農村商業(yè)銀行發(fā)展SWOT分析

1、農村商業(yè)銀行發(fā)展SWO分析農村商業(yè)銀行發(fā)展SWO分析,金融/投資,程承約3709字隨著我國農村合作金融體制改革的不斷深化，股份制已經成為農村信用社改革的主導方向，各省將經營情況良好的農村信用社改造為農村商業(yè)銀行的步伐日趨加快。農村商業(yè)銀行無論從產權、公司治理和競爭對象都與前身農村信用社完全不同，作為地方性法人銀行機構面對金融市場的不斷開放，如何應對區(qū)域內日趨激烈的金融業(yè)競爭，進行有效的體制建設和機制轉換，如何克服自身弱勢，在競爭中尋求生存與發(fā)展，已是大勢所趨，也成為各家農村商業(yè)銀行迫切需要探索和解決的問題。一、為何要對農村商業(yè)銀行進行SWO分析雖然國家一再推出扶持“三農”的優(yōu)惠政策，但對于農村

2、金融市場，顯然并沒有構建壟斷的意圖，郵儲銀行的建立和國有股份制銀行在農村地區(qū)分支機構的恢復可表明農村金融市場的多元化趨勢。愈演愈烈的金融市場競爭，已使得各家金融機構不得不制定一個相對穩(wěn)固的發(fā)展戰(zhàn)略以應對愈來愈狹小的市場優(yōu)勢。對于先天不足的農村商業(yè)銀行而言，本身已在國內金融市場的競爭中處于劣勢，面臨的競爭壓力不容樂觀：一是國家的宏觀調控對其發(fā)展的影響要大于其他商業(yè)銀行。由于農村商業(yè)銀行是區(qū)域性一級法人，其規(guī)模和影響力均小于其他商業(yè)銀行，隨著存款準備金率的不斷提高，對農村商業(yè)銀行發(fā)展規(guī)模和效率影響較大。二是銀行業(yè)同業(yè)競爭將日趨激烈。由于農村商業(yè)銀行基本上成立于經濟較為發(fā)達的城市，各股份制商業(yè)銀行和

3、外資銀行也在陸續(xù)進駐，使其所在城市的金融企業(yè)無論從量上還是從質上都有一個飛躍，同時各家金融企業(yè)都在調整目標市場定位，轉變經營思路和營銷策略，將會對農村商業(yè)銀行的經營空間和方式產生影響。三是農村商業(yè)銀行都是從過去的農村信用社改制過來的，改制后的農村商業(yè)銀行作為股份制商業(yè)銀行將不再享受免征所得稅政策，將一定程度上減少農村商業(yè)銀行的可用資金。從經典的營銷學理論而言，swot析是一個普遍運用且科學性較強的分析工具。這種分析工具通過對公司企業(yè)的內部情況：優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses);企業(yè)的外部環(huán)境：機會(OpportuMties)、風險(Threats)以矩陣的形式進行分析，

4、可以較為全面地對企業(yè)進行分析與定位，并制定相應戰(zhàn)略。因此，從金融市場形勢與營銷學定位分析理論，對農村商業(yè)銀行進行SWOTh析既有科學性，也有必要性。綜合二者，進行SWOTh析，可以說實際操作意義較強，也具有相當的價值。二、對農村信用社的SWOTh析(一)外部威脅。一是已經存在眾多競爭對手，國有商業(yè)銀行依舊占據著絕大部分的市場份額，股份制商業(yè)銀行也占有相當的市場與客戶群體，郵政儲蓄銀行又占據了農村商業(yè)銀行大量的存款市場，農村銀行的市場空間相對狹小；二是新競爭者的加入。如國家對境外開放金融市場，外資銀行陸續(xù)進駐，各股份制商業(yè)銀行新分支機構的建立，更增大了競爭的壓力；三是客戶的需求偏好轉變：城市客戶

5、群體對于金融工具的需求已逐步偏離傳統業(yè)務，而向證券、期貨、期權等金融衍生工具聚集，且投資理財正成為城市客戶炙手可熱的需求，而目前農村商業(yè)銀行由于其資本金、影響力和硬件的制約，還不具備開展金融衍生產品業(yè)務的能力。(二)外部機會。一是農村銀行原來的主營項目運作比較成熟。如，中小型企業(yè)、個體工商戶的信貸市場等；二是能爭取到新的用戶群。通過鞏固原有市場和對現有客戶群體實行科學的客戶關系管理，可以逐步滲透到其他關聯市場領域中和有可能爭取到新的客戶群體；三是利率政策。根據中國人民銀行規(guī)定，農村商業(yè)銀行貸款最高上浮可在2.3倍以內，使農村商業(yè)銀行有了較為充分的風險溢價，在一定程度上可以規(guī)避信貸風險；四是有利

6、的政府政策。農村商業(yè)銀行的直接管理權交由省級人民政府，可通過政府的政策扶持，在一定的市場領域有所突破。（三）內部劣勢。一是資本金規(guī)模。由于農村商業(yè)銀行的資本金規(guī)模不大，按照商業(yè)銀行單戶貸款比例不超過資本金10%口集團客戶貸款總量不超過資本金50%勺規(guī)定，農村商業(yè)銀行無法滿足大型企業(yè)的資金需求，只能介入貸款量較小的中小企業(yè)，增加貸款風險；二是市場份額小。在城區(qū)市場農村商業(yè)銀行無論是存款還是貸款份額均較小，從而使其在競爭中在產品、技術、服務手段上都無法同商業(yè)銀行抗衡；三是技術落后。尤其是科技力量較之大型商業(yè)銀行，差距明顯；四是產品單一、滯后。農村商業(yè)銀行產品依舊側重傳統的存貸業(yè)務，中間業(yè)務匱乏，在

7、服務上缺少服務終端，在結算手段上，缺乏信用卡、外幣結算等；五是網點布局不合理。主要網點分布在城鄉(xiāng)結合部，城區(qū)缺少網點，造成城區(qū)居民對其缺乏認可，難以形成品牌效應；六是管理能力和人員素質與其他金融機構相比有一定差距。（四）內部優(yōu)勢。一是效率較高。由于農村商業(yè)銀行是一級法人，對市場的反應能力快，中間環(huán)節(jié)少，使其業(yè)務開展的效率較高；二是特殊能力。主要針對其他商業(yè)銀行的市場空白，開展和完善一些特殊的業(yè)務，如與擔保公司合作，中小企業(yè)、個體工商戶的信貸產品；三是產品創(chuàng)新的便利。針對現有市場與潛在市場，能夠及時地引用相對成熟的經驗和產品，以滿足與引導現有市場與潛在市場，減少研發(fā)和試點的成本和中間環(huán)節(jié)。（五）

8、分析結果和發(fā)展戰(zhàn)略。通過對農村商業(yè)銀行的SWO分析，可以看出，農村商業(yè)銀行外部威脅與內在劣勢十分突出，競爭壓力較大，而自身需要克服的困難也很多。為了規(guī)避劣勢，農村商業(yè)銀行可以選擇減少內部劣勢，回避外部威脅的發(fā)展戰(zhàn)略，從自身尋求出路，農村商業(yè)銀行要充分借鑒其他先進銀行的經驗，建立一支素質較高的管理團隊和優(yōu)秀的人才隊伍，引進先進的經營管理理念，及時更新技術設備，消化歷史包袱，提高盈利能力和水平，進一步發(fā)展壯大。從外部威脅而言，要避開商業(yè)銀行的優(yōu)勢市場，而選擇中小企業(yè)、個體工商戶等，走服務地區(qū)經濟的中小型銀行路線，提高產品研發(fā)力度和效率，應該是農村商業(yè)銀行在城市金融市場競爭的方向。三、基于SWO分析

9、對農村商業(yè)銀行發(fā)展建議（一）積極構建現代金融企業(yè)公司治理架構，強化內部控制。由于農村商業(yè)銀行是從農村信用社改制而來，因此要嚴格按照現代金融企業(yè)的要求來構建公司治理結構，更多地關注利益相關者的利益，不僅僅考慮公司價值的最大化，更注重銀行本身的安全和穩(wěn)健運行。要強化內部治理機制的完善，通過內部管理控制機制優(yōu)化銀行的治理行為。要完善公司治理結構，真正形成以董事會為核心，由監(jiān)事會、經理人等共同構成，各司其職，相互制約的銀行公司治理架構。同時，建立健全各項內部控制制度，明確每一項業(yè)務的規(guī)定程序和手續(xù)，使業(yè)務有章可循，有據可依，通過制度的有效運作提高業(yè)務開展的透明度，切實防范可能產生的各種風險。（二）打造

10、流程銀行，再造競爭優(yōu)勢。農村商業(yè)銀行是區(qū)域性銀行，決策鏈相對較短，更容易打造現代流程銀行，形成競爭優(yōu)勢。農村商業(yè)銀行要本著“機構扁平化、業(yè)務垂直化、管理合規(guī)劃、以顧客需要為中心”的原則，著重從會計業(yè)務、個人金融業(yè)務、信貸業(yè)務流程再造、定價體系進行流程再造，合并多余及重疊的部門，形成一個流程由一系列相關職能部門配合完成，體現為顧客創(chuàng)造有益的服務的決策思路，提高效率，消除浪費，縮短時間，提高顧客滿意度和競爭力。（三）加強管理和營銷，提高經營能力。農村商業(yè)銀行基本上成立在各省的經濟活躍和發(fā)達地區(qū)，銀行業(yè)競爭相對激烈，因此要確定有效的目標市場，建立切實有效的客戶篩選機制，綜合運用行業(yè)、企業(yè)生命周期理論

11、，準確把握客戶的經營走勢和資金需求情況，以動態(tài)的觀點制定優(yōu)質客戶評價標準，采取定量分析和定性分析相結合的方式，對客戶進行科學地培育和取舍。以長期、動態(tài)的觀點，按照培育期、成長期、成熟期、淘汰期劃分四個階段，制定不同的標準培育和取舍。（四）加強金融創(chuàng)新，推進科技建設。一是要根據銀行的市場定位，先后建立培育機制和風險預警機制等，為各類不同類型的目標客戶量身定制具有自身經營特點、適合客戶發(fā)展的業(yè)務品種。要借鑒其他先進銀行經驗，開發(fā)適合銀行發(fā)展的產品，要形成業(yè)務系列產品。二是加強科技建設規(guī)劃。要按照有利于發(fā)展，有利于客戶關系維護的要求，認真分析論證，制定科技建設規(guī)劃，提高科技能力，更好地滿足未來經營管理工作的需要。（五）加強網點管理，促進集約經營。一是科學做好網點規(guī)劃工作，增強網點規(guī)劃的前瞻性。制定機構網點發(fā)展規(guī)劃，高起點推進機構網點管理和建設，規(guī)范管理流程，完善服務功能，改善服務形象，穩(wěn)步提升網點集約化經營水平。二是做好網點整合工作。要按照合理布局、迅速發(fā)展、突出效益的原則，充分利用有限的網點資源，重點整合低產支行，促進網點的合理布局