有同時(shí)兼顧兩者,組織才能良好地運(yùn)作。雖然領(lǐng)導(dǎo)與管理各具特色,但是兩者卻有著許多重疊的領(lǐng)域,特別是在協(xié) 調(diào)和控制職能上。因此,許多管理學(xué)家將領(lǐng)導(dǎo)與管理混用,彼得德魯克就認(rèn)為 管理就是領(lǐng)導(dǎo)。管理是用于應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的。管理的實(shí)踐和程序在很大程度上是對(duì)應(yīng)于二十 世紀(jì)的一個(gè)最重要發(fā)展, 即大型組織的出現(xiàn)而言的。 如果缺乏良好的管理, 復(fù)雜 型組織必將趨于一團(tuán)糟, 進(jìn)而直接危及到它們的生存。 有序的管理可以賦予組織 更多的秩序和連續(xù)性。的,諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。 與此不同,領(lǐng)導(dǎo)則是相對(duì)于變革而言的。近年來(lái),領(lǐng)導(dǎo)之所以能夠變得如 此重要, 部分原因在于當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)