公司戰(zhàn)略與風險管理第四章戰(zhàn)略實施

1、.戰(zhàn)略實施.內容框架內容框架.攻城掠地戰(zhàn)無不勝將才戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略實施運籌帷幄決勝千里帥才.組織結構構成要素組織結構構成要素.組織結構基本類型組織結構基本類型縱向縱向分工分工基本基本類型類型.集權與分權集權與分權.集權與分權集權與分權.集權與分權集權與分權【集權集權】是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權力。是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權力。 一般擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，一般擁有多級管理層，并將決策權分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現出層級式結構。從而呈現出層級式結構。 產品線數量有限且關系較為密切的企業(yè)更適于采用集權

2、型結構。產品線數量有限且關系較為密切的企業(yè)更適于采用集權型結構?！痉謾喾謾唷?一般包含更少的管理層次，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬一般包含更少的管理層次，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型結構。的管理幅度并呈現出扁平型結構。 典型代表：事業(yè)部制結構典型代表：事業(yè)部制結構分權型結構是主流，優(yōu)勢主要體現為：分權型結構是主流，優(yōu)勢主要體現為：.組織結構基本類型組織結構基本類型橫向橫向分工分工基本基本類型類型.創(chuàng)業(yè)型組織結構創(chuàng)業(yè)型組織結構基本含義基本含義 企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。 企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人

3、員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策特點特點 彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力適用情況適用情況 通常應用于小型企業(yè).職能型組織結構職能型組織結構基本含義基本含義 按職能進行專業(yè)化分工。因此總經理可以從日常業(yè)務中解脫出來，更加關注職能協(xié)調、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題適用情況適用情況 單一業(yè)務企業(yè).事業(yè)部組織結構事業(yè)部組織結構 基本含義：基本含義： 按照產品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權按照產品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。事業(yè)部的權力更大。力更大。 企業(yè)企業(yè)總部總部負責計劃、協(xié)調和安排資源；負責計劃、協(xié)調和安排資源；事業(yè)部事業(yè)部則承擔運營和

4、職能責任。則承擔運營和職能責任。 .A.A.區(qū)域事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部.B.B.產品事業(yè)產品事業(yè)部部.C.C.客戶細分事業(yè)部客戶細分事業(yè)部.多部門（多部門（MM型）組織結構型）組織結構.戰(zhàn)略業(yè)務單元組織結構戰(zhàn)略業(yè)務單元組織結構.矩陣制組織結構矩陣制組織結構.H H型組織結構型組織結構主要表現主要表現：成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。：成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格?？毓善髽I(yè)的類型控股企業(yè)的類型：純粹控股純粹控股公司不直接從事某種實際的生產經營活動，其目的只是掌握子公司的股份，公司不直接從事某種實際的生產經營活動，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權；控制其股權；混合控股

5、混合控股公司除了利用控股權支配子公司的生產經營活動，還從事自身的生產經營公司除了利用控股權支配子公司的生產經營活動，還從事自身的生產經營.組織結構成長路線（類型）組織結構成長路線（類型）.國際化經營企業(yè)組織結構（國際化經營企業(yè)組織結構（實質：范圍由國內市場擴展至國際市場實質：范圍由國內市場擴展至國際市場）.橫向分工結構協(xié)調機制橫向分工結構協(xié)調機制企業(yè)組織簡單企業(yè)組織擴大工作更加復雜任務相當復雜工作極其復雜，難以標準化.機制名稱機制名稱含義含義相互適應相互適應自行調整自行調整自我控制方式；適合于最簡單的組織結構；在十分復雜的組織里，由于人員構成復雜，工作事務事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調

6、機制；直接指揮直接指揮直接控制直接控制組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事工作過程工作過程標準化標準化組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調生產經營活動工作成果工作成果標準化標準化組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協(xié)調技藝（知識）技藝（知識）標準化標準化組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化；超前的間接協(xié)調機制 ；共同價值觀共同價值觀組織內全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協(xié)調和控制達到高度完美的狀態(tài)。.組織結構服從戰(zhàn)略理論組織結構服從戰(zhàn)略理論

7、1.戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性（1）戰(zhàn)略前導性（戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化）戰(zhàn)略前導性（戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化） （2）結構滯后性（組織結構的變化慢于戰(zhàn)略的變化）結構滯后性（組織結構的變化慢于戰(zhàn)略的變化）造成這種現象的原因有兩種：造成這種現象的原因有兩種： 一是新、舊結構交替有一定的時間過程；一是新、舊結構交替有一定的時間過程； 二是管理人員的抵制。二是管理人員的抵制。 .2.企業(yè)發(fā)展階段與結構企業(yè)發(fā)展階段與結構發(fā)展階段企業(yè)特征結構類型市場滲透戰(zhàn)略簡單的小型企業(yè)。只生產一種產品，或生產一個產品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結構到職能結構市場開發(fā)戰(zhàn)略在較大的

8、或多樣化的市場上提供單一的或密切相關的產品與服務系列從職能結構到事業(yè)部結構縱向一體戰(zhàn)略在多樣化的市場上擴展相關的產品系列從事業(yè)部結構到矩陣結構多元經營戰(zhàn)略在大型的多元化產品市場進行多種經營，提供不相關的產品與服務從事業(yè)部結構到戰(zhàn)略業(yè)務單位結構.組織的戰(zhàn)略類型組織的戰(zhàn)略類型類型名稱類型名稱產品與市場產品與市場結構結構特點特點防御型防御型戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織追求一種穩(wěn)定的環(huán)境；追求一種穩(wěn)定的環(huán)境；創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經營領創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經營領域；域；占領一部分產品市場。占領一部分產品市場。采取采取“機械式機械式”結構機制結構機制適合于較為穩(wěn)定的產適合于較為穩(wěn)定的產業(yè)。業(yè)。開拓型開拓型戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織追求一種

9、更為動態(tài)的環(huán)追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現在探境，將其能力表現在探索和發(fā)現新產品和市場索和發(fā)現新產品和市場的機會上。的機會上。行政管理具有很大的靈活行政管理具有很大的靈活性，采取性，采取“有機有機”機制。機制。在不斷求變當中可以在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響減少環(huán)境動蕩的影響.組織的戰(zhàn)略類型組織的戰(zhàn)略類型分析型分析型戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織尋求新的產品和市尋求新的產品和市場機會；場機會；同時，保持傳統(tǒng)的同時，保持傳統(tǒng)的產品和市場；產品和市場；需要在需要在保持技術的靈保持技術的靈活性與穩(wěn)定性活性與穩(wěn)定性之間進行平衡之間進行平衡主要任務是使主要任務是使兩種經營業(yè)務兩種經營業(yè)務達到平衡。達到平衡

10、。如果分析型組如果分析型組織不能保持戰(zhàn)織不能保持戰(zhàn)略與結構關系略與結構關系的必要平衡，的必要平衡，它最大的危險它最大的危險就是既無效能就是既無效能又無效率。又無效率。反應型反應型戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略組織對其外部環(huán)境的反對其外部環(huán)境的反應上采取一種動蕩應上采取一種動蕩不定的調整模式；不定的調整模式；反應型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策。反應型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策。.練一下 甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設在北京。其主要客戶為乙移動通信公司(以下簡稱“乙公司”)，甲公司主要為乙公司實現預期通信功能和業(yè)務管理功能提供應用軟件開發(fā)服務。 乙公司以各省或大型城市為業(yè)務管理單位，各業(yè)務管理單位需求差異較大，軟件功能經常升級

11、。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關系。 甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結構類型是( )。A.職能制組織結構B.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構C.創(chuàng)業(yè)型組織結構D.矩陣制組織結構.練一下 甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內衣。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。 最近，甲公司購入了在國內擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以

12、選擇的組織結構類型有( )。A.產品/品牌事業(yè)部制組織結構B.客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構C.M型企業(yè)組織結構D.創(chuàng)業(yè)型組織結構.練一下 甲企業(yè)是一家家居裝潢公司，提供裝潢材料、工程設計、施工等一條龍服務。該公司下設市場、設計、工程、財務、人事、行政及企劃七個職能部門，其中市場部負責對外的宣傳工作，及時向公司反饋市場信息;設計部負責為客戶量身打造室內裝飾方案;工程部協(xié)助總經理統(tǒng)一安排工程任務，監(jiān)督、審核工程任務的正常進行，狠抓工程進度、質量、安全以及公司形象;財務部負責公司的日常會計工作和稅收管理;人事部負責制定公司人事管理制度、人事考核等等所有人事方面的工作;行政部負責公司的行政管理，合理

13、配置公司管理人員和施工部管理人員，協(xié)調部門間的關系;企劃部與設計部、市場部緊密結合做出有利于公司未來發(fā)展的策略。甲企業(yè)的橫向分工結構類型是（） A.職能制組織結構B.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構C.創(chuàng)業(yè)型組織結構D.矩陣制組織結構.某公司的組織結構如下：練一下1.該公司銷售部經理的管理幅度為( )。A.2 B.4C.10 D.32.該公司的管理層次為( )。A.2 B.4 C.10 D.3.練一下 甲公司是一家生產型企業(yè)，工人在生產之前，企業(yè)先制定好自動生產流水線的標準，然后工人按照這個標準，進行生產和檢驗產品。一旦生產環(huán)節(jié)出現問題，管理者可以按照制定好的標準檢查和調整。根據上述案例判斷，該公司采用的

14、基本協(xié)調機制是( )。A.相互適應，自行調整 B.直接指揮，直接控制C.工作過程標準化 D.工作成果標準化.企業(yè)文化類型企業(yè)文化類型特點特點常見表現常見表現權力權力導向導向型型企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質量在很大程度上取決于企業(yè)企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質量在很大程度上取決于企業(yè)經理人員的能力。經理人員的能力。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權力來決定。企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權力來決定。通常存在于家通常存在于家族式企業(yè)和剛族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)。開創(chuàng)企業(yè)。角色角色導向導向型型企業(yè)的權力仍在上層，十分強調等級和地位。企業(yè)的權力仍在上層，十分強調等級和地位。具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，可能導致高效率

15、；具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，可能導致高效率；但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境。最常見于國有最常見于國有企業(yè)和公務員企業(yè)和公務員機構。機構。任務任務導向導向型型企業(yè)強調的是速度和靈活性，專長是個人權力和職權的主要來；企業(yè)強調的是速度和靈活性，專長是個人權力和職權的主要來；具有很強的適應性，在十分動蕩或經常變化的環(huán)境中會很成功，具有很強的適應性，在十分動蕩或經常變化的環(huán)境中會很成功，也會給企業(yè)帶來很高的成本。也會給企業(yè)帶來很高的成本。常見于新興產常見于新興產業(yè)中的企業(yè)，業(yè)中的企業(yè)，特別是一些高特別是一些高科技企業(yè)?？萍计髽I(yè)。人員人員導向導向型型企業(yè)存在的目的主要是

16、為其成員的需要服務，員工通過示范和助企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務，員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權；人精神來互相影響，而不是采用正式的職權；人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響很小常見于俱樂部常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨團體和小型咨詢公司詢公司.文化與績效 對文化與戰(zhàn)略關系的研究最注重的是組織文化是否會影響組織的績效。（一）企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑 1文化簡化了信息處理。 2文化補充了正式控制。 3文化促進合作并減少討價還價成本。.（二）文化、慣性和不良績效 當戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)

17、的定位并使之更有效率；而當企業(yè)所面對的環(huán)境產生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。（三）企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件首先，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。.戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性.戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性（一）以企業(yè)使命為基礎（一）以企業(yè)使命為基礎 多是那些以往效益好的企業(yè)，可以根據自己的實力，尋找可以利用的重大機會，或者試圖改變自己的主要產品和市場，以適應新的要求。（二）加強協(xié)調作用（二）加強協(xié)調作用 發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時。（三）根據文化的要求進行管理（三）根據

18、文化的要求進行管理 需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機會。 可以根據經營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經營業(yè)務實行不同的文化管理。 （四）重新制定戰(zhàn)略（四）重新制定戰(zhàn)略 企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。 如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。 反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應重大的變化。 .含義 企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)類型早期失效戰(zhàn)略實施初期偶然失效偶然因素出現的影響晚期失效戰(zhàn)略實施一段時間后戰(zhàn)略失效.預算編制

19、方法預算編制方法.戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制預算控制預算控制期間比較長期間比較長, ,從幾年到十幾年以上從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下期間通常為一年以下定性方法和定量方法定性方法和定量方法定量方法定量方法重點是內部和外部重點是內部和外部重點是內部重點是內部不斷糾正行為不斷糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異.平衡計分卡平衡計分卡.平衡計分卡平衡計分卡.角度角度說明說明 財務角度財務角度財務角度主要關注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務目標;指標包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現金流利潤、銷售增長率、投資回

20、報率以及現金流顧客角度顧客角度(1)最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額場的市場份額(2)滯后指標：目標市場的銷售額目標市場的銷售額(或市場份額或市場份額)以及客戶保留率、以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率(3)潛在的領先指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業(yè)形象業(yè)形象 內部流程內部流程角度角度業(yè)務流程角度指標包括在新工作中與顧客相處的時間在新工作中與顧客相處的時間，每個雇員的每個雇員的收入，收益率、交貨時間、工程進度完成率收入，收益率、交貨時間

21、、工程進度完成率 創(chuàng)新與學習創(chuàng)新與學習角度角度 平衡計分卡最大的優(yōu)點從創(chuàng)新與學習的角度衡量業(yè)績；指標包括新新產品占銷售的比例、雇員調查、主要員工保留率、員工能力評估和產品占銷售的比例、雇員調查、主要員工保留率、員工能力評估和發(fā)展發(fā)展平衡計分卡平衡計分卡.平衡計分卡平衡計分卡.一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲蓄戶的30%的市場份額，但是由于競爭加劇和低利率環(huán)境，無法維持原有的收入水平。 銀行根據分析發(fā)現銀行的收入在很大程度上依賴于居民儲率，但其成本結構又使得為零星儲戶服務無利可圖，于是針對這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略： 增收通過為原有顧客提供附加服務來拓展收入來源以彌補收入的減少； 提效通過將

22、那些不帶來利潤的顧客轉移到成本低一些的服務渠道上去以提高效率（比如用電子銀行業(yè)務來代替銀行職員面對面服務）。 在BSC的建立過程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉換為目標和測評指標，側重點放在對戰(zhàn)略因 果關系的理解和描述上。 思考題：請以增收戰(zhàn)略為例設計BSC。銀行銀行BSCBSC案例案例.BSCBSC設計思路：設計思路：增收的目標很清楚，即拓展收益品種。 從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在現在顧客基礎上，從中識別出那些可能成為新業(yè)務品種服務對象的顧客并最終向這些目標顧客提供新的業(yè)務。當財務目標確定之后，實現這一目標的前提是提高目標顧客對銀行提出的理財建議的信任度。 因此BSC設計過程轉向企業(yè)內部運行過程

23、，通過內部過程的改進來保證戰(zhàn)略目標的實現。 與此相關的有三個交叉的過程：了解顧客，開發(fā)新業(yè)務和交叉服務。（所所謂交叉服務指同一顧客同時接受多種銀行業(yè)務。謂交叉服務指同一顧客同時接受多種銀行業(yè)務。） 需要對上述過程進行重組以適應新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務部門人員要多花一些時間與顧客建立良好的關系，成為他們的理財顧問。. 在BSC中反映這一過程的有兩個指標。 一個是“交叉服務率”指每一個住戶所接受的銀行業(yè)務種類的平均數。這是一個“滯后”的指標，它說明這一過程是否發(fā)揮了作用。 另一個指標是“與顧客在一起的時間量”，只有和顧客面對面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務。因此這是一個促使戰(zhàn)略目標實

24、現的“超前”指標。 內部過程的改進最終將導致財務目標的實現。BSC中的學習與創(chuàng)新則識別出實現內部過程改進所應具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。 其中的其中的“超前超前”指標關注勞動力的變化：人員的技能和素質的提高指標關注勞動力的變化：人員的技能和素質的提高工作工作的覆蓋率（指一個員工能夠勝任的工作范圍）、信息可用率（指員工取利用的覆蓋率（指一個員工能夠勝任的工作范圍）、信息可用率（指員工取利用信息技術獲取信息的能力）、個人目標聯(lián)系率（指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個人的信息技術獲取信息的能力）、個人目標聯(lián)系率（指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個人的 發(fā)展目標聯(lián)系在一起）。發(fā)展目標聯(lián)系在一起）。 “滯后滯后”指標則

25、包括勞動生產率和工作態(tài)度方面的內容。指標則包括勞動生產率和工作態(tài)度方面的內容。 通過分析可以看出：在財務方面和顧客方面基本上都是滯后指標，超前指標主要在內部過程方面和學習與創(chuàng)新方面出現。 .經典練習經典練習單選：單選：甲公司是國內一家大型農業(yè)生產資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需要經甲公司預算管理委員會批準后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經營策略。2009年ll月，甲公司啟

26、動2010年度預算編審工作，此時甲公司應要求乙化肥廠編制（ ）。 A.A.增量預算增量預算B.B.零基預算零基預算C.C.動態(tài)預算動態(tài)預算D.D.靜態(tài)預算靜態(tài)預算.經典練習經典練習多選：多選：企業(yè)以其目標或使命為出發(fā)點，計劃組織企業(yè)以其目標或使命為出發(fā)點，計劃組織結構。與其他組織結構比較，戰(zhàn)略業(yè)務單元組織結構。與其他組織結構比較，戰(zhàn)略業(yè)務單元組織結構的優(yōu)點有結構的優(yōu)點有( () )。(2009(2009年多選題年多選題) )A.A.降低企業(yè)總部的控制跨度降低企業(yè)總部的控制跨度B.B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產品層關系更密切使企業(yè)總部與事業(yè)部和產品層關系更密切C.C.使具有類似使命、產品、市場或技術

27、的事業(yè)部使具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調能夠更好的協(xié)調D.D.更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的績效更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的績效.單選：甲公司在單選：甲公司在2006年制定了未來五年的發(fā)展年制定了未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略，其中一個重點就是要以出口的形式擴大海戰(zhàn)略，其中一個重點就是要以出口的形式擴大海外市場。但意想不到的是外市場。但意想不到的是2007年發(fā)生了世界范年發(fā)生了世界范圍內的經濟危機，造成出口訂單銳減，公司不得圍內的經濟危機，造成出口訂單銳減，公司不得不修改原來制定的出口戰(zhàn)略，轉向國內市場。從不修改原來制定的出口戰(zhàn)略，轉向國內市場。從戰(zhàn)略失效的角度看，這屬于戰(zhàn)略失效的角度

28、看，這屬于()。A、早期失效、早期失效B、偶然失效、偶然失效C、晚期失效、晚期失效D、特定失效、特定失效經典練習經典練習.單選：單選：甲公司是家家具銷售公司，公司直以甲公司是家家具銷售公司，公司直以來都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，來都非常重視客戶。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，公司準備開發(fā)套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為公司準備開發(fā)套平衡計分卡用于業(yè)績評價，為此需要考慮些與客戶有關的領先指標。下列各此需要考慮些與客戶有關的領先指標。下列各項中項中不屬于不屬于領先指標的是（）。領先指標的是（）。A企業(yè)形象企業(yè)形象B客戶關系客戶關系C價格價格D客戶滿意度客戶滿意度經典練習經典練習. 多選：多選：A

29、服裝生產商已發(fā)展為一家多元化經營的企服裝生產商已發(fā)展為一家多元化經營的企業(yè)，在經營過程中，發(fā)現自己的組織結構已不適合業(yè)，在經營過程中，發(fā)現自己的組織結構已不適合發(fā)展規(guī)模，于是召開董事會研究組織結構問題，則發(fā)展規(guī)模，于是召開董事會研究組織結構問題，則A企業(yè)可能采用的組織結構有（企業(yè)可能采用的組織結構有（ ）。）。A、矩陣制組織結構、矩陣制組織結構B、創(chuàng)業(yè)型組織結構、創(chuàng)業(yè)型組織結構C、事業(yè)部制組織結構、事業(yè)部制組織結構D、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構經典練習經典練習.單選：單選：某大型玩具生產廠家，經營多種玩具產品，為某大型玩具生產廠家，經營多種玩具產品，為了更好的經營和管理各產品的

30、生產，企業(yè)以產品為基了更好的經營和管理各產品的生產，企業(yè)以產品為基礎設立若干產品部，后來企業(yè)的規(guī)模進一步擴大，企礎設立若干產品部，后來企業(yè)的規(guī)模進一步擴大，企業(yè)總部又分別成立了營銷部、財務部、人力資源部、業(yè)總部又分別成立了營銷部、財務部、人力資源部、生產部等職能部門，并由各職能部門生產部等職能部門，并由各職能部門委派人員委派人員到各產到各產品部工作，該企業(yè)的組織結構類型為（品部工作，該企業(yè)的組織結構類型為（ ）。）。A、職能制組織結構、職能制組織結構B、事業(yè)部制組織結構、事業(yè)部制組織結構C、矩陣制組織結構、矩陣制組織結構D、H型結構型結構經典練習經典練習.單選：甲企業(yè)管理層由一名總經理和一名副

31、總經理組單選：甲企業(yè)管理層由一名總經理和一名副總經理組成。公司所有重要的經營決策都由此二人共同商議決成。公司所有重要的經營決策都由此二人共同商議決定。在日常經營中所有事務均向總經理匯報，并經其定。在日常經營中所有事務均向總經理匯報，并經其簽字認可后才能執(zhí)行。根據以上信息可以判斷，該企簽字認可后才能執(zhí)行。根據以上信息可以判斷，該企業(yè)采取的組織結構屬于（業(yè)采取的組織結構屬于（ ）。）。A、創(chuàng)業(yè)型組織結構、創(chuàng)業(yè)型組織結構B、職能制組織結構、職能制組織結構C、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構D、矩陣制組織結構、矩陣制組織結構經典練習經典練習. 【案例分析案例分析】馬格納國際公司是北美10大汽

32、車制造廠之一。這家加拿大公司生產有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的產品/品牌開展活動。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模(不超過200 人)以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經理身上。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務時，馬格納公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一

33、套生產設施，開辦一個新企業(yè)。經典練習經典練習. 這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內，總銷售額增長了13倍。工廠經理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢?他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。 但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格

34、跌到了每股2美元。. 然而，馬格納公司并沒有破產，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現金用于清償債務。 留下的工廠進行了相應的整合，將相關產品/品牌進行歸類，在此基礎上成立若干公司，并委任各公司總裁統(tǒng)一管理本公司的業(yè)務，例如公司管理當局成功地使其生產的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現在比 80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。.要求：根據

35、上述資料回答以下問題：(1)根據組織結構的類型，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構類型(2)馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么?.【參考答案】(1)1980年，該公司采用的組織結構為產品/品牌事業(yè)部制；1992年，該公司采用的組織結構為戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構。 (2)設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠發(fā)展。.經典練習經典練習簡答：簡答：乙公司為一家已成立兩年的玩具生產商，有3名董事。董事

36、們一致認為，良好的公司治理非常重要，應當包括于每年年初為公司編制一個精準的預算，并根據預算制定公司的戰(zhàn)略。要求：要求：判斷乙公司董事的見解是否恰當，并簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑.經典練習經典練習【答案答案】不恰當：預算是戰(zhàn)略控制的方法，為實現戰(zhàn)略服務，而并不是根據預算制不恰當：預算是戰(zhàn)略控制的方法，為實現戰(zhàn)略服務，而并不是根據預算制定公司的戰(zhàn)略。定公司的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個步驟： 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施共同構成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。(一)戰(zhàn)略分析(回答“企業(yè)的目前狀況”)戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。主要包括兩

37、個方面：(1)外部環(huán)境分析。了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、產業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。.(2)內部環(huán)境分析。內部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心能力等幾個方面展開。(二)戰(zhàn)略選擇(回答“企業(yè)走向何處”)企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。1.可選擇的戰(zhàn)略類型(1)總體戰(zhàn)略選擇。(2)業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇。(3)職能戰(zhàn)略選擇。2.戰(zhàn)略選擇過程約翰遜和施樂斯在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的四個組成部分：(1)制定戰(zhàn)略選擇方案。(2)評估戰(zhàn)略備選方案。(3)選擇戰(zhàn)略。(4)制定戰(zhàn)略政策和

38、計劃。.(三)戰(zhàn)略實施(回答“如何將戰(zhàn)略轉化為實踐”)戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需制定一些關鍵的決策。(1)為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結構。(2)人員和制度的管理頗為重要。(3)公司政治扮演著重要角色。(4)戰(zhàn)略實施涉及選擇適當的組織協(xié)調和控制系統(tǒng)。(5)要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調好企業(yè)戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施過程中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也

39、有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上來，那就只有失敗的結果。 戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作，要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略實施過程。修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復的過程。.耐克的生產政策和程序耐克的生產政策和程序當耐克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有當耐克公司決定實施由獨立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）在國外生產這些制造商位于臺灣、泰國、印度尼西亞和中國）在國外生產其所有的運動鞋類產品的戰(zhàn)略時，公司制訂了一系列的政策和其所有的運動鞋類產品的戰(zhàn)略時，公司制訂了一系列的政策和生產規(guī)定以監(jiān)督與其生產規(guī)定以監(jiān)督與其“生產伙伴生產伙伴”（這是一個耐克公司精心考（這是一個耐克公司精心考慮的字眼，因為它意味著聯(lián)合的責任）的工作關系。慮的字眼，因為它意味著聯(lián)合的責任）的工作關系。耐克的人員被安置于所有關鍵制造機構的現場，每一個耐克耐克的人員被安置于所有關鍵制造機構的現場，每一個耐克公司的代表一般要在同一個工廠呆幾年的時間以詳