華為生產(chǎn)計(jì)劃手冊(cè)—研發(fā)物料采購(gòu)系統(tǒng)

1、計(jì)劃手冊(cè)(V2.0)計(jì)調(diào)業(yè)務(wù)管理部、人刖百企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計(jì)劃的支持，計(jì)劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動(dòng)。生產(chǎn)計(jì)劃作為公司物流的核心，從93年起一直在摸索和實(shí)踐適合華為特色的計(jì)劃理論和計(jì)劃方法。經(jīng)過(guò)近十年的積累，生產(chǎn)計(jì)劃從當(dāng)初單一的計(jì)劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計(jì)劃方法共存且有強(qiáng)大IT支持的計(jì)劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)和復(fù)制成功的管理經(jīng)驗(yàn)和以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來(lái)華為公司物流計(jì)劃采用的先進(jìn)理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)容上做到普遍性、先進(jìn)性、理論性和實(shí)踐性的良好結(jié)合。本書的第一個(gè)特點(diǎn)是全面性。內(nèi)容上包括了維護(hù)計(jì)劃參數(shù)

2、和環(huán)境、制定需求計(jì)劃、調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃、制定物料計(jì)劃、分析和控制計(jì)劃和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等全部6個(gè)計(jì)劃業(yè)務(wù)模塊；同時(shí)介紹了計(jì)劃發(fā)展歷史、銷售計(jì)劃與預(yù)測(cè)、研發(fā)物流計(jì)劃、BOM、MRPII原理等基礎(chǔ)知識(shí)以及公司級(jí)變革項(xiàng)目ISC的階段性成果。本手冊(cè)的第二個(gè)特點(diǎn)是實(shí)用性。從基本的計(jì)劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到詳細(xì)的操作指導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了如何做計(jì)劃”這樣一個(gè)問(wèn)題。本手冊(cè)的第三個(gè)特點(diǎn)是做到了理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。本書的編著者都是長(zhǎng)期從事生產(chǎn)計(jì)劃工作的業(yè)務(wù)骨干，他們既吸收了先進(jìn)的計(jì)劃理論，同時(shí)將自身工作中的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)寫了出來(lái)。全書共分為三篇，共十四章。第一篇主要是對(duì)計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)和生產(chǎn)計(jì)劃

3、方法進(jìn)行概述，第二篇主要介紹生產(chǎn)計(jì)劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計(jì)劃分析和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)。第一篇編寫分工如下：丁智編寫第一章，曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國(guó)、張毓飛主審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇?jiǎng)e寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國(guó)偉、唐建國(guó)主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國(guó)進(jìn)行統(tǒng)稿。同時(shí)，在計(jì)劃手冊(cè)的編撰過(guò)程中，劉志彬作做了大量組織和標(biāo)準(zhǔn)化工作。本書的讀者主要是針對(duì)進(jìn)入計(jì)

4、劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是我們的手冊(cè)應(yīng)該做得非常細(xì)，一個(gè)新的計(jì)劃員在指導(dǎo)下按照手冊(cè)做就能做到八九不離十”；當(dāng)然研發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、備件計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會(huì)有相應(yīng)的收獲。生產(chǎn)計(jì)劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會(huì)有許多不妥之處，懇請(qǐng)各位讀者不吝批評(píng)和指正，以便今后改進(jìn)。目錄第一篇計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)第一章生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程第二章生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介第一節(jié)庫(kù)存管理第二節(jié)常用計(jì)劃方法第三節(jié)銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）第四節(jié)JIT思想第五節(jié)TOC理論第六節(jié)MRPII、JIT和TOC的比較第七節(jié)供應(yīng)鏈管理第三章BOM基礎(chǔ)知識(shí)第一

5、節(jié)結(jié)構(gòu)樹第二節(jié)項(xiàng)目的分類第三節(jié)項(xiàng)目模板基礎(chǔ)知識(shí)第四節(jié)BOM清單基礎(chǔ)知識(shí)第五節(jié)ECO基礎(chǔ)知識(shí)第四章華為生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)概述第一節(jié)華為公司物料流向一、華為公司正向物流二、華為公司逆向物流第二節(jié)計(jì)劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)華為公司生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)框架一、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃框架二、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃主業(yè)務(wù)三、華為公司生產(chǎn)計(jì)劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié)ISC與計(jì)劃調(diào)度流程改進(jìn)第五節(jié)華為公司ORACLE系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇計(jì)劃制定第一章計(jì)劃參數(shù)和計(jì)劃環(huán)境的維護(hù)第一節(jié)計(jì)劃屬性第二節(jié)常用計(jì)劃屬性及計(jì)劃百分比的維護(hù)第二章需求管理第一節(jié)需求管理概述第二節(jié)需求計(jì)劃評(píng)審第三章制定MRP計(jì)劃第一節(jié)MRP計(jì)劃流程第二節(jié)制定主需求計(jì)劃（MDS）

6、第三節(jié)制定主生產(chǎn)計(jì)劃第四節(jié)制定物料需求計(jì)劃第四章制定庫(kù)存計(jì)劃第一節(jié)最小-最大值方法第二節(jié)電纜的計(jì)劃方法第三節(jié)終端配套項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃第五章其它專項(xiàng)計(jì)劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié)關(guān)鍵器件儲(chǔ)備需求計(jì)劃第二節(jié)長(zhǎng)單計(jì)劃第三節(jié)ECO計(jì)劃審核和跟蹤第四節(jié)停產(chǎn)器件處理第六章研發(fā)物流計(jì)劃簡(jiǎn)介第一節(jié)研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)第二節(jié)研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié)例外管理第三篇計(jì)劃分析與物控統(tǒng)計(jì)第一章供應(yīng)能力分析第二章庫(kù)存分析第一節(jié)庫(kù)存分析方法第二節(jié)死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理第三節(jié)庫(kù)存控制的主要方法與應(yīng)用第三章統(tǒng)計(jì)工具、方法與應(yīng)用第一節(jié)常用統(tǒng)計(jì)工具與方法介紹第二節(jié)主要統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)介紹第四章物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié)存貨出庫(kù)控制第二節(jié)來(lái)料質(zhì)量控制第

7、三節(jié)缺料解決方法第四節(jié)加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié)日清日結(jié)計(jì)劃手冊(cè)附文1:TOM（全面訂單管理）模型附錄：計(jì)劃名詞術(shù)語(yǔ)第六章研發(fā)物流計(jì)劃簡(jiǎn)介第一節(jié)研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)PDI公司物本節(jié)簡(jiǎn)要介紹研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)流程與物流之間的關(guān)系、研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)和流部門的關(guān)系。、產(chǎn)品開發(fā)流程與物流計(jì)劃之間的關(guān)系1、物流計(jì)劃在產(chǎn)品開發(fā)流程中的位置圖2.6.1物流計(jì)劃在產(chǎn)品開發(fā)中的位置圖2.6.1物流計(jì)劃在產(chǎn)品開發(fā)中的位置2、物流計(jì)劃在開發(fā)流程中的作用保障新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的物料及時(shí)供應(yīng)，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、保障ESP供貨。、研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)1、風(fēng)險(xiǎn)1）物料延遲到貨影響開發(fā)進(jìn)度一個(gè)月平均給一個(gè)IPD項(xiàng)目組的成本增加37

8、.5萬(wàn)元。圖2.6.2產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)分析2）技術(shù)成熟度與物料投入風(fēng)險(xiǎn)成反比:圖2.6.32、特點(diǎn)1）物料提前期與開發(fā)進(jìn)度存在固有矛盾，資源的及時(shí)到位對(duì)產(chǎn)品進(jìn)程有很大影響2）研發(fā)物料投入風(fēng)險(xiǎn)較大，必須根據(jù)技術(shù)成熟度確定投入規(guī)模與時(shí)要機(jī)3）全面評(píng)估產(chǎn)品物料需求，作好物料投入預(yù)算，是保證資源到位的前提4）研發(fā)資源的保證涉及器彳結(jié)構(gòu)、電纜、PCB、配套、資料等，必須保證相關(guān)計(jì)劃的同步性，并納入整體產(chǎn)品計(jì)劃管理中5）開發(fā)階段的選型工作決定了產(chǎn)品最終的成本與可采購(gòu)性三、PDTf物流相關(guān)接口關(guān)系表2.6.1簡(jiǎn)要介紹公司物料計(jì)劃體系以及PDT內(nèi)部相關(guān)物流管理的角色、周邊接口部門以及PDT內(nèi)部可獲取的物流管理資源

9、。表2.6.1市場(chǎng)產(chǎn)品部/行銷計(jì)劃部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品早期市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，提供市場(chǎng)要貨計(jì)劃，共向評(píng)估新產(chǎn)品供貨風(fēng)險(xiǎn)，并在資源緊張時(shí)，進(jìn)行合同執(zhí)行排序采購(gòu)部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品早期開發(fā)物料米購(gòu)，新產(chǎn)品批量供貨的米購(gòu)，提供采購(gòu)供應(yīng)形勢(shì)分析，為研發(fā)早期選型提供支持訂單管理部負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的訂單工作，包括成套、商務(wù)、生產(chǎn)試制中心新產(chǎn)品試產(chǎn)驗(yàn)證、供貨的加工平臺(tái)，負(fù)責(zé)加工現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題的協(xié)調(diào)解決，保證合同及時(shí)齊套發(fā)貨待處理品中心負(fù)責(zé)處理研發(fā)剩余物料的處理、環(huán)境輪換處理四、pdTj部相關(guān)物流角色及職責(zé)表2.6.2物料計(jì)劃工程師負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)全程物料需求管理；及時(shí)啟動(dòng)批量計(jì)劃制定、下達(dá)、跟蹤計(jì)劃執(zhí)行；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品供貨協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)停產(chǎn)器件與緊急板

10、級(jí)替代處理；負(fù)責(zé)版本切換管理。采購(gòu)代表協(xié)助PDT確定關(guān)鍵器件、關(guān)鍵供應(yīng)商，并簽署相應(yīng)早期供貨協(xié)議；確定產(chǎn)品采購(gòu)策略；推動(dòng)開發(fā)中主動(dòng)板級(jí)替代工作；作好清單可采購(gòu)性檢視工作器件工程師參與關(guān)鍵器件選型，從技術(shù)趨勢(shì)上進(jìn)行把握；負(fù)責(zé)產(chǎn)品器件技術(shù)評(píng)估的檢視工作；負(fù)責(zé)產(chǎn)品替代工作的推進(jìn)；協(xié)助處理停產(chǎn)器件、緊急板極替代工作。結(jié)構(gòu)/電纜/電源工程師負(fù)責(zé)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，及時(shí)完成結(jié)構(gòu)、電纜、委托設(shè)計(jì)電源的編碼申請(qǐng)、提交米購(gòu)認(rèn)證工作，異在實(shí)驗(yàn)局階段提供相應(yīng)的編碼清單制造代表負(fù)責(zé)驗(yàn)證物料需求提出；負(fù)責(zé)早期單板加工；負(fù)責(zé)產(chǎn)品批量試制的產(chǎn)能規(guī)劃、資源到位；負(fù)責(zé)實(shí)驗(yàn)局、試產(chǎn)供貨的加工、調(diào)試工作；負(fù)責(zé)新產(chǎn)品備貨、發(fā)貨工作第二節(jié)研

11、發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程本節(jié)主要介紹產(chǎn)品上市過(guò)程不同階段物流工作的特點(diǎn)、管理要素，幫助學(xué)員重點(diǎn)了解開發(fā)過(guò)程中需關(guān)注的物流工作。本節(jié)重點(diǎn)包括器件選型管理、如何獲取開發(fā)過(guò)程中所需物料、版本切換管理。一、研發(fā)物流的階段劃分根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，研發(fā)物流根據(jù)不同特點(diǎn)劃分為三個(gè)階段：1?0M型機(jī)物料計(jì)劃階段（樣機(jī)）：產(chǎn)品概念階段到開發(fā)階段技術(shù)評(píng)審4前。確定產(chǎn)品各階段物料投入總體規(guī)模，完成物料（器件、電源、結(jié)構(gòu)件、配套設(shè)備）選型及供應(yīng)商選用，及時(shí)申購(gòu)原型機(jī)及環(huán)境需求。2?切始產(chǎn)品物料計(jì)劃階段（實(shí)驗(yàn)局）：開發(fā)階段技術(shù)評(píng)審4啟動(dòng)。根據(jù)BETA測(cè)試（實(shí)驗(yàn)局）、試產(chǎn)驗(yàn)證、研發(fā)其它PDT需求、公司IT需求等制定物料計(jì)劃，并

12、保證相關(guān)需求得到滿足。3?左AMPUP物料計(jì)劃階段（ESP供貨）：開發(fā)階段技術(shù)評(píng)審4A到驗(yàn)證階段技術(shù)評(píng)審5。為產(chǎn)品ESP（早期市場(chǎng)供貨）作好物料準(zhǔn)備。4?0tt量生產(chǎn)物料計(jì)劃階段：驗(yàn)證階段5到發(fā)布階段。進(jìn)入公司ISC供應(yīng)鏈運(yùn)作中。二、原型機(jī)（樣機(jī)）物料計(jì)劃工作此階段主要工作包括：確定產(chǎn)品階段物料投入規(guī)模，完成器件選型（包括關(guān)鍵器件及供應(yīng)商選型、新器件選型），及時(shí)下達(dá)原型機(jī)階段物料計(jì)劃（包括器件、PCB、結(jié)構(gòu)、電纜、配套設(shè)備、儀器設(shè)備等），保證產(chǎn)品開發(fā)、測(cè)試所需物料的及時(shí)齊套。（一）器件選型管理隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇與采購(gòu)環(huán)境的劇烈變化，產(chǎn)品物料的可獲得性問(wèn)題已成為影響新產(chǎn)品上市進(jìn)程的重要因素?？色@得

13、性（可采購(gòu)性）管理是指通過(guò)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)早期物料選型管理的運(yùn)作，保障產(chǎn)品在切入供應(yīng)鏈后批量物料的持續(xù)可獲性性保障，以及在產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后，由于技術(shù)發(fā)展、供應(yīng)形勢(shì)變化等因素，導(dǎo)致物料可采購(gòu)狀況變化而采取的應(yīng)對(duì)措施。器件選型是產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中硬件工程師最重要的工作之一。1、器件選型關(guān)注要素表2.6.3廳P設(shè)計(jì)關(guān)注點(diǎn)采購(gòu)關(guān)注點(diǎn)1技術(shù)性能指標(biāo)技術(shù)與技術(shù)服務(wù)（T）2物料的生命周期品質(zhì)（Q）3物料的批量供貨能力響應(yīng)（柔性）（R）4物料的成本支持供貨表現(xiàn)（D）成本（C）在器件選用過(guò)程中，必須考慮產(chǎn)品技術(shù)、成本與供應(yīng)的全面需求，只有與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能真正達(dá)到雙贏的結(jié)果。因此我們講：在設(shè)計(jì)中構(gòu)建成本，在設(shè)計(jì)中構(gòu)

14、建可獲得性。2、關(guān)鍵器件選型注意問(wèn)題隨著產(chǎn)品的高端化，核心器件的獨(dú)家供應(yīng)情況越來(lái)越普遍。獨(dú)家供應(yīng)帶來(lái)最大的困擾是：成本居高不下，持續(xù)及批量供貨難以保障，無(wú)法獲取器件生命周期的承諾。如果不在方案設(shè)計(jì)早期作好關(guān)鍵器件選用評(píng)估，將對(duì)后續(xù)產(chǎn)品上市造成很多風(fēng)險(xiǎn)。1）寬帶某產(chǎn)品在產(chǎn)品組確認(rèn)設(shè)計(jì)方案時(shí)，由PDT開發(fā)人員直接與供應(yīng)商進(jìn)行談判。由于是業(yè)界領(lǐng)先器件，因此價(jià)格較高，產(chǎn)品組迫于進(jìn)度最終選作此器件。但隨著市場(chǎng)啟動(dòng)，成本卻成為產(chǎn)品上市最大的障礙，而此時(shí)研發(fā)要求采購(gòu)部全力參與談判，由于供應(yīng)商了解我們經(jīng)過(guò)半年多開發(fā)，方案變更可能性很小，因此價(jià)格下降十分困難。在"選"與"不選&qu

15、ot;的評(píng)估時(shí)，我們才能掌握主動(dòng)權(quán)，確保未來(lái)成本的支持！2）數(shù)通某系列產(chǎn)品選用TI的網(wǎng)絡(luò)套片，在產(chǎn)品完成開發(fā)準(zhǔn)備市場(chǎng)發(fā)布時(shí)，TI宣布器件在半年后停產(chǎn)，導(dǎo)致PDT不得不重新評(píng)估選用新方案需要的開發(fā)時(shí)間，并在新方案推出前一次性儲(chǔ)備4000多萬(wàn)的停產(chǎn)器件。因此在器件選型早期必須掌握器件的路標(biāo)規(guī)劃與生命周期，簽訂早期供貨協(xié)議，避免廠家受利潤(rùn)驅(qū)停產(chǎn)而給我們帶來(lái)?yè)p失。3）3G選用某公司最新的DSP產(chǎn)品，由于該器件處在廠家實(shí)驗(yàn)階段，在產(chǎn)品下達(dá)后續(xù)開局批量計(jì)劃時(shí)，廠家由于成品率低推遲量產(chǎn)時(shí)間，無(wú)法滿足我們開發(fā)要求。PDT最終不得不多方尋找過(guò)渡方案，使用其低版本器件以支撐開發(fā)。越來(lái)越多的新產(chǎn)品選用的器件，也是廠

16、家實(shí)驗(yàn)階段的產(chǎn)品，廠家器件推出的進(jìn)程往往對(duì)我們產(chǎn)品進(jìn)度沖擊十分大，這是產(chǎn)品開發(fā)中高風(fēng)險(xiǎn)因素之一。三、初始產(chǎn)品（實(shí)驗(yàn)局）物料計(jì)劃管理1、主要物料計(jì)劃工作此階段物料計(jì)劃工作主要包括確定開局物料下達(dá)時(shí)間、確定物料投入規(guī)模，檢查單板BOM清單、結(jié)構(gòu)清單、電纜清單、配套設(shè)備清單、整機(jī)配置提供情況，制定初始產(chǎn)品（實(shí)驗(yàn)局）物料計(jì)劃，跟蹤物料計(jì)劃執(zhí)行，小批量加工、調(diào)試，發(fā)貨、核銷。2、開發(fā)工程師必須關(guān)注的問(wèn)題1）實(shí)驗(yàn)局物料啟動(dòng)時(shí)間：考慮到物料貨期、資料準(zhǔn)備、市場(chǎng)找局等，通常實(shí)驗(yàn)局物料準(zhǔn)備在開局時(shí)間前移2-3個(gè)月，即在產(chǎn)品系統(tǒng)聯(lián)調(diào)啟動(dòng)時(shí)提交開局申請(qǐng)?jiān)u審。2）物料BOM清單準(zhǔn)備：在此階段產(chǎn)品通常已完成單板硬件的調(diào)

17、試工作，因此單板BOM清單要求實(shí)施，同時(shí)需提供整機(jī)配置清單、結(jié)構(gòu)件清單。單板BOM清單提前實(shí)施，將使計(jì)劃制定效率大大提高，執(zhí)行過(guò)程的設(shè)計(jì)更改可控，以最大限度保證物料齊套，同時(shí)避免了加工時(shí)開發(fā)人員花費(fèi)大量精力用于領(lǐng)料備料工作。3）物料需求規(guī)模：需求除內(nèi)部環(huán)境需求的更新，主要考慮一個(gè)或多個(gè)實(shí)驗(yàn)局需求、小批量試產(chǎn)驗(yàn)證需求、展廳（至少2套）、參展與演示、培訓(xùn)與備件需求，其它還需考慮平臺(tái)產(chǎn)品的周邊PDT需求、公司IT部門需求。4）加工現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：由于通常是第一次上線加工，必須有開發(fā)工程師在現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。5）開局物料備貨及核銷：為保證研發(fā)資產(chǎn)不流失，要求實(shí)驗(yàn)局發(fā)貨必須簽訂實(shí)驗(yàn)局合同或由辦事處辦理市場(chǎng)借貨合同，不

18、允許自帶發(fā)貨四、RUMPUP產(chǎn)品（試產(chǎn)階段）物料計(jì)劃工作目前新產(chǎn)品在公司發(fā)貨中的比例越來(lái)越高，新產(chǎn)品供貨的意義也從原來(lái)的滿足眼前需求提升到搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)、創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的高度。此階段物料計(jì)劃工作主體已由計(jì)劃人員承擔(dān)。主要內(nèi)容包括：BOMf單的歸檔情況，下達(dá)RAMPUP產(chǎn)品物料采購(gòu)計(jì)劃。安排部分RAMPUP產(chǎn)品半成品加工、協(xié)調(diào)解決部分ES聯(lián)貨中存在的物料供應(yīng)問(wèn)題與技術(shù)問(wèn)題。由于新產(chǎn)品身固有的不成熟的特點(diǎn)，使此階段物料工作難度較大，通常會(huì)組成產(chǎn)品供貨保障小組來(lái)進(jìn)行運(yùn)作。開發(fā)工程師主要配合的工作包括：設(shè)計(jì)更改信息的及時(shí)通報(bào)。產(chǎn)品可靠性、穩(wěn)定性保證，負(fù)責(zé)提供穩(wěn)定版本。完成產(chǎn)品清單實(shí)施工作，協(xié)助商務(wù)成套審

19、單。協(xié)助解決采購(gòu)困難器件的替代問(wèn)題。協(xié)助解決加工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題。五、版本切換管理（一）版本切換定義與目標(biāo)由于市場(chǎng)、技術(shù)、維護(hù)、采購(gòu)或成本的要求，老版本（整機(jī)、模塊、單板、機(jī)柜）已不符合產(chǎn)品的需要，需開發(fā)新版本替代之。在新版本從開發(fā)到上市過(guò)程中，對(duì)新版本切入供應(yīng)鏈，老版本退出供應(yīng)鏈的控制過(guò)程即謂版本切換控制。圖2.6.4版本切換過(guò)程版本切換從含義上講是一個(gè)新舊版本生產(chǎn)發(fā)貨的銜接過(guò)程，行動(dòng)上是由一個(gè)動(dòng)作觸發(fā)，從某一時(shí)刻起停止舊版本的采購(gòu)計(jì)劃同時(shí)開始啟動(dòng)新版本的采購(gòu)計(jì)劃。這樣一個(gè)決定可能會(huì)帶來(lái)以下后果：(1)新版本物料未齊套時(shí)舊物料既已消耗完，造成生產(chǎn)停頓，供貨斷檔；(2)開始使用新版本后舊版本還

20、有大量的物料未消耗完，成為呆死料；不管發(fā)生以上兩種結(jié)果中的哪一種，都會(huì)給公司帶來(lái)莫大的損失，因此版本切換的目標(biāo)就是保障新版本按產(chǎn)品策略切入供應(yīng)鏈，保障新老版本切換中的連續(xù)供貨，防止老版本產(chǎn)生非政策性的呆死料。(二)版本切換的類型1、按產(chǎn)品層次劃分類型舉例整機(jī)版本128X切入、2.5G退出模塊新老BAM切換單板06MPU07MPU結(jié)構(gòu)件機(jī)柜19寸機(jī)柜切換2、按需求劃分類型舉例產(chǎn)品規(guī)劃要求2.5G+切換2.5G市場(chǎng)需求父化A8010高密切換降低成本傳輸SD525切換解決網(wǎng)上問(wèn)題SD519切換SD519A解決器件供應(yīng)問(wèn)題ADI公司AD器件新版本立項(xiàng)都是根據(jù)相關(guān)依據(jù)進(jìn)行，不能單純因?yàn)槭袌?chǎng)客戶需求、技術(shù)

21、上的創(chuàng)新等自行確定版本升級(jí)。未經(jīng)評(píng)估的版本升級(jí)都可能給公司帶來(lái)不同程度的損失。版本切換以物料控制為主線，全面控制五個(gè)環(huán)節(jié)：市場(chǎng)：要貨計(jì)劃、市場(chǎng)分析、電信設(shè)計(jì)、定價(jià)；研發(fā)：新版本開發(fā)、物料計(jì)劃、版本切換預(yù)警；采購(gòu)：老物料儲(chǔ)備、長(zhǎng)單等控制、新物料采購(gòu)；生產(chǎn)：老版本物料計(jì)劃控制、呆死料處理；用服：老版本維修備件、網(wǎng)上擴(kuò)容需求。項(xiàng)目管理處是版本切換控制的主體責(zé)任人，產(chǎn)品經(jīng)理必須全面把握切換方案的可行性。(三)版本切換關(guān)注問(wèn)題1、考慮重點(diǎn)涉及哪些產(chǎn)品要明確，切換范圍要清楚;明確切換原因，才能制定切換目標(biāo)和策略，要評(píng)估呆死料的控制目標(biāo);通常的切換方式有三種：平滑切換、強(qiáng)行切換、權(quán)衡切換。開發(fā)進(jìn)度要現(xiàn)實(shí)，否

22、則會(huì)發(fā)生技術(shù)原因?qū)е碌墓┴洈鄼n；數(shù)據(jù)來(lái)源要準(zhǔn)確，尤其是老物料的存量要包括全面；新物料的齊套進(jìn)度評(píng)估不要冒進(jìn)；明確各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任人和怎樣做，落實(shí)責(zé)任；對(duì)于跨產(chǎn)品線的配套切換，從評(píng)審的組織形式以及方案的發(fā)文必須通知到相關(guān)的責(zé)任人（附案例：又CC07MPU切換過(guò)程的反思）。2、不同類型的版本切換應(yīng)有不同的對(duì)策類型策略產(chǎn)品路標(biāo)的要求按照產(chǎn)品路標(biāo)要求和試產(chǎn)要求實(shí)施切換，老版本的物料原則上要消耗完。例如：2.5G向128X的切換市場(chǎng)需求變化或增加以市場(chǎng)要求為牽引，平衡需求與開發(fā)進(jìn)度。如：A8010高低密切換解決網(wǎng)上問(wèn)題快速響應(yīng)網(wǎng)上問(wèn)題，在保障新版本質(zhì)量前提下快速切換，此類切換有時(shí)會(huì)犧牲老版本庫(kù)存（因?yàn)榘l(fā)出

23、去的老版本，今后會(huì)退回）。如：SD519向SD519A的切換。降低成本在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成本壓力下，要加快速度，在較為主動(dòng)的降成本方案中，要實(shí)施新老版本的平滑切換，有時(shí)也會(huì)將低成本方案作為備用的競(jìng)爭(zhēng)方案。如：彳輸SD525切換，就是市場(chǎng)壓力下的切換。解決器件供應(yīng)問(wèn)題對(duì)于供貨長(zhǎng)期持續(xù)困難的器件，研發(fā)根據(jù)米購(gòu)要求，快速開發(fā)替代單板，盡快交付生產(chǎn)線使用。新單板或取代老單板，或并存。ADI公司AD器件3、版本切換之中常見問(wèn)題1）在版本切換中，由于新老版本的銜接不暢，會(huì)造成訂單無(wú)法供貨的情況，即公司級(jí)的嚴(yán)重事故。通常斷貨有以下原因：老版本物料已用完，而新版本物料未齊套，生產(chǎn)線待料停產(chǎn)；老版本物料已用完，新版本

24、的技術(shù)出現(xiàn)反復(fù)，發(fā)現(xiàn)新存在問(wèn)題，不能發(fā)貨；市場(chǎng)需求加大，由于新老版本物料分屬研發(fā)和生產(chǎn)負(fù)責(zé)，二方面都沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整計(jì)劃，導(dǎo)致斷檔2）老版本產(chǎn)生未經(jīng)決策的呆死料在版本切換中，由于新版本在性能和提供的業(yè)務(wù)上或成本上都比老版本好，一但新版本切入，老版本很容易形成呆死料。在制定切換方案時(shí)，會(huì)根據(jù)產(chǎn)品切換策略和老物料的庫(kù)存及新版本的退出進(jìn)度，確定一個(gè)呆死料控制目標(biāo)，在方案的執(zhí)行過(guò)程中，要防止呆死料超過(guò)控制目標(biāo)。【案例】版本切換需要齊步走從PV4/PV8版本切換想到的版本切換的核心是在保證新產(chǎn)品市場(chǎng)供應(yīng)的同時(shí)減少老版本的呆死料損失。但往往由于新老版本切換的時(shí)間跨度長(zhǎng)、流程復(fù)雜、監(jiān)控點(diǎn)多、涉及部門多，

25、造成二者的平衡非常困難。在PV4/PV8系統(tǒng)的版本切換的過(guò)程中，各產(chǎn)品線進(jìn)度不同步、市場(chǎng)需求判斷失誤、老版本物料不夠用、”都打亂了切換部署。對(duì)版本切換，一定要建立以產(chǎn)品線為主體，涵蓋各相關(guān)環(huán)節(jié)（中研、電信設(shè)計(jì)、計(jì)劃、用服、跨產(chǎn)品線）的大項(xiàng)目管理模式；同時(shí)，在制訂版本切換方案的初期，就要兼顧新老版本的兼容性，從源頭降低切換的難度。一、事件經(jīng)過(guò)2000年1月初，為解決舊版本缺陷，避免老版本關(guān)鍵器件停產(chǎn)，降低成本等原因，接入網(wǎng)產(chǎn)品線決定對(duì)PV4/PV8系統(tǒng)從01版本升級(jí)到02版本。經(jīng)過(guò)努力，從新物料的下達(dá)到新老物料的平滑切換過(guò)程，進(jìn)行到8月份都非常順利。9月份，切換會(huì)議決定：10月份以后，磨合期結(jié)束

26、，所有V系列ONU勺市場(chǎng)簽單，全部采用PV4/PV8的新系統(tǒng)；預(yù)計(jì)到11月下旬，PV4/PV8的老版本停止發(fā)貨，圓滿切換到新系統(tǒng)。11月中旬，就在大家都認(rèn)為切換工作即將結(jié)束的時(shí)候。生產(chǎn)告急，老版本物料將在年底欠貨。排除例外因素，市場(chǎng)需求的缺口高達(dá)300塊，只有追加物料計(jì)劃，緊急采購(gòu)。但是，市場(chǎng)欠貨仍然長(zhǎng)達(dá)1周之久。為什么，大家計(jì)算了多遍的供需平衡數(shù)據(jù)不準(zhǔn)了呢？為什么大家辛苦半年眼看要收尾的時(shí)候，切換出了漏子呢？二、問(wèn)題調(diào)查與分析系統(tǒng)級(jí)的版本切換都必須經(jīng)歷一個(gè)痛苦的進(jìn)化進(jìn)程。準(zhǔn)備不充分，認(rèn)識(shí)不同步，都容易產(chǎn)生混亂，出現(xiàn)失誤。經(jīng)過(guò)對(duì)整個(gè)切換過(guò)程進(jìn)行反思、討論、總結(jié)，發(fā)現(xiàn)有以下原因：1、新老版本在不

27、同產(chǎn)品線的切換進(jìn)度不同步PV4/PV8系統(tǒng)主要用于接入網(wǎng)產(chǎn)品，但也部分用于FA16（電力、鐵路專網(wǎng)）。FA1肝中研、成套、生產(chǎn)備貨和用服都屬于接入網(wǎng)產(chǎn)品線，但一直由傳輸行銷部銷售，市場(chǎng)需求也是傳輸行銷部提供。由于FA16PV確需求量乙般”不大（隨專網(wǎng)的銷售量上下波動(dòng)），版本切換的會(huì)議通知雖然下達(dá)了傳輸行銷部，但沒(méi)有落實(shí)到人。這樣，在切換進(jìn)程中，傳輸產(chǎn)品的相關(guān)人員一直未參加切換會(huì)議。切換的會(huì)議紀(jì)要只是以NOTE膨式下發(fā)給相關(guān)人員（仍然沒(méi)有進(jìn)一步落實(shí)責(zé)任人）。當(dāng)接入網(wǎng)產(chǎn)品線決定從9月中下旬停止使用01版本做項(xiàng)目的電信設(shè)計(jì)。但是，傳輸?shù)碾娦旁O(shè)計(jì)人員卻沒(méi)有接到具體通知，電力、鐵路專網(wǎng)仍然采用01版本進(jìn)

28、行簽單，并且一直延續(xù)到11月底。這部分被忽略”的需求積少成多，直接推遲了切換進(jìn)程。從11月開始，我們不得不追加老版本的物料計(jì)劃。版本切換初期，如果過(guò)于關(guān)注技術(shù)屬性，而忽視了跨部門的同步切換，后續(xù)切換的不順利就總會(huì)發(fā)生，這已經(jīng)被以前的切換所證實(shí)，但也最容易被忽略。2、各產(chǎn)品的計(jì)劃部門之間的溝通不夠FA16的需求是由傳輸行銷部的市場(chǎng)計(jì)劃部門直接發(fā)送給生產(chǎn)計(jì)劃部門。但是，事后的調(diào)查表明，交換產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃卻沒(méi)有收到過(guò)。實(shí)際上，F(xiàn)A16中PV4/PV8的市場(chǎng)要貨計(jì)劃被直接發(fā)送到傳輸產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，自然沒(méi)有引起重視，也沒(méi)有被轉(zhuǎn)到交換生產(chǎn)計(jì)劃。結(jié)果，F(xiàn)A16勺要貨計(jì)劃中的PV4/PV8的需求就被漏掉了。由

29、于PV4/PV除動(dòng)計(jì)劃的制訂采用庫(kù)存方式，這個(gè)問(wèn)題在9月份切換前被掩蓋了。3、版本切換監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置不準(zhǔn)確從本次切換的過(guò)程中，我們?cè)谑袌?chǎng)、電信設(shè)計(jì)建立了遠(yuǎn)期監(jiān)控點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃做為短期監(jiān)控點(diǎn)，但是，忽略了成套部門。我們?cè)O(shè)想：當(dāng)市場(chǎng)需求接近我們的供貨能力，馬上由市場(chǎng)和生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)警，并通知成套將01版本改成02版本。但是，由于PV4/PV8的市場(chǎng)需求波動(dòng)大，在11月份2天之內(nèi)，MRPII中老版本PV4/PV端求已經(jīng)超過(guò)供應(yīng)能力200塊。預(yù)警失效，也說(shuō)明了版本切換的監(jiān)控點(diǎn)設(shè)計(jì)不全面。4、版本切換需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確由于公司目前各種信息平臺(tái)并不統(tǒng)一，錄入信息的時(shí)間也不一致，這樣，在版本切換過(guò)程中，各個(gè)數(shù)據(jù)口提

30、供的市場(chǎng)需求數(shù)據(jù)就一直不夠準(zhǔn)確。對(duì)舊版本切換歷史的不熟悉也導(dǎo)致了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確。在11月份，由于99年網(wǎng)上小版本升級(jí)，造成在生產(chǎn)庫(kù)房低版本（另一種小版本）一定數(shù)量的板件返修后卻不能發(fā)貨，但在切換初期卻不知道這種情況。5、新老版本不完全兼容9月份，在切換通知發(fā)布過(guò)后，部分市場(chǎng)仍然使用01PV4系統(tǒng)簽單，數(shù)量較大，直接沖擊老版本物料供應(yīng)，造成緊急采購(gòu)。表面上是人為因素推遲了版本切換的進(jìn)度。深層次的原因是：PV4/PV8老版本之間并不兼容。新版本的替代涉及到相關(guān)配套件、母板的更改，同時(shí)也影響原系統(tǒng)的產(chǎn)品穩(wěn)定性，局方不放心，我們自己的銷售人員也不放心。三、解決方案建議1、切換涉及的產(chǎn)品線加強(qiáng)溝通，保

31、證切換工作齊步走：當(dāng)切換發(fā)生在跨部門時(shí)，由于缺乏有效溝通和統(tǒng)一部署，各產(chǎn)品線多從自身出發(fā)，造成切換工作出現(xiàn)盲點(diǎn)；即使在發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)之后，問(wèn)題也難以徹底解決。2、切換的各個(gè)過(guò)程一定要有明確的責(zé)任部門、責(zé)任人，并一定要落實(shí)：只有在切換過(guò)程中明確了歸口部門、歸口人，并對(duì)各自的工作及時(shí)匯總，才能夠避免漏掉需求，才能夠提前預(yù)警，避免FA16沒(méi)有同步進(jìn)行切換的情況。3、多個(gè)有效監(jiān)控點(diǎn)的建立、完善：如果在成套部門發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求異常，馬上預(yù)警，并且立即改單，就避免了到下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)供貨能力不足再反饋，然后重新返回成套部門改單的發(fā)生，也贏得了切換的決策時(shí)間，減少了相關(guān)人員的工作量。監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)置一定要在初期就有一個(gè)全

32、面的考慮，這樣，對(duì)是否還會(huì)再有新的需求，是否需要增補(bǔ)新的計(jì)劃就心中有數(shù)了。4、早日建立統(tǒng)一、準(zhǔn)確的信息平臺(tái)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不一致造成在切換工作部署的猶豫不決。隨著ISC項(xiàng)目的進(jìn)一步推彳T,在集成的ER源統(tǒng)中，如果能夠及時(shí)提供時(shí)間一致、輸入準(zhǔn)確，并且排除了假需求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，各個(gè)部門之間真正實(shí)現(xiàn)信息共享，大家就對(duì)切換進(jìn)度的安排做到井然有序。5、切換一定要考慮新老版本的兼容性：在電信設(shè)計(jì)切換以后，因?yàn)镻V4/PV8系統(tǒng)網(wǎng)上運(yùn)行量大，個(gè)別重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)全部使用老版本進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布局。局方人員從原有備板、備框投資，老點(diǎn)的擴(kuò)容、安裝、開局、做數(shù)據(jù)、維護(hù)，系統(tǒng)穩(wěn)定性，新系統(tǒng)相關(guān)人員的培訓(xùn)等因素出發(fā)，對(duì)新系統(tǒng)沒(méi)有信心，堅(jiān)持使用PV4/PV8的老系統(tǒng)。同時(shí)對(duì)公司產(chǎn)品升級(jí)提出了建議：版本切換要考慮新老版本的兼容性，保護(hù)客戶的投資。對(duì)公司而言，也增加了切換成本。6、增加計(jì)劃人員版本切換知識(shí)的學(xué)習(xí)，塑造專業(yè)化的計(jì)劃隊(duì)伍。在寫作本案例的過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)：本次版本切換的一些錯(cuò)誤在其他切換的過(guò)程中也同樣存在，甚至發(fā)生多次。計(jì)劃人員要專業(yè)化，只有通過(guò)不斷實(shí)踐、學(xué)習(xí)、總結(jié)，經(jīng)歷螺旋上升的過(guò)程，才能防止在同一地方摔倒兩次。啟示：在計(jì)劃體系里已經(jīng)出現(xiàn)過(guò)好幾起版本切換教訓(xùn)，而每次教訓(xùn)的問(wèn)題點(diǎn)總結(jié)都是