華為管理變革成功的啟示

1、華為管理變革成功的啟示華為管理變革成功的啟示成功變革至少需要四個(gè)層面的組織保證變革是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)過程，如果企業(yè)要實(shí)施變革、并希望把變革的目標(biāo)落到實(shí)地，那就需要強(qiáng)有力的組織保證，至少要做四個(gè)層面的工作：第一，任何變革都是企業(yè)一把手工程，企業(yè)的一把手要對(duì)整個(gè)變革做出承諾。第二，成立變革指導(dǎo)委員會(huì)或變革指導(dǎo)小組（根據(jù)變革涉及的范圍大小）。組織變革往往涉及企業(yè)多個(gè)部門，而且涉及的面很寬，程度也很深，有變革指導(dǎo)委員會(huì)或變革指導(dǎo)小組對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)變革非常重要。第三，如果變革項(xiàng)目比較大，有若干相關(guān)項(xiàng)目，且下面又包含若干子項(xiàng)目，那就需要成立變革項(xiàng)目管理辦公室或類似機(jī)構(gòu)，以便從更高層面協(xié)調(diào)項(xiàng)目與項(xiàng)目之間的關(guān)

2、系。如果變革項(xiàng)目很小，那變革項(xiàng)目管理辦公室可能就不必專門設(shè)立。第四，變革項(xiàng)目組。任何變革項(xiàng)目都要有人做，企業(yè)的變革項(xiàng)目組，就是參加變革具體項(xiàng)目工作的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員來自跨部門，變革項(xiàng)目組是真正解決企業(yè)變革最后一公里的機(jī)構(gòu)。公司的變革項(xiàng)目管理辦公室是變革指導(dǎo)委員會(huì)的辦事機(jī)構(gòu)。變革工作的總體協(xié)調(diào)也是由變革項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)的。它的任務(wù)大體上如下：負(fù)責(zé)項(xiàng)目或多項(xiàng)目管理，咨詢合同、項(xiàng)目目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)以及項(xiàng)目預(yù)算、項(xiàng)目資源保證以及跟各相關(guān)方面的溝通、項(xiàng)目過程監(jiān)控、專家及顧問的管理等。這些都是由變革項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)的。公司變革項(xiàng)目組專門負(fù)責(zé)變革項(xiàng)目的具體管理和實(shí)施，最重要的任務(wù)是承擔(dān)項(xiàng)目最終的交付

3、責(zé)任。對(duì)于項(xiàng)目組來講，它主要的任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成承擔(dān)全部責(zé)任，包括流程、質(zhì)量。另外，對(duì)變革的業(yè)務(wù)目標(biāo)也要承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樗械淖兏镎f到底都是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。變革的結(jié)果能不能達(dá)到預(yù)期業(yè)務(wù)結(jié)果，要有人來負(fù)責(zé)任，要有人來具體落實(shí)，這個(gè)落實(shí)的部門就是變革項(xiàng)目組。變革項(xiàng)目組還要確保解決在項(xiàng)目進(jìn)展過程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和變化帶來的問題，盡量減少變革對(duì)當(dāng)前公司業(yè)務(wù)發(fā)展的影響。但僅僅把機(jī)構(gòu)成立起來還是不夠的。因?yàn)槲覀儥C(jī)構(gòu)需要作出決策，機(jī)構(gòu)還要運(yùn)作，有很多程序性的工作需要制度保證。比如，公司成立變革指導(dǎo)小組或變革指導(dǎo)委員會(huì)，它由哪些人來組成？決策的機(jī)制是什么？遇到重大變革問題怎么做決策？決策程序是什么樣的？決策下來的

4、結(jié)果，變革的結(jié)果怎么落實(shí)，都需要有正式的文檔、制度、流程來保證。還有一點(diǎn)與變革的組織保證也是有關(guān)系的。企業(yè)的變革實(shí)際上是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。每一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行變革的時(shí)候，它要關(guān)注咨詢公司及其顧問團(tuán)隊(duì)與企業(yè)各個(gè)層級(jí)的溝通，尤其是做大項(xiàng)目的時(shí)候，溝通更加重要，因?yàn)橹挥泻芎玫臏贤ú拍苁拐麄€(gè)變革過程成為一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)。變革的時(shí)機(jī)和節(jié)奏如何把握所謂變革的時(shí)機(jī)和節(jié)奏，就是要在合適的時(shí)機(jī)做合適的事情。就我個(gè)人觀察，企業(yè)一般會(huì)將人力資源管理作為首先進(jìn)行變革的一個(gè)領(lǐng)域。我們接觸了一些企業(yè)，發(fā)展到一定階段后，企業(yè)創(chuàng)始人和高管，首先遇到的就是對(duì)企業(yè)員工的激勵(lì)問題和績(jī)效考核問題。這些問題不解決，無疑影響企業(yè)發(fā)展。創(chuàng)業(yè)初期

5、，大家憑一股熱情，希望把企業(yè)搞上去。但企業(yè)賺到錢以后怎么來分配，對(duì)所有企業(yè)都是一個(gè)難題。因此，很多企業(yè)會(huì)因此把人力資源變革工作放在優(yōu)先考慮的位置。但人力資源變革看起來很簡(jiǎn)單，實(shí)際上很復(fù)雜。因?yàn)橐话闫髽I(yè)很容易把人力資源變革變成一個(gè)人力資源專業(yè)的行為。如人力資源的崗位評(píng)價(jià)、任職資格、績(jī)效管理和薪酬制度等。但實(shí)際上，企業(yè)的人力資源變革必須要與企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值追求緊緊結(jié)合在一起。任何企業(yè)要想走得久遠(yuǎn)，核心的問題是，我們所有與人力資源相關(guān)的工作能不能支撐企業(yè)的發(fā)展愿景和價(jià)值追求？這是所有企業(yè)在人力資源變革過程當(dāng)中最大的挑戰(zhàn)。我們看到一些企業(yè)對(duì)人力資源相關(guān)領(lǐng)域的梳理工作做的也是很不錯(cuò)的，有流程有制度

6、，執(zhí)行起來了也像那么回事，但是不能落實(shí)到整個(gè)組織績(jī)效的提升方面。這就是一個(gè)挑戰(zhàn)。組織績(jī)效的提升最大的目標(biāo)是什么？是支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景的實(shí)現(xiàn)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)始人的追求。從這個(gè)意義上來說，做得好的企業(yè)不多。變革的其他著眼點(diǎn)，建議考慮企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程。什么叫企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程？任何一個(gè)企業(yè)，都必須要有自己的產(chǎn)品服務(wù)提供給市場(chǎng)。如果沒有好的產(chǎn)品、好的服務(wù)給市場(chǎng)、給客戶，那這個(gè)企業(yè)不可能有生命力，也不可能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在這種情況下，華為公司變革的二個(gè)重要領(lǐng)域?qū)嶋H上都與此有關(guān)，即研發(fā)和供應(yīng)鏈。你要做好一個(gè)產(chǎn)品，研發(fā)是很關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是不能忽略的。你要交付一個(gè)好產(chǎn)品，那供應(yīng)鏈?zhǔn)遣荒芎雎缘?。把一個(gè)好的產(chǎn)品及

7、時(shí)地交付給客戶，整個(gè)合同履約過程的能力也不能忽略，等等。因此，華為公司在第二個(gè)大的階段主要做的就是關(guān)于研發(fā)和供應(yīng)鏈方面的變革。在這個(gè)工作完成之后，華為公司2007年開始做公司的財(cái)務(wù)管理變革和市場(chǎng)管理變革。把財(cái)務(wù)和市場(chǎng)的管理變革放在研發(fā)和供應(yīng)鏈之后，為什么？我剛才說，任何一個(gè)企業(yè)，有兩個(gè)大的過程不能忽略。一個(gè)就是你怎么創(chuàng)造價(jià)值，再一個(gè)過程是什么呢？是企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程。你把東西交給客戶，把服務(wù)給了客戶，然后你要從客戶手里把錢拿回來，這就涉及公司的整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)怎么管？能不能及時(shí)收回款，回款周期多長(zhǎng)，你是不是有大量應(yīng)收款或是說你的產(chǎn)品服務(wù)給了別人結(jié)果錢收不回來。這樣企業(yè)就麻煩了。企業(yè)追求的目標(biāo)是，產(chǎn)

8、品和服務(wù)要在第一時(shí)間交給客戶，讓客戶滿意并付款。因此，市場(chǎng)和服務(wù)體系，加上財(cái)經(jīng)體系就是企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程。光有價(jià)值創(chuàng)造過程沒有價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程，企業(yè)是活不下去的。華為公司在做完了產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈兩個(gè)變革項(xiàng)目之后，就轉(zhuǎn)到了財(cái)務(wù)和市場(chǎng)與服務(wù)體系的管理變革，目的也就是要實(shí)現(xiàn)高效的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程。答疑分享:1、中小企業(yè)應(yīng)怎樣看待變革？胡彥平：企業(yè)其實(shí)每天都在不停地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。對(duì)很多小企業(yè)而言，更多的是在實(shí)踐一種管理的體驗(yàn)。實(shí)踐中，一些東西你已經(jīng)在逐漸改變，你就可以把它作為一種變革。不要單純的把變革理解為我們要做一個(gè)咨詢項(xiàng)目，然后請(qǐng)顧問，然后組織團(tuán)隊(duì)，為管理變革的定義設(shè)很多條件。其實(shí)不需要這樣。2、一

9、個(gè)企業(yè)如何判斷是否需要變革？是否有專門的評(píng)估工具？胡彥平：有的。這一般是一組問題，企業(yè)管理者及員工在回答這一組問題之后，可以對(duì)問題結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與評(píng)價(jià)，然后分析企業(yè)是否需要進(jìn)行變革。但企業(yè)情況千差萬別，問題是不一樣的。另外，企業(yè)的高層、中層和基層員工，對(duì)企業(yè)存在問題的感受也是不一樣的。我個(gè)人覺得，這種問卷或者調(diào)研的東西，其實(shí)意義不大。坦率地講，真正有判斷價(jià)值的，是企業(yè)高層管理者、中層管理者和骨干員工都對(duì)整個(gè)企業(yè)的管理現(xiàn)狀有同樣的負(fù)面感受。尤其是當(dāng)大家感覺到在企業(yè)推動(dòng)一些工作都感到十分困難或無助的時(shí)候，真的就到了你要變革的時(shí)候了。3、華為多大規(guī)模的時(shí)候開始第一次大的變革？當(dāng)時(shí)是要解決什么問題？胡彥

10、平：華為公司的變革一直都沒有停止。如果要回答這個(gè)問題，大體上看就是華為公司的幾個(gè)重要變革階段。首先我覺得是華為基本法的起草。我個(gè)人認(rèn)為這是他的管理文化的變革。九六年三月份一直到九八年三月份，起草過程前后歷時(shí)兩年。華為基本法的人，銷售額一個(gè)億。到了華為基本法起草完畢的98年，華為公司已經(jīng)發(fā)展起草，正是華為公司處于一個(gè)非常迅猛發(fā)展的時(shí)期92年華為公司差不多一百到了8000人的規(guī)模，九十億的銷售。基本法當(dāng)時(shí)要解決的，是企業(yè)野蠻生長(zhǎng)階段如何統(tǒng)一思想，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，激發(fā)斗志。企業(yè)在迅速發(fā)展的階段，很多問題都會(huì)不斷浮現(xiàn)出來，如激勵(lì)問題、管控問題、價(jià)值追求問題、使命問題等，所以需要制訂一部華為基本法來統(tǒng)一大家的

11、思想。4、我現(xiàn)在感覺到企業(yè)的管理出了問題，但是始終搞不明白究竟哪里出了問題，需要從哪里下手？胡彥平：當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)很多問題的時(shí)候，自己要首先進(jìn)行診斷。這個(gè)診斷不是自己的冥思苦想，你可以自己舉辦一些研討活動(dòng)，包括頭腦風(fēng)暴，設(shè)定一些議題讓大家發(fā)散地去討論，然后再進(jìn)行收斂和梳理，看看干部和員工怎么看待企業(yè)的管理問題？然后對(duì)問題的原因再進(jìn)一步地深挖，挖到這些問題背后的一些因素，再針對(duì)這些因素制定一些解決措施。5、變革需要什么樣的前提條件？胡彥平：這是個(gè)比較大的問題。一個(gè)企業(yè)為什么要變革？一定是因?yàn)榘l(fā)展過程中遇到了一些問題，而這些問題需要通過變革的手段，變革的方法來解決。這個(gè)問題如果不解決，企業(yè)在發(fā)展過程中

12、就會(huì)遇到很多困難和困惑。變革有兩種可能性，一種是企業(yè)主動(dòng)地實(shí)施變革，另一種是企業(yè)遇到問題實(shí)施變革，甚至是企業(yè)遇到重大問題的時(shí)候才考慮實(shí)施變革。實(shí)踐證明，當(dāng)企業(yè)因遇到重大的問題而實(shí)施變革，一般來說，難度比較大。當(dāng)然任何事物都有兩面性。好處是在于，企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，會(huì)迫使更多人投入到變革當(dāng)中，因?yàn)椴蛔兏锏脑挘髽I(yè)很可能難以生存下去，這是把壓力變成一種動(dòng)力。華為公司的變革基本都是在主動(dòng)的情況下實(shí)施的，這跟其他一些企業(yè)不一樣。華為公司的幾個(gè)變革，在時(shí)機(jī)點(diǎn)和節(jié)奏掌握上都恰到好處，有力地支撐了業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是全球化的發(fā)展，有力地提升了他在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。今天華為公司能夠在短短二十多年里成為行業(yè)的領(lǐng)軍人

13、物，這跟變革的成功不無關(guān)系。6、變革時(shí)觸動(dòng)老員工的利益，而企業(yè)又離不開這些人，有什么好的辦法？胡彥平：企業(yè)在變革過程中，常?！皠?dòng)了別人的奶酪”。變革實(shí)際就是一種利益的重新安排，回避這個(gè)問題是不可能的。為什么說變革需要企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)的一把手親自參與，要下決心，問題就在這里。因?yàn)槟銊?dòng)了別人的奶酪，如果沒有企業(yè)一把手的鼎力支持，變革是很難推進(jìn)的。華為公司在變革過程中，也發(fā)生過類似的問題。前段時(shí)期對(duì)華為公司整個(gè)變革歷程進(jìn)行回顧的時(shí)候，我們重新看了任老板的一些講話。華為公司的變革顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)到公司以后在訪談過程中，就遇到很大的阻力。任正非的做法很簡(jiǎn)單，把那些不配合變革的人，全部從變革項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里請(qǐng)出去，不

14、讓他們參與這件事情。另外調(diào)一些對(duì)變革懷有熱情和積極態(tài)度的人參與進(jìn)來?？傊痪湓挘銊?dòng)別人的奶酪是要付出代價(jià)的。公司在處理這個(gè)問題上要?jiǎng)側(cè)岵?jì)。對(duì)變革有阻力的人怎么對(duì)待他？可能一段時(shí)間你繼續(xù)在原有崗位上，但你不參加變革，同時(shí)逐步把你邊緣化。原則要很堅(jiān)定，但是在具體處理人的問題上，其實(shí)需要特別謹(jǐn)慎。尤其是對(duì)一些身處高位的人要怎么處理，柔的度怎么來把握，每個(gè)企業(yè)是不一樣的。7、變革，好像是否定自己，拿來別人，自己團(tuán)隊(duì)會(huì)覺得忐忑、質(zhì)疑；華為是如何解決這個(gè)問題的？胡彥平：這個(gè)問題很好。之所以好，跟我們講的變革是“一把手工程”相關(guān)，企業(yè)的變革，一定意義上是對(duì)一把手過去部分工作的否定。如果企業(yè)的一把手敢于否

15、定自己，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)覺得忐忑和質(zhì)疑。華為公司的核心價(jià)值觀里就有一條“自我批判”。任正非是一個(gè)敢于否定自己的人，勇于自我批判的人。如果他敢于否定自己，他感覺我們自己做的不行，要請(qǐng)國(guó)際咨詢公司來幫我，而且要全盤地把西方公司經(jīng)過幾百年實(shí)踐證明是成功的東西拿來用，團(tuán)隊(duì)怎么會(huì)覺得忐忑不安和質(zhì)疑呢？8、如何把握先進(jìn)管理模式與本土特色的度？胡彥平：華為公司到了一定規(guī)模后，基本上就是把西方企業(yè)的先進(jìn)管理模式，完全搬到華為公司來。這就是任正非講的要剁掉腳指頭穿上一雙美國(guó)鞋，要削足適履。然后要“先僵化，再優(yōu)化，最后固化”。一般來說，華為公司把國(guó)外的東西搬進(jìn)來，使之適應(yīng)自己的管理實(shí)踐。這個(gè)周期差不多是五年。在這五年時(shí)

16、間里，你有充分的時(shí)間去消化它，然后把它變成真正屬于自己的東西。所以，首先你要先把它搬過來用。然后再慢慢地消化、慢慢地優(yōu)化我不太贊同，一說到變革，把西方企業(yè)管理的先進(jìn)東西拿到本土來，就開始強(qiáng)調(diào)我們自己的特點(diǎn)。在起草華為基本法的時(shí)候也談到了這個(gè)問題，華為內(nèi)部也是有爭(zhēng)論的，但最后大家形成共識(shí)，就是：我們應(yīng)該老老實(shí)實(shí)地向西方先進(jìn)的管理實(shí)踐去學(xué)習(xí)，而不應(yīng)該說這個(gè)不適合，我要改，所以這一點(diǎn)是當(dāng)時(shí)的變革原則。9、變革前期的思想統(tǒng)一怎么做？胡彥平：所有人都思想統(tǒng)一達(dá)成共識(shí)，其實(shí)不太現(xiàn)實(shí)。變革最重要的是在核心高管層面的認(rèn)識(shí)上要達(dá)到高度統(tǒng)一。華為公司的變革之所以進(jìn)展還比較順利，我個(gè)人覺得就是有了前期花了兩年時(shí)間，

17、通過共同討論起草的華為基本法。華為基本法里面已經(jīng)把華為公司整個(gè)變革的指導(dǎo)思想、原則、路徑基本上都說清楚了。所以整個(gè)變革在華為公司的核心管理層和高管團(tuán)隊(duì)就沒有什么大的阻力。不是說沒有阻力而是沒有產(chǎn)生大的阻力，因此，華為公司整個(gè)變革的前期準(zhǔn)備度還是比較高的。我再多講幾句。變革確實(shí)是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)過程。有個(gè)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)認(rèn)為自己變革成功的好像只占不到20%0那就意味著，企業(yè)花了錢，請(qǐng)顧問來幫助，犧牲了自己的時(shí)間和金錢，最后企業(yè)的變革還沒有達(dá)到目的，這無疑是個(gè)非常痛苦的事情。也許如果不變，你還可能在這個(gè)基礎(chǔ)上慢慢發(fā)展，結(jié)果變了以后，反而導(dǎo)致局部甚至全局的管理出了問題。我們?cè)趥€(gè)別企業(yè)也看到了這樣的現(xiàn)象因

18、此，變革的準(zhǔn)備度是非常重要的，變革的需求也要非常清晰，整個(gè)變革的組織準(zhǔn)備、人員準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)的準(zhǔn)備都要先做好，千萬不能倉(cāng)促開始，草草收?qǐng)?，最后?duì)企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生極大的負(fù)面作用。10、變革必須借助顧問公司嗎？如何選擇合適的顧問公司？管理顧問公司的關(guān)鍵是什么？胡彥平：不是所有的企業(yè)做變革都需要請(qǐng)顧問公司來提供協(xié)助；但一般來說，一個(gè)成功的公司在發(fā)展過程中，都有使用顧問公司或者咨詢公司來協(xié)助變革的歷史。華為公司的變革基本都有外部的咨詢公司協(xié)助進(jìn)行。華為公司變革的成功，當(dāng)然首先要感謝咨詢公司和這些專家的協(xié)助，但是華為公司變革成功最關(guān)鍵的一條，是華為公司自己有一個(gè)很好的變革團(tuán)隊(duì)。另外我還想再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)。我們看過一些企業(yè)，也跟一些企業(yè)的創(chuàng)始人做過一些比較深的溝通。有些企業(yè)請(qǐng)了顧問以后，實(shí)際上缺乏管理顧問公司的能力，結(jié)果使變革的結(jié)果很不令人滿意。這一點(diǎn)也要特別注意，你請(qǐng)了顧問公司，就要有管理顧問公司的能力，否則你這個(gè)變革是不會(huì)成功的。選擇合適的顧問公司，首先要清楚企業(yè)在變革中究竟有什么需求。我看過很多企業(yè)，他們問題很多，很想變革，希望通