MBA《人力資源管理》案例集最新版

1、2010最新版MBA人力資源管理案例集MBA 導(dǎo)師親自編寫并附案例解析指導(dǎo)大公司針對(duì) “人 ”的人力資源開發(fā)利用措施人力資源薪酬制度設(shè)計(jì)1999 年 9 月 27-29 日，由美國時(shí)代華納集團(tuán)所屬財(cái)富雜志主辦的99財(cái)富全球論壇年會(huì)在上海浦東新區(qū)新落成的國際會(huì)議中心隆重開幕。國家主席江澤民以及來自300 多家跨國公司的首席執(zhí)行官、500 多位中外財(cái)界人士出席了這場以“中國：未來50 年 ”為主題的全球論壇。然而，這場以有關(guān)全球商業(yè)和經(jīng)濟(jì)為本屆論壇最具緊迫性重要議題的年會(huì)，卻出人意料地將“人才的尋找、培養(yǎng)和保持”作為本次年會(huì)二十幾個(gè)議題中的其中之一展開了廣泛熱烈的討論，并引起了與會(huì)者的極大興趣。其

2、實(shí)，這絕非偶然。沿著世界500 強(qiáng)這些有著幾十年、甚至上百年歷史的世界企業(yè)霸主走過的發(fā)展軌跡，人們便不難看出，這些在汽車、通訊、機(jī)電、家電、石化、鋼鐵等支柱產(chǎn)業(yè)以及計(jì)算機(jī)、生物、材料等高科技產(chǎn)業(yè)雄踞一方的特大企業(yè)，在竭盡全力不斷開拓全球市場的同時(shí)，始終殫思竭慮地進(jìn)行著人力資源的開發(fā)與管理。一、人才選拔與培養(yǎng)重于一切美國通用電氣公司是全球?qū)嵙κ亲钚酆竦目鐕髽I(yè)之一。這家在世界500 強(qiáng)中名列第9 位，年銷售收入 1000 億美元，年純利潤突破100 億美元，資本利潤率達(dá)到25%，財(cái)務(wù)狀況被評(píng)為“三 A”的跨國企業(yè)，其成功的秘訣之一就是十分注重選拔和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。在這方面，通用電氣董事長韋爾奇的決

3、心以及付出的努力是常人難以想象的。通用電氣公司有一個(gè)經(jīng)營開發(fā)研究所，完全可以稱得上是一所培訓(xùn)干部的大學(xué)校。據(jù)說，公司每年向該研究所撥款不少于10 億美元，每年在此接受培訓(xùn)的人員多達(dá)1 萬人，占公司人數(shù)的3.3%。從高級(jí)干部到新任經(jīng)理，人人都要接受培訓(xùn)。董事長韋爾奇直接聽取研究所的培訓(xùn)匯報(bào)，并同研究所一起制定研修計(jì)劃。不僅如此，他每月還要親自擔(dān)任一次講師，對(duì)參訓(xùn)干部進(jìn)行授課。為了訓(xùn)練干部的領(lǐng)導(dǎo)才能，公司安排高級(jí)管理人員都要經(jīng)過在陸軍軍校進(jìn)行的軍訓(xùn)體驗(yàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)人如此潛心于干部人才的培養(yǎng)，這在全世界也是罕見的。在意識(shí)形態(tài)方面，通用公司要求所有干部都必須具備本公司的經(jīng)營理念與價(jià)值觀。公司人事部的最大

4、作用在于保持公司全體員工的統(tǒng)一性，增強(qiáng)其作為公司一員的歸屬感。通用公司在全世界擁有30 萬名員工，每人平時(shí)必須隨身攜帶一張卡片，這張名為 “通用電氣價(jià)值觀”卡對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部所下的定義是：“痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、勇敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇、適應(yīng)全球化”。而這些價(jià)值都是公司對(duì)員工進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。二、以人為本，尊重個(gè)性，拒絕平均冷戰(zhàn)結(jié)束后，世界正越來越呈現(xiàn)出無國界的狀態(tài)，世界經(jīng)濟(jì)一體化的格局也已逐漸形成。與此并存的生活方式的個(gè)性化也日益凸顯出來。因此，在21 世紀(jì)這個(gè)將更具個(gè)性化的時(shí)代，無論從事何種行業(yè)，只有那些能夠獲得具有個(gè)性

5、和才能的員工的企業(yè)，才能在激烈的國際競爭中生存與發(fā)展。針對(duì)這一國際環(huán)境和由此引發(fā)的人文特點(diǎn)，在世界500 強(qiáng)中排名第26 位的日本松下電器產(chǎn)業(yè)公司，對(duì)人事管理制度進(jìn)行了根本性的改革，其主要做法是：提前發(fā)放退職金。松下公司決策者認(rèn)為，象過去那樣把公司當(dāng)作一棵大樹，把自己完全綁在這棵樹上的人已經(jīng)不存在了。作為公司，不僅歡迎希望在退休前把一生獻(xiàn)給一個(gè)公司的人，同時(shí)也接納雖不能將畢生獻(xiàn)給公司自身卻擁有專業(yè)技術(shù)的特殊人才。為此，松下實(shí)行“全額工資支付型員工制度”，將退職金 (退休時(shí)一次性發(fā)放的資金)加到工資中， 提前發(fā)放。 只要員工申請(qǐng)?zhí)崆鞍l(fā)放，每年就可分兩次領(lǐng)取一定數(shù)額的退職金。松下自1998 年 4

6、 月開始對(duì)新職員實(shí)行這一制度，申請(qǐng)?zhí)崆邦I(lǐng)取退職金的人高達(dá)40%左右。延長員工退休時(shí)間。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，人們的壽命延長，可工作年限也在提高。誠如現(xiàn)任松下總經(jīng)理森下洋一所言：“很多人到了60 歲看上去依然很年輕?！贬槍?duì)許多人在本公司退休后又到其它公司就職的實(shí)際狀況，為使那些多年在松下電器工作的人充分發(fā)揮他們長期積累的豐富的專業(yè)職能，盡可能長期地讓他們工作下去，松下公司準(zhǔn)備從2001 年開始實(shí)行雇傭延長制度，允許員工可以工作到65 歲。而對(duì)那些認(rèn)為自己已經(jīng)干夠了的人則安排他們高高興興地退休，這完全取決于個(gè)人的選擇。讓員工上 “自我重塑大學(xué)”。對(duì)公司富余人員，為更有效地促進(jìn)共適應(yīng)崗位的轉(zhuǎn)變，松

7、下公司于1996年創(chuàng)辦了 “自我重塑大學(xué) ”，已有 500 余名職員在此接受了為期半年至一年的培訓(xùn)。員工通過拓展自己的專業(yè)技能，可以在公司內(nèi)調(diào)換工作崗位，在公司內(nèi)部促進(jìn)人才配置的轉(zhuǎn)變，以此確保就業(yè)的長久實(shí)現(xiàn)。三、工齡和年齡不再具有實(shí)際意義工齡和年齡， 歷來是企業(yè)考評(píng)職工、決定其工薪收入、福利待遇的基本依據(jù)。而今天在世界500 強(qiáng)中，這一傳統(tǒng)的分配原則已被徹底摒棄。在世界 500 強(qiáng)中排名第5l 位的日本富士通公司，因適應(yīng)與新世紀(jì)同時(shí)到來的“網(wǎng)絡(luò)革命 ”，提出了 “因特網(wǎng)的富士通 ”的嶄新概念，以所有職員都能使用個(gè)人電腦和因特網(wǎng)為前提進(jìn)行管理。公司為加速 “因特網(wǎng)的富士通 ”這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至

8、苛刻規(guī)定，所有事務(wù)聯(lián)絡(luò)都必須通過電子郵件進(jìn)行。假若有哪個(gè)職員不會(huì)使用電子郵件，對(duì)不起，那么他連出差的旅費(fèi)都不能報(bào)銷，而且不能調(diào)整住房，以不能領(lǐng)取津貼。一句活，不管是否愿意，都要毫不留情地把不能加入到網(wǎng)絡(luò)中的人攆出去。同時(shí)，這些著名企業(yè)都普遍地將一種被稱為“成果主義 ”的思想引入公司的分配制度。這種思想根本不同于原來的以生活費(fèi)為基準(zhǔn)。按資歷決定工資多少的生活工資制度，而是鑒于勞動(dòng)合同的本質(zhì)，把工資始終與對(duì)公司的貢獻(xiàn)聯(lián)系在一起。一句話，通過努力取得成果而使公司獲利的人會(huì)在收入上得到回報(bào)，不能取得成果的人就沒有回報(bào)。僅僅拼命工作是不行的，工齡和年齡本身都不具有太大的意義。四、目標(biāo)管理考評(píng)與工資掛鉤無

9、論是通用電氣，還是松下公司以及富士通，都在公司內(nèi)部實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)管理與考評(píng)制度，以此激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，勝任愉快地完成公司賦予的任務(wù)。著名的 “360度評(píng)價(jià) ”可謂通用電氣的一大特色。在這里，每個(gè)員工都要接受上司、同事、部下以及客戶的全方位評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)由大約15 個(gè)人分五個(gè)不同階段做出；富士通公司則實(shí)行每個(gè)職員與上司面談、審查季度初申報(bào)目標(biāo)的完成情況、季度末通知本人、與上司談話后，把最終決定的五個(gè)等級(jí)的絕對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)反映到工資上，從而取代原來在公司里的資格，把每個(gè)人劃分為與職務(wù)和職責(zé)的重要性相對(duì)應(yīng)的等級(jí)，以等級(jí)為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估；對(duì)于一些專職人員，則通過建立以酌情衡量勞動(dòng)制為主的制度，不實(shí)施上下班時(shí)

10、間管理等機(jī)制，以他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小支付工資，這一制度主要適用于白領(lǐng)階層。松下公司為體現(xiàn)注重工作成果和個(gè)人能力的原則，從 1998 年起對(duì)約1.1 萬名課長以上的管理職位實(shí)行完全全年薪制。年薪標(biāo)準(zhǔn)是按年度通過與上司面談來確定的。一年后則對(duì)其工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，并結(jié)合公司的效益情況，確定一個(gè)雙方都能夠接受的下一年度的薪金標(biāo)準(zhǔn)，公司還將逐步把這種注重能力的工資體系擴(kuò)大到管理層以外的普通員工，以逐漸減少資歷收入部分所占的比重。而公司員工，尤其是年輕人更傾向于公司對(duì)自己的工作進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，以求按照評(píng)價(jià)的結(jié)果來決定工資標(biāo)準(zhǔn)，公司這樣做的目的是讓那些努力在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值并取得實(shí)際業(yè)績的人獲得豐厚的報(bào)酬

11、，從而最大限度地調(diào)動(dòng)工作積極性、創(chuàng)造性。公司總經(jīng)理森下一洋說得好：“這種新的人事制度和工資制度，能夠改變以往對(duì)員工要求的單一模式，使每個(gè)人的特點(diǎn)和才能都充分地展示出來”。五、讓員工都持有公司股份在世界 500 強(qiáng)中排名第14 位的美國國際商用機(jī)器公司董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納認(rèn)為，“持有股票是激活員工積極性的最好杠桿。我希望國際商用機(jī)器公司的大量員工都持有股票。這樣就可以促使他們對(duì)企業(yè)有一個(gè)總體的考慮。他們將會(huì)考慮整個(gè)公司應(yīng)該怎樣做。而不是只考慮自己工作的那個(gè)部門該如何做。 ”這與松下公司總經(jīng)理森下一洋要讓所有員工都持有松下電器的股份，讓他們對(duì)公司整體的經(jīng)營業(yè)績具備更多的敏感意識(shí)”的想法是相同

12、的，而這其中的核心指導(dǎo)思想便是世界500 強(qiáng)普遍奉行的“全員經(jīng)營 ”的理念，即公司的所有員工都是經(jīng)營者。分析：這是當(dāng)今世界若干家最負(fù)盛名的大公司基于員工的能力、個(gè)性和行為狀況，依據(jù)現(xiàn)代理念對(duì)人力資源開發(fā)利用的案例。這些案例反映了各公司人力資源政策對(duì)“人”的重視和人力資源管理的針對(duì)性。（ 1）美國通用電氣（GE）高度注重培養(yǎng)人才，其董事長著名企業(yè)家韋爾奇每月親自培訓(xùn)干部。（2）松下電器針對(duì)員工的人事改革措施，給予了員工極大的個(gè)人選擇權(quán)，這對(duì)我國的借鑒意義很大。（3）重視業(yè)績、重視工作成果、實(shí)行目標(biāo)管理，是各公司的共同思路，這是對(duì)人的行為所導(dǎo)致的結(jié)果的重視和調(diào)節(jié)，是力圖解決好人的行為鏈條問題。（4

13、）充分立足于員工，是許多大公司的經(jīng)營管理宗旨，IBM 和松下對(duì)員工持股的認(rèn)識(shí)就是典型代表。這種“全員經(jīng)營 ”思想是對(duì)人的能力的充分發(fā)揮和對(duì)人的動(dòng)機(jī)的極大調(diào)動(dòng)。抓住高科技企業(yè)的靈魂 紫光公司的留才與用才張本正在1991 年率先提出了“人才工程 ”，當(dāng)時(shí)可以說是“杜撰 ”吧。張本正是學(xué)理工出身，覺得人才也可以當(dāng)成一項(xiàng)工程來做。當(dāng)時(shí)公司創(chuàng)建不久，資金缺乏，我們這些從大學(xué)出來的“教書匠 ”既不懂經(jīng)營之道，又沒有管理經(jīng)驗(yàn)，我們只有揚(yáng)長避短，依托清華大學(xué)在人才資源方面的獨(dú)特優(yōu)勢，以人才為先。 實(shí)踐證明，人才才是高科技企業(yè)的靈魂。人才工程的成功，才是紫光成功的根本保證。做企業(yè)就是做一種文化，具有感召力的文化

14、足以號(hào)召有識(shí)之士為之奮斗。企業(yè)文化不是表面文章，照搬美國、日本或其它企業(yè)都不行，因?yàn)槟遣皇亲约旱母??！按笞瞎?”意識(shí)是集團(tuán)企業(yè)文化的核心。大事業(yè)的追求，大舞臺(tái)的胸懷，大艦隊(duì)的體制，大家庭的感受，紫光人以強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感誠實(shí)做人，勇于創(chuàng)新，成為紫光文化的體現(xiàn)者、傳播者，也成為紫光文化的一部分。辦公司就是樹立一面旗幟，書寫自己的宗旨。我們這些文化人下海，考慮的不僅僅是賺錢，更多的是一種使命感。作為國內(nèi)一流學(xué)府創(chuàng)辦的高科技產(chǎn)業(yè)，我們肩負(fù)著發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)的歷史責(zé)任?！按笫聵I(yè)的追求 ”我們放在首位，“事業(yè)心 ”也是我們選拔人才的基本要求。宏觀選拔，微觀培育，是紫光在人才工程上采取的基本戰(zhàn)略，不從宏觀

15、角度（即基本素質(zhì)和基本功能）挑選，永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了人才；不注重微觀（具體行為和工作）培育，被發(fā)現(xiàn)的人才也難成熟。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的生命力在于知識(shí)不斷更新，我們定期請(qǐng)專家講授最新技術(shù)發(fā)展情況，并送一部分員工到清華參加MBA 短訓(xùn)。新員工進(jìn)公司后都要參加拓展訓(xùn)練，通過三天訓(xùn)練，使員工不斷戰(zhàn)勝自我，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體凝聚力。張本正把人才分為四種：“帥才 ”、“將才 ”、“兵才 ”、“閑才 ”。只要提供舞臺(tái)和基本條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤者為“帥才 ”，他們應(yīng)該是企業(yè)的挑頭人，也是目前企業(yè)最缺的人才；提出主攻方向并提供基本條件能完成任務(wù)者為 “將才 ”；在指導(dǎo)下能完成具體工作者為“兵才 ”；什么都干不好者為

16、“閑才 ”。這幾種人才結(jié)構(gòu)搭配要合理， “精英 ”太多企業(yè)不穩(wěn)定， 無 “精英 ”的企業(yè)沒有作為， 閑才太多則會(huì)斷送企業(yè)， 合理配置 “三才 ”才會(huì)使企業(yè)成功?，F(xiàn)在我們也講究“文理滲透，合理搭配”，不僅從清華招募技術(shù)人才，也從北大等院校招收一些文職人才，這樣才能優(yōu)勢互補(bǔ)。現(xiàn)在紫光員工中博士占3%，碩士占 30%，本科生占 46%，專科生占 13%，人才結(jié)構(gòu)還是比較合理的。有伯樂之才可用 “慧眼 ”，無伯樂 “慧眼 ”應(yīng)靠實(shí)踐，實(shí)踐是人才工程成功的根本保證。人才不是全才。張本正主張 “用人不疑，疑人不用 ”。人都會(huì)有失手的時(shí)候，一時(shí)打敗仗不是好將軍，但將來可能是很好的將軍；一時(shí)失手賠了錢，交了學(xué)

17、費(fèi)，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，但如果對(duì)其采取處罰措施，讓他去了公司的對(duì)立面，那企業(yè)就等于賠了兩次了。提拔人才不能求全責(zé)備，要聽取各方意見，但是要能排除雜音。人無完人，什么都不干才不會(huì)犯錯(cuò)誤。下屬把錢騙跑了，那是你領(lǐng)導(dǎo)無能，可能是選人選錯(cuò)了，或者沒有完善的規(guī)章制度來制約與防范，當(dāng)然合理的規(guī)章制度是建立在信任的基礎(chǔ)之上。員工在實(shí)踐中不斷磨合，修煉，才能不斷成長。任何人在企業(yè)的位置不是一成不變的。優(yōu)勝劣汰，合理分流，群眾評(píng)議才能做到“適時(shí)適才適所 ”。集團(tuán)每周一晚都要開例會(huì)，并且都作詳細(xì)記錄。我們主張“公開 ”，開會(huì)不是唱 “贊歌 ”，不是統(tǒng)一意見。無論贊成還是反對(duì)都要提出意見，附上理由。這樣才能真正

18、有效率。紫光在留住人才和使用人才方面采取的方針是提供適合其創(chuàng)造發(fā)展的舞臺(tái)；創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的服務(wù)。紫光給每個(gè)加盟者提供施展才華的空間，給年輕人留出位置，并提供相應(yīng)的服務(wù)技術(shù)支持和較理想的人際環(huán)境，使人盡其才。紫光集團(tuán)完善的后勤保障也讓員工無后顧之憂，大部分員工能安居樂業(yè)。張本正去美國硅谷考察，覺得硅谷成功的原因有三個(gè)方面：一是人才市場化，通過人才合理流動(dòng)使其充分發(fā)揮潛質(zhì)。二是美國的風(fēng)險(xiǎn)投資和上市機(jī)制比較靈活。三是企業(yè)資本運(yùn)作與人才緊密結(jié)合，我們目前考慮在第三個(gè)方面努力，使員工持股，與公司長遠(yuǎn)利益掛鉤，因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)的魅力在未來！分析：這是對(duì)高質(zhì)量人力資源進(jìn)

19、行經(jīng)濟(jì)性開發(fā)利用和管理的案例。（ 1）企業(yè)的員工有質(zhì)量差別，分為四種。（ 2）人才資源是稀缺的人力資源。紫光公司重視人力投資，采取了“宏觀選拔、微觀培育”的戰(zhàn)略，以提高自身員工素質(zhì)，實(shí)際上起到了增加人力資源供給的作用。（ 3）人力資源需求也很重要，講求供求關(guān)系均衡才能達(dá)到好的效果。紫光除認(rèn)為 “閑才無用 ”，還指出過多的精英也不好，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不穩(wěn)定，所以講究 “合理搭配 ”。1、美國工人如何參與企業(yè)管理美國的工人參與企業(yè)管理的形式主要有以下五種：1、建立質(zhì)量控制小組以及解決各種問題的小組，工作小組的形式有很多，每個(gè)小組一般由本部門的4-10 名雇員組成，主要解決浪費(fèi)、設(shè)備損壞和維護(hù)、工作設(shè)施和

20、配合等問題，西屋電器公司裝配線上的工人曾經(jīng)發(fā)明了一種方法使次品率從16%降低到 1%，從而使這個(gè)小組的生產(chǎn)率提高了30%。2、勞資雙方合作。組成勞資委員會(huì)，以使勞資雙方求大同存小異，防止矛盾發(fā)生或升級(jí)。在美國，勞資合作是提高員工工作生活質(zhì)量的制度基礎(chǔ)。3、參與工作設(shè)計(jì)和新工廠設(shè)計(jì)。參與式工作設(shè)計(jì)對(duì)那些工作任務(wù)具有高度的獨(dú)立性，同時(shí)雇員具有強(qiáng)烈的個(gè)人成長發(fā)展要求的小組特別有效，這些小組對(duì)工作的計(jì)劃、操作和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。4、實(shí)現(xiàn)收益分享和利潤分享以及斯坎隆計(jì)劃，這種參與方式在工人的行為對(duì)決定經(jīng)濟(jì)效益的因素（工時(shí)、材料損耗等）具有很大影響的情況下非常有效。增益分享計(jì)劃的含義是指建立以時(shí)間一動(dòng)作研究為

21、基礎(chǔ)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于生產(chǎn)率提高獲得的收益部分由公司和雇員各自分享50%。5、實(shí)行企業(yè)的雇員所有制，這種參與方式通常是在企業(yè)處于危機(jī)的情況下產(chǎn)生的，雇員通過購買公司股票而部分地或全部地獲得業(yè)主權(quán)比較適合于規(guī)模比較小的企業(yè)，現(xiàn)有的實(shí)踐結(jié)果表明，通過工作獎(jiǎng)勵(lì)制度來提高生產(chǎn)率和通過工作內(nèi)容的改革來增加工人的責(zé)任心和自覺性是最有效的參與形式。分析：重視員工社會(huì)性的案例。（ 1）“員工參與管理 ”是一種合作式的、和諧的勞動(dòng)關(guān)系；（2）“員工參與管理 ”使員工與組織同心同德，有利于組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的整合；（3） “員工參與管理”使人力資源的效能大大發(fā)揮出來；（4）“員工參與管理”是管理者對(duì)員工人性的承認(rèn)，

22、是其持有“社會(huì)人 ”和 “自我實(shí)現(xiàn)人 ”觀點(diǎn)的反映。2、企業(yè)的人力資源與管理文化1、決定企業(yè)人力資源管理的公司宗旨中國正在完成著企業(yè)轉(zhuǎn)型的艱巨任務(wù)，華紡公司正是這樣的一家與時(shí)俱進(jìn)的大型國有企業(yè)。據(jù)該公司人力資源部總經(jīng)理王曉梅（化名）介紹，該公司的口號(hào)是“團(tuán)結(jié)、開拓、堅(jiān)韌、務(wù)實(shí)”。這一口號(hào)已經(jīng)提出很多年了，但現(xiàn)在感覺這一口號(hào)已經(jīng)體現(xiàn)不出本公司的特色，所以在最近設(shè)計(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，正在逐漸明確和提出新的公司背景。這一背景從根本上決定了企業(yè)的人力資源管理。2、企業(yè)的用人文化與吸引人才眾所周知，價(jià)值規(guī)律是“看不見的手 ”，企業(yè)的活動(dòng)受價(jià)值規(guī)律導(dǎo)向。實(shí)際上， 還有另外一只“看不見的手 ”，這就是企

23、業(yè)文化。這種導(dǎo)向和影響作用更直接，也更持久、更深遠(yuǎn)、更根深蒂固。從企業(yè)經(jīng)營的角度，文化至少對(duì)以下方面產(chǎn)生深刻而綜合的影響：（1）影響企業(yè)的市場觀念和經(jīng)營行為；（2）影響到顧客的購買心理、行為和習(xí)慣；（3）影響到企業(yè)中的所有人對(duì)事業(yè)的態(tài)度；（4）影響到企業(yè)的組織關(guān)系和人際關(guān)系；（5）影響到企業(yè)的資本、經(jīng)營和員工對(duì)相互關(guān)系的判斷；（6）企業(yè)文化的外觀等等。王總認(rèn)為，人才加入企業(yè)一般有三個(gè)原因：第一是企業(yè)形象，第二是工作氣氛，第三是待遇。華紡公司在薪酬方面的優(yōu)勢不太明顯，公司在這方面正在加快改革，水平有所提高。而來華紡工作的人，看重的是它主要是比較穩(wěn)定的工作氛圍，比較重要的還有一點(diǎn)，即華紡在變革轉(zhuǎn)型

24、，可以發(fā)揮個(gè)人才能的空間很大，能找到適合自己的舞臺(tái)，充分展現(xiàn)個(gè)人才華。這是很有吸引力的。華紡公司也有其弱點(diǎn)。作為國企公司，它對(duì)員工的團(tuán)結(jié)、忠誠度和員工的自我實(shí)現(xiàn)方面還沒有給予足夠的重視，這也是國企現(xiàn)在普遍存在的問題。其主要原因是它從國營體制走過來，原來行政干預(yù)的手段比較多，自由發(fā)揮的程度不夠，這些正是國企改革要逐步解決的問題。3、人力資源管理部門的角色與工作王總指出，人力資源部門在這個(gè)企業(yè)里所扮演的是一個(gè)“企業(yè)改革和發(fā)展的推動(dòng)者”這樣一種角色。通過制度建設(shè)重塑以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，因此公司把人力資源體系的重新設(shè)計(jì)定為企業(yè)新戰(zhàn)略實(shí)施的切入點(diǎn)?，F(xiàn)在有一種比較流行的說法是人力資源部是

25、“企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴”，但我國現(xiàn)階段，人力資源工作還剛剛起步，這么比喻有點(diǎn)為時(shí)過早，或者說在大多數(shù)企業(yè)中還不適用。王總認(rèn)為，人力資源管理工作的內(nèi)容、環(huán)節(jié)很多，而這些環(huán)節(jié)又密不可分，無所謂誰輕誰重。直接反映個(gè)人利益的肯定是薪酬；但進(jìn)一步來看，薪酬要來自于公平、規(guī)范的績效考核體系，而績效考核體系又源自對(duì)每個(gè)人工作的崗位的準(zhǔn)確分析。這要用工作分析、職位等級(jí)評(píng)估，來描述出職位對(duì)“人 ”的要求和導(dǎo)致薪酬差異的崗位差異。這些都是一步步、一環(huán)環(huán)緊密相扣的，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須做好。華紡公司以前也做過薪酬方面的改革，但是因?yàn)闆]有工作分析、職位評(píng)估作為基礎(chǔ)，薪酬改革就缺乏科學(xué)依據(jù)，有失內(nèi)部公平性，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。王曉

26、梅認(rèn)為在人力資源管理中比較難做的是公平合理的績效考核目標(biāo)設(shè)定，人力資源部提供一套工具和平臺(tái)，公司里所有的管理者、一線經(jīng)理以至每一個(gè)員工都要參與進(jìn)去。在管理中，管理者是最重要的因素。一個(gè)人力資源管理者不但應(yīng)具有人力管理專業(yè)知識(shí)、還要有相當(dāng)豐富全面的外圍知識(shí)，做一個(gè)合格的人力資源管理者是很難的。分析：這是組織環(huán)境與人力資源管理關(guān)系方面的案例，它反映了人力資源的“小 ”的、直接的社會(huì)氛圍。（ 1）公司宗旨或企業(yè)口號(hào)從根本上決定了人力資源定時(shí)思想；（2）企業(yè)的用人文化是人力資源管理行為的靈魂；（ 3）人才追求好的企業(yè)氛圍，包括企業(yè)形象、工作氣氛和薪酬待遇；（4）人力資源管理部門在企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略方面

27、有重要作用。美的機(jī)構(gòu)與用人 按照經(jīng)營需要配置資源在 1998 年家電市場近乎酷烈的競爭中，廣東美的集團(tuán)戰(zhàn)果碩碩：1 至8 月，銷售收入超過40 億元，大大超出去年全年的銷售收入。以銷售年度計(jì)，1997 年10 月至1998 年7 月，空調(diào)銷售超過百萬臺(tái)，同比增 100% ；風(fēng)扇銷售過千萬臺(tái)，增50%多；微電機(jī)銷售310 萬臺(tái)，比上年增長52%。有專家稱， 20 世紀(jì) 80 年代從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成家電巨頭的美的集團(tuán)，正進(jìn)入第二個(gè)高速增長期。在外部環(huán)境并不利的時(shí)候，美的為何做到了逆勢而上呢？記者到美的集團(tuán)采訪，他們先不談市場競爭方略，也不談比較熱門的品牌意識(shí)，而是拿出了一本“分權(quán)手冊(cè) ”，談起了集團(tuán)

28、內(nèi)部的事業(yè)部制改革?！胺謾?quán)手冊(cè) ”詳細(xì)得近乎煩瑣，上面一一列舉了目標(biāo)管理、規(guī)章制度、組織人事、工資福利、財(cái)務(wù)管理、投資管理、技術(shù)開發(fā)、市場營銷共170 項(xiàng)企業(yè)業(yè)務(wù)，詳細(xì)規(guī)定了總裁、審計(jì)委員會(huì)、主管副總裁、業(yè)務(wù)主管部門、集團(tuán)部門、事業(yè)部等在其中的作用，諸如提案、裁決、審核、備案等，面面俱到。這套規(guī)章制度就是美的正在進(jìn)行的事業(yè)部制改革的支持系統(tǒng)，是美的隨著企業(yè)的發(fā)展，在分權(quán)和集權(quán)之間尋求出的制衡點(diǎn)，而有序地分權(quán)，正是美的保持企業(yè)活力的重要原因。1968 年，廣東順德市北窖鎮(zhèn)的何享健和23 位同伴，為求生計(jì)，七拼八湊了5000 元，辦起了一個(gè)生產(chǎn)藥瓶蓋的作坊， 后來轉(zhuǎn)型為廣州的一家風(fēng)扇廠生產(chǎn)風(fēng)扇配件

29、。1980 年他們另立山頭， 生產(chǎn)自己的美的風(fēng)扇，開始在家電領(lǐng)域里崛起。創(chuàng)業(yè)時(shí)的美的，需要的是雷厲風(fēng)行、當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。直線式管理簡單直接，環(huán)節(jié)清晰，當(dāng)時(shí)的美的船小好調(diào)頭。如今小船變成了戰(zhàn)艦?zāi)酥梁娇漳概?，直線式管理已弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn)，整個(gè)集團(tuán)五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推銷。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾必然反映到市場運(yùn)作上，原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。指揮巨艦的船長靠的不是事必躬親，而是每個(gè)船員都各就各位，各司其職。要發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)各單位、個(gè)人的積極性，明確責(zé)權(quán)利，就必須放權(quán)，建立起良好的激勵(lì)機(jī)制和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。但如何避免“一放就亂，一收就死 ”的情況發(fā)

30、生呢？在順德企業(yè)界素以“機(jī)制創(chuàng)新 ”著稱的何享健總裁， 又先人一步推出了獨(dú)特的內(nèi)部組織管理模式，他將其歸納為十六個(gè)字：集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度。1996 年，美的集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn)，到1997 年 7 月，改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營，原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部，實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化，以集團(tuán)授權(quán)委托的身份真正成了美的的利潤源泉。事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)為企業(yè)帶來了活力。美的集團(tuán)副總裁陳大江描述，實(shí)行事業(yè)部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總裁；產(chǎn)品有次品，找總裁 總裁成了

31、 “大保姆 ”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間，用來抬頭看路了。從日常工作中解脫出來，他們有時(shí)間思考企業(yè)文化、生存與發(fā)展空間、經(jīng)營方針、增長方式、組織發(fā)展、管理機(jī)制、產(chǎn)品方向、市場定位等戰(zhàn)略問題。現(xiàn)在，何享健總裁每年有1/3 的時(shí)間在國外考察，他的職責(zé)是 “推開窗口看世界”。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè) ”變成了 “市場型企業(yè) ”，在市場經(jīng)營中主動(dòng)出擊，快速反應(yīng)?？照{(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張河川說，以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn)。實(shí)行事業(yè)部后，它成為一個(gè)以市場為導(dǎo)向，集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。最直接的變化，就是由過去的“要我做 ”，變成現(xiàn)在的 “我要做 ”。當(dāng)記者問到去年和今

32、年上半年表現(xiàn)出色的空調(diào)事業(yè)部是不是壓力很大“出頭鳥 ”怕不好當(dāng)時(shí)，張河川笑答：過去為完成集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)討價(jià)還價(jià)，現(xiàn)在是自己給自己加壓。集團(tuán)給空調(diào)事業(yè)部制定了“九五 ”期間達(dá)到100 萬臺(tái)的目標(biāo)，事業(yè)部認(rèn)為并不能滿足發(fā)展的需要，主動(dòng)提出改為120 萬臺(tái)。事業(yè)部也把壓力傳遞到各道工序，結(jié)果到7 月底時(shí)不僅完成生產(chǎn)指標(biāo)，成本還多降了6000 萬元。以前銷售公司的任務(wù)，是對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購統(tǒng)銷，產(chǎn)品銷不出去，與己無關(guān)。隨著公司“一切為市場服務(wù)”、 “整體營銷 ”管理觀念的確立，銷售以及售后服務(wù)站到了第一線。集團(tuán)在全國設(shè)立了22 個(gè)商務(wù)代表處。目前，駐外營銷人員達(dá)到200 多人，建立了遍布全國的營

33、銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和與之相適應(yīng)的龐大的營銷資源體系。和空調(diào)事業(yè)部一樣，明確了各當(dāng)事人的責(zé)權(quán)利，其他事業(yè)部由于分權(quán)的落實(shí)也都面貌一新。新機(jī)制帶來了生機(jī)和成績，但美的仍看到了目前機(jī)制有著種種不足，更好的用人機(jī)制、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制又在建立與調(diào)整中。比如在新的一屆董事局任內(nèi)，將全面實(shí)行實(shí)持股份制，使集團(tuán)各級(jí)經(jīng)營者、管理者，從利益共同體向命運(yùn)共同體轉(zhuǎn)化。美的快車仍將飛馳。分析：這是微觀單位配置人力資源的案例。（ 1）配置人力資源取決于組織的總體生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)；（ 2）組織機(jī)構(gòu)狀況、管理模式對(duì)人力資源影響很大；（3）人力資源配置要發(fā)揮各單位和員工們的積極性，明確責(zé)權(quán)利，建立利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制；（4）事業(yè)部制是一種很好的

34、模式。綠色化工公司的人力資源規(guī)劃編制白士笛 3 天前才調(diào)到人力資源部當(dāng)助理，雖然他進(jìn)入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有3 年了。白士笛面對(duì)桌上那一大堆文件、報(bào)表，有點(diǎn)暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李勤直接委派他在10 天內(nèi)擬出一份本公司五年人力資源計(jì)劃。其實(shí)白士笛已經(jīng)把這任務(wù)仔細(xì)看過好幾遍了。他覺得要編制好這計(jì)劃，必須考慮下列各項(xiàng)關(guān)鍵因素：首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825 人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143 人，基層與中層管理干部 79 人，工程技術(shù)人員38 人，銷售員23 人。其次，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5 年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計(jì)會(huì)有什么改變。不過，不同類的職工

35、的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則， 按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15% ，工程技術(shù)人員要增5%-6% ，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒行一項(xiàng)政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在招收新職工時(shí)，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請(qǐng)，就會(huì)按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是：公司只有一位女銷售員，共余的銷售員都是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外；其余也都是男的；工程師中只有3 個(gè)是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%是婦女或

36、下崗職工，而且都集中在最低層的勞動(dòng)崗位上。白士笛還有7 天就得交出計(jì)劃，其中得包括各類干部和職工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計(jì)劃。此外，綠色化工公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計(jì)公司銷售額5 年內(nèi)會(huì)翻一番，白土笛還得提出一項(xiàng)應(yīng)變計(jì)劃以備應(yīng)付這種快速增長。分析：這是一個(gè)人力資源規(guī)劃流程方面的案例。（1）人力資源規(guī)劃是企業(yè)使用人力資源、解決未來人力資源能夠及時(shí)到位的大事，所以副總經(jīng)理抓這件事；（2）人力資源涉及因素眾多，從根本上滿足組織未來生產(chǎn)經(jīng)營的需要。（該公司預(yù)計(jì)5 年后翻一番，所以要“應(yīng)變 ”）；（ 3）人力資源規(guī)劃要進(jìn)行需求預(yù)測

37、、內(nèi)部供給預(yù)測、外部招聘計(jì)劃安排；（4）人力資源規(guī)劃要考慮解決一些特殊問題，如優(yōu)先招收婦女和下崗職工。一個(gè)忙碌的管理者約翰 ·戴威森今年52 歲，他曾在埃德諾公司的一個(gè)小型國外分公司擔(dān)任總經(jīng)理10 年之久， 這是一家從事高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的分公司。在這個(gè)小公司中，戴威森是一個(gè)極有效率的管理者并事實(shí)上管理整個(gè)公司，他可以自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題，并從中獲得了相當(dāng)高的滿足感。然而，由于埃德諾公司受經(jīng)濟(jì)衰退的影響，決定賣掉其在海外的營運(yùn)資產(chǎn)。戴威森因此被調(diào)回英國，擔(dān)任埃德諾下屬的一個(gè)大分公司的總經(jīng)理助理。由于總經(jīng)理經(jīng)常忙于其他工作而不在公司，戴威森的新工作包括在總經(jīng)理不在時(shí)代理總經(jīng)理行使

38、處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)。戴威森的桌子上經(jīng)常堆滿大量的各式文件等他處理。由于他是一個(gè)非常嚴(yán)密和謹(jǐn)慎的人，回到家里也經(jīng)常要繼續(xù)工作。他認(rèn)為自己原本是一個(gè)技術(shù)型專家，所以當(dāng)銷售部門的某一人員就公司客戶的技術(shù)問題向他咨詢時(shí)，他總是有求必應(yīng)，而這個(gè)人員也確實(shí)從戴威森的咨詢中受益匪淺；由于缺乏專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他經(jīng)常要向戴威森請(qǐng)教問題。 不久，戴威森干脆直接和客戶接觸處理某些技術(shù)問題，他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域。其結(jié)果，公司客戶不再與銷售部門接觸，而是直接和他保持聯(lián)系。在海外分公司工作時(shí)，由于工作的高技術(shù)性質(zhì)，戴威森習(xí)慣于親筆起草各種報(bào)告和信件，如今他仍保持著這樣的習(xí)慣，很少把這些工作交給秘書去做。他的工

39、作十分細(xì)致，認(rèn)真檢查每一個(gè)細(xì)節(jié)，并加以仔細(xì)修正，因此需要大量的紙張。在一個(gè)星期五的下午，當(dāng)他計(jì)劃利用周末繼續(xù)工作時(shí)，被告之已經(jīng)沒有紙張了。戴威森找到負(fù)責(zé)文具供應(yīng)的管理人員并斥責(zé)了他一頓，要求這個(gè)管理人員今后要大批量地進(jìn)貨以確保再不出現(xiàn)類似的情況。盡管這位管理人員對(duì)此事感到十分委屈，但考慮到今后的工作將會(huì)由復(fù)雜轉(zhuǎn)變?yōu)楹唵危簿托钠綒夂土?。時(shí)間沒過多久，戴威森就感到自己過于勞累而難以支持，他向上級(jí)提出為其安排一名助手。但他的要求遭到了拒絕，原因是上級(jí)認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手。戴威森只好接受這一事實(shí)，并考慮今后如何充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作。分析：這是一則描述評(píng)價(jià)型案例，這

40、則案例描述了解決某一管理問題的全過程，包括其實(shí)際后果。案例分析的任務(wù)則是對(duì)案例中的做法進(jìn)行事后評(píng)價(jià)， 并提出建議。 下面，就對(duì) “一個(gè)忙碌的管理者 ”進(jìn)行分析。讀了這則案例，頗有幾分感慨。戴威森是個(gè)認(rèn)真負(fù)責(zé)、兢兢業(yè)業(yè)， “干工作不分分內(nèi)分外 ”的管理者，最后卻落得個(gè)上級(jí)不支持，陷入只好“充分利用自己的休假來從事這些干不完的工作”的無可奈何的窘境。他的問題在哪里？我們可以從中受到什么啟示呢？從現(xiàn)代管理觀念看，戴威森在管理中的主要問題在于：第一，他在新的管理工作中忽視了控制功能的層次性，擴(kuò)大了自己管理崗位的權(quán)責(zé)范圍。他曾在國外一個(gè)小公司任總經(jīng)理，由于公司規(guī)模小，經(jīng)營管理相對(duì)簡單，組織結(jié)構(gòu)形式呈“扁

41、平型 ”，即縱向?qū)哟紊伲瑱M向幅度大，因此公司可以在他的集權(quán)控制下運(yùn)作，他一抓到底，“可以自由處理任何他所專長的復(fù)雜技術(shù)問題 ”，管理效率也高。而如今，他調(diào)回國內(nèi)的一個(gè)大分公司任職，該公司規(guī)模大，經(jīng)營管理相對(duì)復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)形式呈“瘦長型 ”，即縱向?qū)哟卧龆嗔?，橫向幅度相對(duì)減小，公司向各層次組織適當(dāng)分權(quán)，使它們擁有相應(yīng)的管理決策權(quán)和業(yè)務(wù)決策權(quán)。戴威森身為總經(jīng)理助理，其“新工作包括在總經(jīng)理不在時(shí)代理總經(jīng)理行使處理公司日常業(yè)務(wù)的職權(quán)”，而代理總經(jīng)理處理公司日常業(yè)務(wù)，本應(yīng)注意到控制功能的層次性：高層、中層和基層的管理者各有不同的控制范圍，他們?cè)诟髯缘姆秶鷥?nèi)負(fù)有各自的責(zé)任。按正常職責(zé)范圍，自己作為公司最高

42、層次管理者的代理人，應(yīng)圍繞公司的整體目標(biāo)進(jìn)行控制。銷售部門某人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)問題則是實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)中出現(xiàn)的問題，應(yīng)由銷售部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)處理。然而，戴威森卻仍用自己過去的管理方式一抓到底，替代低層次銷售部門經(jīng)理進(jìn)行管理，形成越權(quán)控制，破壞了管理層次。不僅如此，他甚至替代銷售人員“直接和客戶接觸”，替代秘書起草各種報(bào)告和信件。這一切就使自己所從事的管理崗位的權(quán)責(zé)范圍擴(kuò)大，管理幅度擴(kuò)大，工作量大大增加。由于人的精力有限，必然會(huì)顧此失彼，疲于奔命。第二，他違反了崗位設(shè)置原則，導(dǎo)致了崗位管理的混亂。戴威森要求增設(shè)“助手 ”崗位而 “遭到了拒絕，原因是上級(jí)認(rèn)為公司崗位設(shè)置中不需要這樣一名助手”，說明該公司是嚴(yán)

43、格按照崗位設(shè)置原則進(jìn)行設(shè)崗的。這些原則主要包括：因事設(shè)崗原則，即根據(jù)組織目標(biāo)任務(wù)的需要設(shè)置崗位；最低崗位數(shù)量原則，即崗位數(shù)量應(yīng)限制在能有效完成任務(wù)所需崗位的最低數(shù)，要使每個(gè)崗位的工作量滿負(fù)荷；責(zé)權(quán)一致原則，由于組織層次的劃分是權(quán)力的層層下達(dá)，也是總目標(biāo)和子目標(biāo)的層層分解落實(shí)，因此，每個(gè)組織機(jī)構(gòu)和作為組織細(xì)胞的崗位，都應(yīng)該是職權(quán)和相應(yīng)責(zé)任的統(tǒng)一體，即有責(zé)有權(quán)，權(quán)責(zé)相當(dāng)；系統(tǒng)原則，即所設(shè)崗位要在組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上看都有獨(dú)立存在的必要，崗位間要責(zé)權(quán)明晰，互相依存、目標(biāo)同一，協(xié)調(diào)有序。嚴(yán)格崗位管理，就能使任職人員嚴(yán)守權(quán)限、各司其職、各盡其責(zé)，共同為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。上述公司中， 戴威森

44、及其秘書、銷售部門經(jīng)理及其員工本來都各就各位，各自的崗位都有相應(yīng)的職權(quán)與責(zé)任，但由于戴威森不能嚴(yán)守崗位權(quán)限而進(jìn)行了一系列替代，因此一方面造成被替代者的工作量不能滿負(fù)荷，甚至使個(gè)別員工閑置起來，出現(xiàn)人浮于事；另一方面，卻因工作超負(fù)荷，“過于勞累而難以支持”，又向上級(jí)要求增設(shè) “助手 ”崗位。這會(huì)導(dǎo)致公司崗位從有序變?yōu)闊o序，造成崗位管理的混亂。由上述這則案例，聯(lián)想到我國的一些崗位管理問題：第一，在我國， 嚴(yán)格崗位管理十分必要。目前，我國相當(dāng)多的組織在崗位管理上存在不同程度的問題。譬如，有的組織不能因事設(shè)置機(jī)構(gòu)及其崗位，然后再因事?lián)袢?，而是因人設(shè)崗，為了安排人隨便設(shè)崗、設(shè)機(jī)構(gòu)，因而造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮

45、于事和效率低下。有的組織的崗位權(quán)責(zé)不一致，造成有權(quán)無責(zé)者濫用權(quán)力、獨(dú)斷專行和瞎指揮，對(duì)后果不負(fù)責(zé)任，而有責(zé)無權(quán)者則事事請(qǐng)示匯報(bào)，工作難以開展。有的組織的崗位之間職責(zé)不清、交叉重復(fù)，造成遇事扯皮和后果無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。凡此種種，使崗位責(zé)任制也成效甚微。在崗位管理混亂的情況下，盡管管理者像戴威森一樣辛苦忙碌，但工作很難出現(xiàn)起色。因此，嚴(yán)格按崗位設(shè)置原則設(shè)崗，加強(qiáng)崗位管理是十分必要的。只有這樣，才能使每個(gè)崗位任職者（包括管理者）嚴(yán)守權(quán)限，盡職盡責(zé)，人人做好“分內(nèi) ”工作即本職工作，組織才能精干高效。第二，嚴(yán)格崗位管理需要配合主人翁精神教育。從西方崗位管理的經(jīng)驗(yàn)看，過分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)守崗位的權(quán)責(zé)范圍，往往會(huì)限制

46、員工的工作主動(dòng)性的發(fā)揮，造成“各人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜”的局面。因此，在加強(qiáng)崗位管理的同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)主人翁精神的教育，使每個(gè)人擁有較高的思想境界，平時(shí)能做好本職工作，特殊情況需要時(shí)能挺身而出。也就是我們平時(shí)所說的“干工作不分分內(nèi)分外”的主人翁精神。第三，嚴(yán)格崗位管理要注意用人所長，開發(fā)潛能。上述崗位管理明顯體現(xiàn)了以事為中心的特點(diǎn)，即以崗位工作為中心，讓人適應(yīng)工作。比如按崗位的資格要求來選擇人、評(píng)價(jià)人和培訓(xùn)人，人必須在崗位的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)開展工作，這會(huì)在一定程度上限制了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。而現(xiàn)代人事管理為了開發(fā)人的潛能，則強(qiáng)調(diào)以人為中心，注重人與事相互適應(yīng)，在必要的時(shí)候，可以讓工作適應(yīng)人，給

47、人調(diào)換工作，為人提供施展才華的舞臺(tái)。這一點(diǎn)是值得我們注意的。譬如上述案例中，戴威森是個(gè)熱心工作、追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的技術(shù)型專家，處理技術(shù)問題 “他認(rèn)為這是最能表現(xiàn)他專業(yè)才能的領(lǐng)域”，能 “從中獲得相當(dāng)高的滿足感 ”。鑒于這種情況，如果為他安排新工作，讓他專門負(fù)責(zé)技術(shù)方面的管理，可能更有利于發(fā)揮他的作用，更符合人才資源開發(fā)的精神。思考題：1、什么是崗位？崗位有何特點(diǎn)？2、設(shè)置崗位應(yīng)遵循哪些原則？3、什么是崗位分析？崗位分析的功能何在？4、崗位分析的步驟和方法是怎樣的？1、神通公司的員工招聘和選拔計(jì)劃一、背景神通公司是一個(gè)業(yè)務(wù)蒸蒸日上的投資咨詢公司，該公司依靠政府背景和五位高素質(zhì)核心員工的努力,年業(yè)

48、務(wù)量以 200%的速度增長，現(xiàn)今，該投資公司業(yè)已一躍成為投資咨詢業(yè)的一顆閃亮的新星。該公司的總裁杜克先生因?yàn)槟贻p有為而成為眾多商學(xué)院畢業(yè)生的偶像和楷模。但是，杜克先生作為一名工商管理碩士畢業(yè)生，仍然沒有忘記早先在課堂上學(xué)習(xí)人力資源管理時(shí)，老師所提醒過的，在公司高速發(fā)展時(shí)期，加快人力資源開發(fā)的必要。因此杜克先生決定委派一位得力干將比爾先生 一名人力資源管理碩士，專門負(fù)責(zé)神通公司的人事管理。比爾先生是一個(gè)精明，學(xué)識(shí)淵博的年輕人，得知被任命為神通公司人力資源部的總經(jīng)理時(shí)，比爾先生就立即投入到人力資源部的籌建活動(dòng)中去了。杜克先生答應(yīng)每年將公司營業(yè)額的1%作為人力資源部的運(yùn)行經(jīng)費(fèi)，并認(rèn)為人力資源部的員工

49、，選擇 般的公司內(nèi)部職員即可擔(dān)當(dāng)，不必花費(fèi)太多的時(shí)間選擇。而比爾則認(rèn)為人力資源部相對(duì)于一個(gè)投資咨詢公司而言，是一個(gè)極其重要的核心部門，糟糕的人力資源部門會(huì)毀掉公司的前程。如果現(xiàn)在公司招聘了一批低素質(zhì)的人，過一段時(shí)間他們會(huì)滲透到公司的各個(gè)部門，再過一段時(shí)間他們又要為公司招進(jìn)素質(zhì)更低的人。所以，人力資源部門必須要著力加強(qiáng)。比爾因此建議杜克總裁將人力資源部門的運(yùn)行費(fèi)用從1%提高到 5%；同時(shí)，比爾還認(rèn)為公司必須改變目前在招聘工作中的隨意性和主觀性，比爾運(yùn)用在學(xué)校所學(xué)的關(guān)于人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，還專門請(qǐng)教了以前的幾位恩師，最后設(shè)計(jì)出了一整套頗為復(fù)雜的選拔和面試新員工的方案。財(cái)務(wù)主管凱爾文極力反對(duì)這套方案，認(rèn)為這將大大提高目前公司的招聘成本。而比爾則堅(jiān)持認(rèn)為執(zhí)行這套方案，將給公司帶來無法估量的收益。杜克先生則處于矛盾之中，于是決定在下周召開高層管理會(huì)議，討淪比爾先生的方案以及將來人力資源部門在公司中的地位等