麥當(dāng)勞的五力分析

1、麥當(dāng)勞的五力分析一、 潛在競(jìng)爭(zhēng)者潛在的行業(yè)新進(jìn)入者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種重要力量，這些新進(jìn)入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場(chǎng)地位，這就有可能會(huì)與同行企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話(huà)還有可能危及這些企業(yè)的生存。 潛在進(jìn)入者的威脅狀況取決于行業(yè)進(jìn)入壁壘和原有企業(yè)的反擊程度,如果進(jìn)入壁壘高,原有企業(yè)反擊強(qiáng)烈,潛在進(jìn)入者難以進(jìn)入該行業(yè),進(jìn)入者的威脅就小。反之,威脅大。決定進(jìn)入壁壘大小的主要因素有:規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、轉(zhuǎn)換成本等。 以肯德基為例，由于中國(guó)市場(chǎng)大，同時(shí)快餐行業(yè)的進(jìn)入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，我國(guó)現(xiàn)有大多數(shù)快餐

2、店規(guī)模均較小，是一個(gè)進(jìn)入壁壘并不高的行業(yè)。因此市場(chǎng)上存在著大量的潛在進(jìn)入者。原有快餐店由于缺乏快捷的信息和加入者眾多等原因，所以不太可能采取行之有效的反應(yīng)。且不管他們經(jīng)營(yíng)的如何、能維持多久，但是從生活中不斷涌現(xiàn)的以不同食物為主題的小吃店，可見(jiàn)其潛在進(jìn)入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營(yíng)手法取勝的各種很容易取得差異化的小吃店，不論他們的生命周期如何，他們都對(duì)肯德基的經(jīng)營(yíng)存在一定影響。二、 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的界定 麥當(dāng)勞作為西式快餐在中國(guó)大陸的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有肯德基、華萊士、德克士等。二、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額分析 麥當(dāng)勞和肯德基都是來(lái)自于美國(guó)。在美國(guó),麥當(dāng)勞的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)

3、肯德基,麥當(dāng)勞在全球擁有超過(guò)3萬(wàn)家店,營(yíng)業(yè)額超過(guò)400億美元;而肯德基在全世界擁有的店只有麥當(dāng)勞的1/3,約為1.1萬(wàn)家。但在中國(guó),肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早于麥當(dāng)勞,且規(guī)模也遠(yuǎn)超過(guò)麥當(dāng)勞的規(guī)模,肯德基的餐廳總數(shù)是3000家,而麥當(dāng)勞卻只有1500家，肯德基04年后迅速發(fā)展，2010年6月，中國(guó)肯德基第3000家餐廳落戶(hù)上海。 而麥當(dāng)勞04年后保持25%的增長(zhǎng)率，07年開(kāi)始提速，目前已達(dá)1100家，計(jì)劃在2013年底突破2000家三、麥當(dāng)勞的SWOT分析Strengths 優(yōu)勢(shì)1、 商標(biāo)形象鮮明，廣告深入人心2、 擁有良好的供應(yīng)鏈管理3、 重視人員訓(xùn)練4、 有效傳遞折扣信息，是消費(fèi)者于用餐時(shí)段購(gòu)買(mǎi)麥

4、當(dāng)勞產(chǎn)品意愿上升Weakens 劣勢(shì)1、 競(jìng)爭(zhēng)者多，客戶(hù)群被瓜分2、 受限品牌形象，多角化較為困難3、 產(chǎn)品類(lèi)似4、 其他業(yè)者群起效仿5、 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入容易Opportunities 機(jī)會(huì)1、24小時(shí)供餐及外送服務(wù)2、多樣化策略聯(lián)盟3、客戶(hù)群廣泛4、品牌威力強(qiáng)大5、知名度高Threats 威脅1、 規(guī)模小的競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)作靈活，能不斷翻新產(chǎn)品2、 同業(yè)間的企業(yè)形象差距小3、 選擇性多樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手4、 價(jià)位偏高5、 超商進(jìn)入漢堡市場(chǎng)三、 供應(yīng)商規(guī)模經(jīng)濟(jì)是所有西式快餐所追求的成就，當(dāng)然也是麥當(dāng)勞所極力追求的目標(biāo)，而品質(zhì)的要求更是重要元素，所有采用垂直整合的產(chǎn)生綜效，并投資供應(yīng)商廣闊，希望藉由參與、投資而達(dá)到

5、品質(zhì)的管制及成本效益提升的功能。此外，麥當(dāng)勞也堅(jiān)持垂直分工于失業(yè)整合，以及知識(shí)經(jīng)驗(yàn)分享know-know、相互信任、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、讓公司與供應(yīng)商一同成長(zhǎng)，其目的均在強(qiáng)化供應(yīng)鏈的價(jià)值及增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。受到“過(guò)期肉”事件影響，麥當(dāng)勞的部分原料供應(yīng)一度中斷。麥當(dāng)勞中國(guó)稱(chēng)，自2014年八月下旬，全國(guó)所有麥當(dāng)勞餐廳的肉類(lèi)供應(yīng)已經(jīng)陸續(xù)恢復(fù)。此外，麥當(dāng)勞還將從澳大利亞的金州食品短期進(jìn)口生菜，因此恢復(fù)蔬菜的供應(yīng)需要較長(zhǎng)的時(shí)間，預(yù)計(jì)從九月初開(kāi)始將陸續(xù)恢復(fù)蔬菜供應(yīng)。九月第三周之后，全國(guó)麥當(dāng)勞餐廳的蔬菜供應(yīng)將恢復(fù)正常。麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈模式：西門(mén)商業(yè)拓展公司華北戴爾特包裝公司消費(fèi)者麥當(dāng)勞公司夏暉物流公司四、 購(gòu)買(mǎi)者

6、目標(biāo)顧客：根據(jù)市場(chǎng)情報(bào)顯示，以快餐產(chǎn)業(yè)的廠(chǎng)家而言，其最常用的市場(chǎng)區(qū)隔方式是以“人口統(tǒng)計(jì)因素”為主，其他如地區(qū)因素、顧客心理因素與顧客消費(fèi)行為因素等較少使用。而在人口統(tǒng)計(jì)變數(shù)中，又以“年齡”與“職業(yè)”最為常見(jiàn)；西式快餐業(yè)者均以年齡作為市場(chǎng)區(qū)隔的考慮變數(shù)；中式快餐業(yè)則以職業(yè)為市場(chǎng)區(qū)隔的變數(shù)。 消費(fèi)者細(xì)分：麥當(dāng)勞根據(jù)年齡和收入等變量，對(duì)其消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分。在麥當(dāng)勞的消費(fèi)人群中，青年人是第一大消費(fèi)人群，中年人的主力軍，少年兒童的比列有所下降。為了吸引少年兒童，麥當(dāng)勞美味食物讓孩子們回味無(wú)窮，如鮮嫩的炸雞、松軟的漢堡、香脆的薯?xiàng)l、爽快的飲料等。此外，麥當(dāng)勞還針對(duì)孩子對(duì)玩具和游樂(lè)設(shè)施的興趣超過(guò)食物本身這一

7、特點(diǎn)，不時(shí)推出新產(chǎn)品，如開(kāi)發(fā)的成套玩具，在店內(nèi)開(kāi)辟了游樂(lè)園，讓孩子在吃的同時(shí)又能盡情玩耍。麥當(dāng)勞的開(kāi)心樂(lè)游餐免費(fèi)贈(zèng)送玩具，如迪士尼電影人物公仔，對(duì)未成年人頗具吸引力。對(duì)滿(mǎn)足青年消費(fèi)者需求，麥當(dāng)勞為其提供輕松舒適的餐廳環(huán)境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多時(shí)候是為了享受就餐環(huán)境。在非用餐的低谷時(shí)段，青年人通常會(huì)買(mǎi)一杯飲料，一包薯?xiàng)l坐下來(lái)，自己休息放松或與朋友聊天，麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)干凈的桌椅餐具、明亮的燈光、動(dòng)聽(tīng)的音樂(lè)、別致的裝飾等為青年人提供了休閑、約會(huì)、聚會(huì)的理想場(chǎng)所。為了吸引35-45歲的中年消費(fèi)者，麥當(dāng)勞從健康角度出發(fā)保證衛(wèi)生質(zhì)量，實(shí)施了一系列措施，如炸油的使用壽命、食物的有效時(shí)間、餐具的清理

8、速度、廁所的檢查時(shí)間等。五、 替代品替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品。波特認(rèn)為,替代產(chǎn)品的威脅來(lái)源于以下三個(gè)因素: (1) 替代品的性能及性?xún)r(jià)比; (2) 轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本; (3) 買(mǎi)方的轉(zhuǎn)換欲望。替代品威脅在不同的客戶(hù)群體中具有差異性；具體就快餐而言,消費(fèi)者對(duì)快餐的需求主要是在較短的時(shí)間滿(mǎn)足顯性需求,即生理需求，如解決饑餓；以及隱性需求，如較好的就餐環(huán)境及獨(dú)特的飲食文化體驗(yàn)等。但是研究表明,不同的顧客群體對(duì)產(chǎn)品的替代性出現(xiàn)了差異,以填飽肚子為主要目的的顧客群體容易轉(zhuǎn)向替代品的消費(fèi);而追求飲食文化,美好就餐體驗(yàn)的顧客群體一般不會(huì)選擇替代品,這主要是由于當(dāng)前替代品的消費(fèi)層次滿(mǎn)足不了這類(lèi)顧客的需求。從這個(gè)角度看,快餐企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分是做好自身定位的前提,也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。 以麥當(dāng)勞為例，我認(rèn)為永和大王是麥當(dāng)勞在國(guó)內(nèi)的替代者之一，永和大王是全國(guó)連鎖快餐企業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品均是符合中國(guó)人的口味的豆?jié){、油條、各種稀飯以及中式的小點(diǎn)心。與麥當(dāng)勞相似的是，該店也專(zhuān)門(mén)設(shè)有的網(wǎng)站，設(shè)有網(wǎng)上訂貨信箱，24小時(shí)營(yíng)業(yè)，開(kāi)通電話(huà)送貨熱線(xiàn)。 2004年2月，永和大王與菲律賓快餐巨頭快樂(lè)蜂餐飲集團(tuán)成功合并。永和大王將借助快樂(lè)蜂集團(tuán)超過(guò)25年快餐業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，力爭(zhēng)成為