如何做好年度薪酬預(yù)算有效利用成本

1、目 錄第一部分 什么是薪酬預(yù)算第二部分 薪酬預(yù)算的基石薪酬預(yù)算的人力資源管理特征薪酬預(yù)算是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工程，它通過(guò)成本收益分析控制企業(yè)成本支出，同時(shí)為企業(yè)評(píng)估提供基礎(chǔ)。薪酬預(yù)算的難點(diǎn)不在于預(yù)算的編制，而在于預(yù)算所反映出的組織結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)的難度。薪酬預(yù)算影響著組織權(quán)力的分配，是人力資源部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)功能的結(jié)合。薪酬預(yù)算作為一種溝通工具，提供了調(diào)和組織內(nèi)部部門(mén)沖突的手段。薪酬預(yù)算的靈活性特征薪酬預(yù)算必須靈活反應(yīng)環(huán)境的變化，預(yù)算控制程序應(yīng)該能夠滿(mǎn)足管理者的決策需要。與靜止預(yù)算相比，靈活預(yù)算更能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要。靈活預(yù)算強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確區(qū)分固定成本和可變成本的重要性。 4薪酬預(yù)算至少包括兩個(gè)年

2、度：當(dāng)前財(cái)務(wù)年度和下一財(cái)務(wù)年度。如果企業(yè)試圖預(yù)算第三年或更長(zhǎng)時(shí)間的薪酬預(yù)算，那么企業(yè)必須意識(shí)到，這樣的薪酬預(yù)算應(yīng)該富有彈性，最好擁有能夠預(yù)測(cè)重大變化的早期預(yù)警系統(tǒng)。本財(cái)政年度 下一財(cái)政年度5-6月確定本年度下半年的預(yù)算準(zhǔn)備下一財(cái)政年度的初步預(yù)算10-11月準(zhǔn)備下一財(cái)政年度的核定預(yù)算 5薪酬預(yù)算的重點(diǎn)是整體基礎(chǔ)薪酬，雖然它也包括績(jī)效和晉升方面的信息，但是預(yù)算關(guān)注的重點(diǎn)是薪酬的整體而不是局部。在一些公司，薪酬預(yù)算報(bào)告傾向于將重點(diǎn)放在監(jiān)督和控制績(jī)效增長(zhǎng)方面，這種做法有很大的局限性。例如，在高流動(dòng)導(dǎo)致高薪員工的企業(yè)以及高速增長(zhǎng)的企業(yè)，新雇傭員工人數(shù)和晉升的增長(zhǎng)，可能比績(jī)效增長(zhǎng)帶來(lái)的薪酬費(fèi)用增長(zhǎng)效果更為

3、明顯。因此，在進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)，應(yīng)該在警惕績(jī)效和晉升的同時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注薪酬費(fèi)用的整體狀況。 6自下而上法自上而下法 7自下而上法是首先由管理者預(yù)測(cè)下屬每一個(gè)員工下一年度的薪酬水平，然后將這些個(gè)體數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得到整個(gè)企業(yè)薪酬預(yù)算的一種方法。 8薪酬預(yù)算報(bào)告薪酬預(yù)算初期報(bào)告：當(dāng)前員工數(shù)據(jù)。包括姓名、編號(hào)、身份地位、職位名稱(chēng)、工作等級(jí)、薪酬等級(jí)、當(dāng)前的基礎(chǔ)薪酬、上次增長(zhǎng)的時(shí)間、上次增長(zhǎng)的幅度、增長(zhǎng)類(lèi)型等。當(dāng)前年度計(jì)劃。包括當(dāng)前年度預(yù)計(jì)加薪日期和新的年度基礎(chǔ)薪酬（在計(jì)劃增長(zhǎng)后）兩部分內(nèi)容。下一財(cái)務(wù)年度的薪酬計(jì)劃。包括計(jì)劃增長(zhǎng)百分比、到下一次增長(zhǎng)的月份數(shù)和增長(zhǎng)類(lèi)型（績(jī)效、晉升）等。預(yù)算年薪酬預(yù)算最終報(bào)告：

4、預(yù)算年度的薪酬增長(zhǎng)；預(yù)算年度的薪酬百分比增長(zhǎng)，為管理者提供一個(gè)檢驗(yàn)其部門(mén)的薪酬增長(zhǎng)率的良好尺度。本年度的實(shí)際薪酬增長(zhǎng)，這個(gè)數(shù)據(jù)是一個(gè)實(shí)際值，等于本年度薪酬增長(zhǎng)耗費(fèi)的成本。本年度的實(shí)際薪酬增長(zhǎng)百分比。使管理者了解薪酬增長(zhǎng)的實(shí)際百分比，它是預(yù)算年度薪酬增長(zhǎng)比率的參考值。本年度與預(yù)算年度薪酬的比較比率。這個(gè)數(shù)據(jù)告訴管理者實(shí)際薪酬與等級(jí)中點(diǎn)的關(guān)系。主要部門(mén)的人員數(shù)和基礎(chǔ)薪酬費(fèi)用。主要部門(mén)的人員預(yù)計(jì)和基礎(chǔ)薪酬費(fèi)用。按人事行為劃分的基礎(chǔ)薪酬（績(jī)效增長(zhǎng)、晉升、重新定級(jí)）。 9首先對(duì)公司的總體業(yè)績(jī)指標(biāo)作出預(yù)測(cè)，然后確定企業(yè)新的薪酬總額，最后再按照一定的比例分配給各個(gè)部門(mén)的管理者，由管理者負(fù)責(zé)進(jìn)一步分配到具體的

5、員工身上。自上而下的復(fù)雜程度與組織結(jié)構(gòu)的繁簡(jiǎn)程度成正比。 10薪酬總額的確定薪酬總額的確定薪酬比率對(duì)算法：根據(jù)薪酬比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額；勞動(dòng)分配率推算法：確定凈資產(chǎn)值在資本和人力資源之間分配的比率；人工成本比重基準(zhǔn)法：人工成本比重為基準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)企業(yè)總成本，推算出合理的企業(yè)人工成本總額。由于各行業(yè)的要素密集程度不同，可分為資本密集型、技術(shù)密集型、勞動(dòng)密集型，因此，不同行業(yè)人工成本占總成本的比重這一指標(biāo)可能差異很大。 11薪酬增值幅度的確定薪酬增值幅度的確定平均及最大/最小原則。即指規(guī)定平均加薪水平，比如平均7%的加薪，同時(shí)規(guī)定最低和最高增長(zhǎng)幅度。勞動(dòng)分配率推算法：確定凈資產(chǎn)值在資本和人力

6、資源之間分配的比率；績(jī)效回報(bào)原則。這種形式的加薪辦法是將績(jī)效與加薪相聯(lián)系起來(lái)，應(yīng)當(dāng)與績(jī)效評(píng)價(jià)原則結(jié)合使用；預(yù)算的分配。仔細(xì)考慮預(yù)算問(wèn)題是非常重要的，預(yù)算限制了每個(gè)單元格業(yè)績(jī)工資增加的百分比。大家都采用什么樣的薪酬編制方法？ 12優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)自下而上對(duì)員工的績(jī)效水平進(jìn)行了詳實(shí)的考察工作復(fù)雜、不準(zhǔn)確、周期長(zhǎng)，管理者的決策通常是短期的，不能將組織的長(zhǎng)期發(fā)展和短期利益有效地結(jié)合起來(lái)，不易于控制總體薪酬成本和人工成本。薪酬預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的不一致，會(huì)影響或破壞公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的能力自上而下與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，服從企業(yè)發(fā)雖然能夠控制總體的薪酬水平，但卻使薪酬預(yù)算缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過(guò)多

7、，降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性 13自上而下法與自下而上法可以做到一定程度的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，企業(yè)可以考慮將二者結(jié)合起來(lái)。企業(yè)高層進(jìn)行總體財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，管理者參考總體財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)預(yù)計(jì)薪酬變動(dòng)幅度，為其下屬每一位員工編制薪酬預(yù)算。薪酬預(yù)算是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程，在這一過(guò)程中，每一級(jí)管理者完成預(yù)算提議；然后由組織上層逐級(jí)匯總，每一層級(jí)都應(yīng)在本級(jí)別目標(biāo)下，結(jié)合對(duì)其他部門(mén)的影響對(duì)下級(jí)的薪酬預(yù)算進(jìn)行重新檢驗(yàn)；最后，將統(tǒng)一的全年和部門(mén)預(yù)算分發(fā)給預(yù)算編制者，對(duì)改動(dòng)的地方進(jìn)行重點(diǎn)檢討，如有不同意見(jiàn)，仍然存在進(jìn)行最后調(diào)整的機(jī)會(huì)。目 錄第一部分 什么是薪酬預(yù)算第二部分 薪酬預(yù)算的基石 15職位管理薪酬調(diào)整 16將職位管理

8、體系分為兩個(gè)階段組織職能梳理：人力資源戰(zhàn)略及組織架構(gòu)分析；部門(mén)職能分解，部門(mén)職能梳理職位體系梳理階段：職位設(shè)置：定崗、定編、職位規(guī)范化（名稱(chēng)、序列、行政等級(jí)）工作分析及職位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)（關(guān)鍵職位）職位價(jià)值評(píng)估階段： 17組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)組織設(shè)計(jì)的基本原理新組織需解決的主要問(wèn)題愿景和戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求A公司的愿景和戰(zhàn)略A公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門(mén)職能的履行流程設(shè)計(jì)明確各部門(mén)在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)：部門(mén)職能、職位設(shè)置及職責(zé)描述決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門(mén)的職位設(shè)

9、置人力資源部經(jīng)理績(jī)效管理主管人事主管 制定薪酬福利政策，確立薪酬體系； 制定高層激勵(lì)計(jì)劃； 保險(xiǎn)與福利管理； 日常員工調(diào)資管理。 辦理人員任免、晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)動(dòng)、退休、辭退等相關(guān)手續(xù)； 協(xié)助組織企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)； 員工檔案管理； 勞動(dòng)合同管理。 指導(dǎo)分公司人事管理工作。 制定本部門(mén)總體目標(biāo)并督促實(shí)現(xiàn)； 制定人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略；建設(shè)人才資源庫(kù)； 組織制定高管人員的激勵(lì)政策和員工的績(jī)效管理與薪酬體系； 制定人才培養(yǎng)計(jì)劃，組織培訓(xùn)； 推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。薪酬福利主管招聘培訓(xùn)主管制定招聘、培訓(xùn)制 度； 制定人員需求計(jì)劃 組織招聘活動(dòng)，進(jìn) 行人員甄選 ； 進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查, 制定培訓(xùn)方案并組 織實(shí)施。指導(dǎo)分

10、公司的招聘培訓(xùn)工作。 起草考核管理制度,并負(fù)責(zé)修改實(shí)施； 組織并監(jiān)督各部門(mén)和分公司定期進(jìn)行考核；整理和總結(jié)考核結(jié)果，接受考核投訴；根據(jù)考核結(jié)果提出獎(jiǎng)懲意見(jiàn)。 任務(wù)任務(wù)責(zé)任責(zé)任環(huán)境環(huán)境知識(shí)知識(shí)技能技能經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)工作說(shuō)明工作說(shuō)明任職資格任職資格能力素質(zhì)能力素質(zhì)職位說(shuō)明書(shū)職位說(shuō)明書(shū)職位分析的成果職位分析的成果在職位分析的基礎(chǔ)上，在職位分析的基礎(chǔ)上，完善完善職位說(shuō)明書(shū)，實(shí)現(xiàn)職位說(shuō)明書(shū)，實(shí)現(xiàn)職位職位責(zé)權(quán)、任職資格等清晰、明確責(zé)權(quán)、任職資格等清晰、明確職位命名原則1、規(guī)范化原則：職位名稱(chēng)即要符合行業(yè)慣例，又要有系統(tǒng)性，2、人性化原則：利用職位名稱(chēng)對(duì)員工達(dá)成一定的激勵(lì)性，符合人們的心理期望。3、明確化原則：職

11、位名稱(chēng)體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)分工和管理層級(jí) 4、統(tǒng)一化原則：各部門(mén)間、下屬公司間同類(lèi)職位統(tǒng)一命名在明確企業(yè)職位設(shè)置基礎(chǔ)上對(duì)職位進(jìn)行規(guī)范化、精細(xì)化管理，包括職位名稱(chēng)規(guī)范統(tǒng)一、劃分職位序列、行政等級(jí)等舉例管理序列技術(shù)序列市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)序列職位價(jià)值評(píng)估可以幫助我們識(shí)別核心職位，也是建立激勵(lì)體系內(nèi)部公平性和外部公平性的基礎(chǔ)職位價(jià)值評(píng)估可以幫助我們識(shí)別核心職位，也是建立激勵(lì)體系內(nèi)部公平性和外部公平性的基礎(chǔ)通過(guò)職位評(píng)估，能清楚地發(fā)現(xiàn)不同類(lèi)別職位之間的相對(duì)價(jià)值，即使處于同一行政級(jí)別的職位，它們對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值也可能存在差異。通過(guò)職位評(píng)估，也能清楚地知道在同一部門(mén)內(nèi)不同職位之間的相對(duì)價(jià)值，體現(xiàn)出公司內(nèi)部的價(jià)值取向。示例示例全職位

12、矩陣全職位矩陣戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃薪酬福利理念薪酬福利構(gòu)成與市場(chǎng)定位薪酬福利管理系統(tǒng)固定薪酬浮動(dòng)薪酬職位分析/能力分析職位評(píng)估主要績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/職位基準(zhǔn)核心能力+專(zhuān)業(yè)能力確認(rèn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案 外部競(jìng)爭(zhēng)性-通過(guò)參閱同行業(yè)市場(chǎng)水平內(nèi)部公正性-以職位評(píng)估確定的級(jí)別為依據(jù)可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對(duì)企業(yè)合適的薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)具備的的特性長(zhǎng)期激勵(lì)股票期權(quán)/遞延現(xiàn)金長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)結(jié)果長(zhǎng)期激勵(lì)方案分析項(xiàng)目分析項(xiàng)目高級(jí)管理層高級(jí)管理層中級(jí)管理層中級(jí)管理層一般員工層一般員工層企業(yè)目標(biāo)的薪酬定位*%分位值*%分位值*%分位值企業(yè)實(shí)際的薪酬定位*%分位值*%分位值*%

13、分位值建議：基于企業(yè)目前整體薪酬水平定位分析，以及由企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而決定的薪酬策略，企業(yè)可判斷目前薪酬體系涉及薪酬項(xiàng)目、水平、定位是否與企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配，從而為后續(xù)完善提供決策依據(jù)在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的薪酬水平定位進(jìn)行分析對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的對(duì)比分析通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)的對(duì)比分析,企業(yè)可以明確各薪酬口徑的分配方式是否與薪酬管理策略相一致；A、企業(yè)的整體戰(zhàn)略決定了企業(yè)采用何種的人力資源策略，決定企業(yè)薪酬管理策略及其它用人策略；通過(guò)行業(yè)薪酬報(bào)告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢(shì)市場(chǎng)水平建議觀察幾個(gè)點(diǎn)：1、線(xiàn)形陡峭還是平緩。2、分位線(xiàn)間的間距有沒(méi)有很明顯的某個(gè)分位值的間距明顯加大。3、變換薪酬口徑后有沒(méi)有線(xiàn)形上的變化?？梢院苊黠@的

14、看出BS和GC口徑的線(xiàn)型幾乎沒(méi)有變化，這在其他行業(yè)來(lái)看并不常見(jiàn)，這與高科技行業(yè)合資、民營(yíng)企業(yè)較多有很大關(guān)系。大家對(duì)于補(bǔ)貼的關(guān)注度并不是很高。但是我們發(fā)現(xiàn)為了體現(xiàn)公司對(duì)員工的安排，有50%的企業(yè)在2010年會(huì)針對(duì)研發(fā)人員加大補(bǔ)貼額度。從上述兩個(gè)口徑中我們可以看出，部分企業(yè)采用了認(rèn)可員工能力、高固定的薪酬發(fā)放方式。行業(yè)對(duì)于補(bǔ)貼項(xiàng)目并不是非常重視。企業(yè)普遍十分注重28原則的運(yùn)用。可發(fā)現(xiàn)：1、在高科技行業(yè)中客戶(hù)服務(wù)部門(mén)明顯低于其他核心部門(mén)，者從一個(gè)層面上表現(xiàn)了國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于客服部門(mén)的忽視。我們分析世界500強(qiáng)的IT企業(yè)客服部門(mén)的薪酬在公司的整體定位明顯高于國(guó)內(nèi)企業(yè)。2、部門(mén)間崗位薪酬差異大，正現(xiàn)階段高科

15、技企業(yè)的帶寬仍然拉得很大。但是在未來(lái)的3-5年隨著行業(yè)發(fā)展這種高帶寬會(huì)逐漸縮小。通過(guò)行業(yè)薪酬報(bào)告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢(shì)部門(mén)回歸水平1、崗位任職資格2、不同崗位間的差別3、人崗匹配度通過(guò)行業(yè)薪酬報(bào)告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢(shì)崗位薪酬福利水平分析1、水平2、縱向相加不相等的科學(xué)性，提到如果相等運(yùn)用數(shù)據(jù)時(shí)需要注意。3、空項(xiàng)的意義通過(guò)行業(yè)薪酬報(bào)告讀懂行業(yè)薪酬現(xiàn)狀及趨勢(shì)崗位薪酬福利水平分析職位等級(jí)人數(shù)月薪年薪下限中值上限下限中值上限942186 2186 2573 2573 3011 3011 26229 26229 30881 30881 36126 36126 102 22492249229342934

16、3432343229901 29901 35204 35204 41184 41184 112 228412841334433443912391234087 34087 40133 40133 46950 46950 123 332383238381338134460446038859 38859 45752 45752 53523 53523 137 738213821449944995263526345854 45854 53987 53987 63157 63157 145 544334433521952196105610553190 53190 62625 62625 73262 73

17、262 15121252305230615861587204720462764 62764 73897 73897 86449 86449 164 464336433757475748861886177195 77195 90888 90888 106326 106326 171 17802780291869186107471074793627 93627 110234 110234 128959 128959 183 39113911310729107291255112551109352 109352 128748 128748 150617 150617 190 0106441064412

18、532125321466114661127729 127729 150385 150385 175929 175929 205 5124321243214637146371712417124149187 149187 175649 175649 205485 205485 215 5145211452117097170972000120001174250 174250 205158 205158 240006 240006 22169601696019969199692336123361203524 203524 239625 239625 280327 280327 23198101981023323233232728527285237717 237717 279882 279882 327422 327422 24243662436628688286883356133561292391 292391 344255 344255 402729 402729 251 1299702997035286352864128041280359641 359641 423433 423433 495357 495357 261 1368633686343402434025077450774442359 442359 520823 520823 609289 6