華為研發(fā)讀后感5000字

1、華為研發(fā)讀后感5000字華為為什么能夠在任正非先生44歲、無(wú)路可走只好創(chuàng)業(yè)的形勢(shì)下，由6個(gè)人、兩萬(wàn)元錢起步發(fā)展到今天的規(guī)模和影響力？個(gè)中原因，值得認(rèn)真研究，值得學(xué)習(xí)借鑒。華為研發(fā)一書對(duì)華為的發(fā)展歷程和成功的原因做了比較全面的總結(jié)，對(duì)于科技類企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理很有幫助，強(qiáng)烈推薦科技類企業(yè)的創(chuàng)始人、CEOCTO營(yíng)銷負(fù)責(zé)人、CO噂人認(rèn)真讀讀本書，相信一定會(huì)大有收獲的。怎樣看待失??？習(xí)慣于失敗是成功的基礎(chǔ)。優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別在于：不會(huì)為失敗而后悔，而是通過(guò)失敗向自己證明了原先不知道的很多東西，而這也就是把握了后來(lái)的先機(jī)。在失敗面前，企業(yè)如何扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)？第一，不氣餒；第二，反省失敗原因；第三，塑造自身的

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力；什么才是企業(yè)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”？知道的人很多，真正明白的沒(méi)幾個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，歸根到底就是企業(yè)以最低成本向客戶提供價(jià)值服務(wù)的能力企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方向：一是對(duì)內(nèi)高效管理，二是對(duì)外高效服務(wù)。第四，抓住機(jī)遇重新出擊。其中，最關(guān)鍵的因素是寬容創(chuàng)新、容忍失敗的文化，老板能以寬容之心善待人才，這樣人才才會(huì)更大膽地去搏、去闖。但總結(jié)和提升工作一定要跟上，總結(jié)要全面、準(zhǔn)確、客觀、及時(shí)，不回避任何人的問(wèn)題，這樣才能為提升打好基礎(chǔ)。這一點(diǎn)是實(shí)戰(zhàn)中經(jīng)常被寬容者忽略的。換句話說(shuō)，寬容創(chuàng)新、容忍失敗，但不代表失敗后不總結(jié)。那樣做，其實(shí)是放縱失敗，是違反企業(yè)成功之道的。企業(yè)研發(fā)落后的原因是什么？

3、不緊跟時(shí)代的步伐，必將受到落后的懲罰。只有理念一流、管理一流，才能有研發(fā)一流。中國(guó)企業(yè)和美國(guó)企業(yè)的主要差距不在于人員的基本素質(zhì)，而在于研發(fā)理念：美國(guó)的企業(yè)時(shí)刻圍繞市場(chǎng)化、商業(yè)模式，打造為客戶創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值鏈，因此獲益不菲。這是值得中國(guó)企業(yè)認(rèn)真去學(xué)習(xí)的，中國(guó)企業(yè)的研發(fā)，距離市場(chǎng)太遠(yuǎn)，說(shuō)是“閉門造車”也不為過(guò)。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，我認(rèn)為國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的老大都有意識(shí)到，但對(duì)他們的挑戰(zhàn)是：怎樣才能夠讓自己的企業(yè)也能有美國(guó)公司的研發(fā)理念。華為在這方面有成功的經(jīng)歷，具體請(qǐng)看下面的“如何保證研發(fā)工作能夠做到位”的第4部分。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)應(yīng)在管理基礎(chǔ)上創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新需求、創(chuàng)新客戶、創(chuàng)新市場(chǎng)。即使各種業(yè)務(wù)需求多變，但其實(shí)

4、未來(lái)五年的業(yè)務(wù)需求都是現(xiàn)有技術(shù)能實(shí)現(xiàn)的，而認(rèn)識(shí)和滿足客戶需求才是問(wèn)題的根本。所以，創(chuàng)新不能一味追求技術(shù)的先進(jìn)，創(chuàng)新首先應(yīng)該緊跟客戶的實(shí)際需求，并為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。如何保證研發(fā)工作能夠做到位？企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模型圖一、管理是研發(fā)能夠做好的根本保證！研發(fā)的靈魂在于管理（其實(shí)，整個(gè)企業(yè)的發(fā)展都是靠管理），比技術(shù)本身更重要的是管理。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，但更是實(shí)踐，貴在細(xì)節(jié)，貴在做管理工作的人和基礎(chǔ)的管理體系?！皼](méi)有規(guī)矩不成方圓”，華為建立起先進(jìn)的管理流程，建立起了“規(guī)矩”，但更重要的是能扎禮實(shí)實(shí)地執(zhí)行。執(zhí)行靠的是技術(shù)管理隊(duì)伍在研發(fā)管理的各個(gè)細(xì)節(jié)上做“立規(guī)矩”和“監(jiān)督執(zhí)行”的“黑臉”，而華為不以暫時(shí)的

5、成敗“論英雄”，公平的價(jià)值評(píng)價(jià)體系更是成就了華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的卓越管理。1、老大的認(rèn)知是做好管理的基礎(chǔ)。老大認(rèn)知水平越高，管理水平越高！華為也曾經(jīng)歷重大挫折，比如，2002年就差點(diǎn)崩潰，但任正非先生每次都能先從自己身上找問(wèn)題，正視自己的不足，同時(shí)利用顧問(wèn)和團(tuán)隊(duì)的力量，積極布局改進(jìn)措施，最終都在化險(xiǎn)為夷的同時(shí)，提升了自己，提升了華為。2002年這次挫折，任正非先生在超過(guò)千人的大會(huì)上公開向公司員工道歉，同時(shí)發(fā)表了那篇著名的華為的春天，再讀華為的冬天：祝愿寒冬中拼搏的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者們?cè)缛沼瓉?lái)春天！2011年11月，任正非先生發(fā)表了一江春水向東流，系統(tǒng)回顧了他創(chuàng)業(yè)20多年來(lái)的個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)過(guò)

6、程中經(jīng)歷的各種坎坷和其間的心路歷程。此文是任正非先生的真情告白，他談到了自己曾經(jīng)因個(gè)人英雄主義導(dǎo)致挫折不斷，被“逼”創(chuàng)業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)自己“百無(wú)一用”，曾經(jīng)在各種困難面前的無(wú)助，對(duì)自己能力的焦灼，在企業(yè)面臨崩潰時(shí)的徹夜哭泣，在內(nèi)外矛盾交困混亂局面下如同“在大太陽(yáng)下烤”的難受感覺(jué)，建議大家都能找來(lái)讀一讀。任正非把華為公司的發(fā)展歸為三個(gè)主要階段(1)早期“野蠻”生長(zhǎng)。(2)借助顧問(wèn)力量建設(shè)企業(yè)文化統(tǒng)一價(jià)值觀。(3)借助顧問(wèn)力量建立企業(yè)運(yùn)作的工作流程和規(guī)范及組織架構(gòu)。同時(shí)他總結(jié)了促使自己成長(zhǎng)的最寶貴經(jīng)驗(yàn)：善于用人，善用眾人經(jīng)驗(yàn)，善于發(fā)揮各路英雄的作用，依靠眾人的智慧和力量渡過(guò)一次次的難關(guān)。其中，建立股權(quán)激勵(lì)

7、和利益分享機(jī)制，引入顧問(wèn)力量統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部思想及建立完善管理機(jī)制和打造最強(qiáng)組織，借助外部力量不斷在變革中求進(jìn)，這些是華為公司能夠戰(zhàn)勝困難的法寶。華為的股權(quán)激勵(lì)和利益分享機(jī)制是很有獨(dú)到之處的，最重要的是任正非先生懂得“財(cái)散人聚”的道理并真正落到實(shí)處，他自己只有不到2%勺股份，超過(guò)98%勺股份都讓渡給下屬。下屬獲得股份的方式是自己掏錢購(gòu)買。錢來(lái)自三部分：日常待遇的一半(所以待遇聽(tīng)起來(lái)很高，但支付起來(lái)壓力就大大減小)、各種獎(jiǎng)金、股權(quán)分紅。下屬的股權(quán)放在持股平臺(tái)，這也是常規(guī)做法，對(duì)于如何退出，也在企業(yè)的不同階段做了不同的規(guī)定，但總體都是在一定期限內(nèi)按照企業(yè)當(dāng)前的估值做回購(gòu)。2、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是管理最

8、基礎(chǔ)的工作：企業(yè)一定要有企業(yè)文化，并通過(guò)有效的方式在企業(yè)內(nèi)宣傳貫徹，形成人人按照企業(yè)文化要求開展每天、每項(xiàng)工作的局面。企業(yè)文化主要包括8部分：愿景，使命，核心價(jià)值觀，工作作風(fēng)，行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，管理制度，企業(yè)精神，管理人員選拔標(biāo)準(zhǔn)。而儀式、司歌、企業(yè)LOG善，也是企業(yè)文化的一部分。強(qiáng)烈建議大家精讀本書的P326-P333的內(nèi)容。從這部分內(nèi)容不難看出，人性是一樣的，所以，不論哪個(gè)企業(yè)，都會(huì)面臨同樣的問(wèn)題。而華為的應(yīng)對(duì)方式，就包括有儀式感的宣誓活動(dòng)等，很值得學(xué)習(xí)借鑒的。這其實(shí)就是用文化管理企業(yè)。每個(gè)企業(yè)的文化都是老大性格的放大。從這方面講，老大也確實(shí)是責(zé)任重大，所以，對(duì)老大的要求也就確實(shí)高，除了

9、能力強(qiáng)，還需要：(1)最好是政治家，最低要有政治思維。何為政治家？何為政治思維？請(qǐng)大家務(wù)必搞清楚，否則，就不可能真正有政治家思維或者政治思維。(2)優(yōu)秀的人格。何為人格？人格是一種具有自我意識(shí)和自我控制能力，具有感覺(jué)、情感、意志等機(jī)能的主體；人格主要是指人所具有的與他人相區(qū)別的獨(dú)特而穩(wěn)定的思維方式和行為風(fēng)格；人格是指一個(gè)整體的精神面貌，是具有一定傾向性的和比較穩(wěn)定的心理特征的總和。人格具有獨(dú)特性、穩(wěn)定性、可塑性、統(tǒng)合性、功能性的特點(diǎn)。那些時(shí)冷時(shí)熱的，人前人后表現(xiàn)不一樣的，對(duì)于同類事情態(tài)度不同的等，都是有人格問(wèn)題的，需要盡早改正。3、企業(yè)的戰(zhàn)略管理要清晰且到位：德魯克先生關(guān)于戰(zhàn)略的描述一家企業(yè)需

10、要有人能靜下心來(lái)思考、觀察市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)狀況，跳出狹窄的視野，找到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的關(guān)鍵，看到企業(yè)今天做什么才能有未來(lái)，并做出一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在一個(gè)分工協(xié)作的組織內(nèi)部執(zhí)行者與規(guī)劃者都是不可或缺的。大量執(zhí)行者的存在是一個(gè)組織賴以生存的必要條件，但是一個(gè)組織的生存和發(fā)展，還需要有跳出具體事務(wù)，勤于思考創(chuàng)新、決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)的指揮者。4、要有優(yōu)秀的工作流程，盡量擺脫對(duì)于英雄人物的依賴：1998年，華為花費(fèi)5000萬(wàn)美金聘請(qǐng)舊M擔(dān)任顧問(wèn)。IBM的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)華為進(jìn)行調(diào)查后，在提交的調(diào)查報(bào)告上毫不客氣地列舉了幾十項(xiàng)問(wèn)題，其中較為嚴(yán)重的有以下6項(xiàng)：?缺乏準(zhǔn)確、前瞻性的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無(wú)用

11、功，浪費(fèi)資源。?造成高成本。?沒(méi)有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂。?組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗。?專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，而英雄的成功難以復(fù)制。?項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無(wú)變更控制，版本泛濫。造成上面這些問(wèn)題的根本原因是：華為的研發(fā)沒(méi)有做到“產(chǎn)品研發(fā)要面對(duì)當(dāng)前客戶需求快速響應(yīng)?！边@6項(xiàng)問(wèn)題及造成問(wèn)題的原因，其實(shí)是絕大多數(shù)科技類企業(yè)的通病。針對(duì)上面的問(wèn)題，僅憑搞自我批評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，只不過(guò)是當(dāng)時(shí)有效，但事后肯定無(wú)效，也無(wú)法體系化地解決問(wèn)題。于是，華為在舊M顧問(wèn)的指導(dǎo)下開展了IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）工作流程。IP

12、D分成六個(gè)階段：概念階段，計(jì)劃階段，開發(fā)階段，驗(yàn)證階段，發(fā)布階段，生命周期管理階段。IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品研發(fā)從第一天起，所有相關(guān)部門的人都參與進(jìn)來(lái)，并由市場(chǎng)或者銷售人員擔(dān)任產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長(zhǎng)期的可維護(hù)性。IPD改革前，華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中央研究部，產(chǎn)品經(jīng)理定位在研發(fā)。IPD改革后，產(chǎn)品研發(fā)改由PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）承擔(dān)，產(chǎn)品開發(fā)不再落在產(chǎn)品經(jīng)理身上，而是直接由產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)管理。每個(gè)產(chǎn)品都有各自的PDT每一個(gè)PDTffl隊(duì)由研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)型“小企業(yè)”，經(jīng)理由市場(chǎng)或者銷售人員擔(dān)任。華為IPD改革通過(guò)各部門共同參與研

13、發(fā)激活組織PDTM一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由經(jīng)理組織。IPD改革后，華為的研發(fā)運(yùn)作流程變?yōu)椋菏紫龋瑏?lái)自市場(chǎng)部市場(chǎng)代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場(chǎng)上搜集客戶反饋；根據(jù)市場(chǎng)空間、客戶需求的排序，哪些需求會(huì)對(duì)未來(lái)產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生重大影響等，在市場(chǎng)部人員的主導(dǎo)下，產(chǎn)品的概念得以形成。接著，研發(fā)代表根據(jù)市場(chǎng)代表提出的產(chǎn)品概念提出研發(fā)方案，估算研發(fā)周期、人員、所需的儀器設(shè)備等投入，所需的原材料等信息。然后，財(cái)務(wù)代表?yè)?jù)市場(chǎng)代表以及研發(fā)代表提供的數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本，產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤(rùn)等。其次，用戶服務(wù)代表、生產(chǎn)代表、采

14、購(gòu)代表、品質(zhì)代表，都要從各自的角度提出對(duì)該產(chǎn)品的專業(yè)看法，如果產(chǎn)品雖然有市場(chǎng)，但研發(fā)提的方案物料不可采購(gòu)、維護(hù)有困難或生產(chǎn)成本高，研發(fā)代表就需要重新提研發(fā)方案。最后，在來(lái)自所有部門的代表都參與和同意下，一份業(yè)務(wù)計(jì)劃書（商業(yè)計(jì)劃書，即B?誕生了。PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）經(jīng)理用融資路演的方式向投資管理委員會(huì)（IPMT,華為按分產(chǎn)品線設(shè)立，每個(gè)產(chǎn)品一個(gè)）進(jìn)行匯報(bào)，說(shuō)服投資管理委員會(huì)同意為該產(chǎn)品投資。投資管理委員會(huì)，也是各產(chǎn)品線的集成產(chǎn)品線管理團(tuán)隊(duì)，是由研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、用戶服務(wù)、中試、財(cái)務(wù)等幾個(gè)主要部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，總裁由公司級(jí)副總裁任職。投資委員會(huì)負(fù)責(zé)審核并批準(zhǔn)各PDT經(jīng)理提出的業(yè)務(wù)計(jì)劃，同時(shí)向通過(guò)的

15、PDT經(jīng)理提供人和物的資源，在PDT運(yùn)行過(guò)程中，監(jiān)督各PDT工作進(jìn)展情況。這個(gè)工作流程下，PDT經(jīng)理會(huì)真切感受到產(chǎn)品開發(fā)中市場(chǎng)需求的重要性，因?yàn)镮PD的前兩個(gè)階段，概念階段和計(jì)劃階段，主要是搞清楚市場(chǎng)需求，以及開發(fā)此產(chǎn)品的利潤(rùn)、成本、價(jià)格等財(cái)務(wù)指標(biāo)。在概念和設(shè)計(jì)階段，需要面向不同的客戶，從產(chǎn)品性能、價(jià)格、可維護(hù)性、可安裝性等方面形成全面的市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)合未來(lái)產(chǎn)品的分析，形成產(chǎn)品的概念模型，針對(duì)概模型再向客戶進(jìn)行反復(fù)需求驗(yàn)證。生產(chǎn)、工藝、測(cè)試、技術(shù)支援的需求也與市場(chǎng)需求一樣重要且被放入產(chǎn)品設(shè)計(jì)中。這樣做，就能夠確保在做產(chǎn)品之前先想清楚，爭(zhēng)取一次性把事情做好。從表面上看，設(shè)計(jì)階段走IPD流程似乎需要

16、更多的時(shí)間、更多的資源，而采用IPD工作流程前，只需要幾位開發(fā)人員就可以直接完成開發(fā)，但是，過(guò)去的做法從實(shí)際結(jié)果看，隨著開發(fā)的進(jìn)展，需求才慢慢清晰，導(dǎo)致產(chǎn)品規(guī)格不斷更改，設(shè)計(jì)方案不斷需要更新，甚至又要推倒重來(lái)，版本層出不窮，開發(fā)計(jì)劃不斷拖延，浪費(fèi)了開發(fā)資源，也造成了大量的呆死料。IPD可以從流程上保證客戶需求（性能，價(jià)格，質(zhì)量，生產(chǎn)周期，維護(hù)等）在產(chǎn)品中得到體現(xiàn)，使產(chǎn)品開發(fā)是因?yàn)榭蛻粜枨蠖嬖?，結(jié)果由于產(chǎn)品的修改周期、銷售周期、生產(chǎn)周期、維護(hù)周期大為縮短，產(chǎn)品總體的開發(fā)周期反而縮短了。華為的實(shí)踐證明，IPD流程帶來(lái)的好處是：?產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間縮短40-60%;?產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少5-80%;?

17、產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25-30%;?新產(chǎn)品收益占全部收益的百分比增加了100%效果實(shí)在是太顯著了！華為在實(shí)施IPD流程過(guò)程中，任正非先生提出了三步走：先僵化（不折不扣地執(zhí)行舊M顧問(wèn)人員的要求），再優(yōu)化（提升），再固化。固化就是例行化（制度化，程序化）、規(guī)范化（模板化，標(biāo)準(zhǔn)化）、IT化（做成一個(gè)IT支持系統(tǒng)）。IT支持系統(tǒng)一是對(duì)員工的研發(fā)工作提供支持，這方面有三個(gè)層次：第一層是值班專家及時(shí)、在線解答問(wèn)題；如果問(wèn)題較深入，值班專家無(wú)法確定，進(jìn)入第二層，提請(qǐng)專家組進(jìn)行“會(huì)診”；id如果專家組也無(wú)法確認(rèn)，就進(jìn)入第三層，求助供應(yīng)商的技術(shù)支持系統(tǒng)，使問(wèn)題在公司外部得到確認(rèn)和解決。IT支持系統(tǒng)另一個(gè)作用是讓員

18、工實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享。支撐系統(tǒng)的專家會(huì)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)歷編寫常見(jiàn)問(wèn)題集，并鼓勵(lì)大家把自己開發(fā)工作中的寶貴經(jīng)驗(yàn)共享出來(lái)。專家小組還從供應(yīng)商的技術(shù)支持網(wǎng)頁(yè)里定期地下載有用的技術(shù)文章、問(wèn)題解答、培訓(xùn)資料等內(nèi)容，整理后發(fā)布在研發(fā)IT支撐系統(tǒng)中。華為在公司內(nèi)推行IPD流程，其實(shí)是組織再造，這項(xiàng)工作對(duì)于任何企業(yè)都是很有挑戰(zhàn)的。任正非先生不僅態(tài)度上非常非常重視，還先后處理了多位不積極配合IPD流程要求的人物，僅總監(jiān)級(jí)人物就在10位左右。其實(shí)，這樣做，也是所有組織變革成功的基礎(chǔ)：老大重視且積極參與，強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)下屬采用新辦法，不惜處理有關(guān)阻礙變革的人員，不管ta過(guò)去貢獻(xiàn)如何。IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下

19、：?新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、終止還是改變方向。?基于市場(chǎng)需求做開發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。?研發(fā)需要跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDTProductDevelopmentTeam),通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。?研發(fā)要采取異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短

20、產(chǎn)品上市時(shí)間。?研發(fā)要重視“重用性”。采用公用構(gòu)建模塊(CBB:CommonBuildingBlock)提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。?研發(fā)要采用結(jié)構(gòu)化的流程，減少對(duì)人的過(guò)度依賴。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實(shí)踐的諸多要素，具體包括：異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面。IPD框架圖(右下角模糊的四個(gè)字是“產(chǎn)品質(zhì)量”)4、要有合適的組織架構(gòu)、明確的崗位職責(zé)和人員配置：每項(xiàng)研發(fā)任務(wù)，從概念設(shè)計(jì)到生命周期管理，按照從舊M引進(jìn)的IPD流程的要求

21、，由市場(chǎng)部或銷售部人員作為經(jīng)理的PDT負(fù)責(zé)。PDTM一個(gè)虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由經(jīng)理組織。每項(xiàng)工作都要因崗設(shè)人，先擬定崗位職責(zé)和崗位要求，然后找合12適人員上崗。5、要有合適的績(jī)效管理體系：績(jī)效管理，是在實(shí)戰(zhàn)中非常好用、價(jià)值極大的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理方法，它能夠?qū)⑵髽I(yè)執(zhí)行、落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃（年度規(guī)劃，月度規(guī)劃，具體業(yè)務(wù)的規(guī)劃等）的過(guò)程，與培養(yǎng)員工不斷提升素質(zhì)和能力的過(guò)程，有機(jī)地結(jié)合在一起，在確保工作規(guī)劃得到有效落實(shí)的同時(shí)，顯著提升公司員工的素質(zhì)和能力，同樣重要的是，大多數(shù)員工都愿意參與這個(gè)過(guò)程，以獲得提升自己的效果?？?jī)效管理包括績(jī)效規(guī)劃（請(qǐng)看績(jī)效管理）、績(jī)效評(píng)估（請(qǐng)看績(jī)效管理之二）和落實(shí)改進(jìn)措施（請(qǐng)看落實(shí)績(jī)效改進(jìn)措施）三部分。華為研發(fā)在工作過(guò)程中，堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后再個(gè)案處理個(gè)別受受冤的